Andrzej Marek, prezes Zarządu firmy Kler, o półkach cenowych w meblarstwie oraz kondycji firmy Kler.

Przez wiele lat był Pan kojarzony z Bydgoszczą. Najpierw z Bydgoskimi Fabrykami Mebli, w których pełnił Pan funkcję wiceprezesa do spraw finansowych. Później z firmą BFM Etap, w której przez ponad pięć lat był Pan prezesem Zarządu. Od 1 czerwca jest Pan prezesem Zarządu firmy Kler. Jak doszło do tego, że objął Pan tę funkcję? Skąd kierunek: Dobrodzień?

Reklama

Między zakończeniem przeze mnie pracy w firmie BFM Etap a rozpoczęciem nowego rozdziału minęło dość dużo czasu. To nie była decyzja ani przypadkowa, ani wynikająca z prostego przejścia z jednej firmy do drugiej. Z racji perturbacji w Grupie Schieder, a – następnie – po przejęciu firmy BFM Etap przez nowego inwestora w firmie zachodziło wiele zmian. Prowokowały one pytanie: „czy firm Kler jest to miejsce, w którym chciałbym nadal być?”. Bydgoskie Meble oraz BFM Etap nie były nigdy przedsięwzięciami krótkoterminowymi. Były to zawsze przedsięwzięcia związane z ludźmi, z dalszą wizją i konkretną polityką rynkową. Czasami jednak warunki się zmieniają i trzeba szukać nowych szans.

Po zakończeniu tamtego okresu zawodowego przez długi czas pozostawałem poza branżą, ale jak widać nie „wyleczyłem” się z mebli. W naszej branży jest mnóstwo ludzi z pomysłami. Chodziło mi – mówiąc kolokwialnie – o ludzi, z którymi będziemy nadawali na tych samych falach. Najpierw były prywatne kontakty, niezobowiązujące rozmowy – raczej o meblach i ich estetyce. Dopiero dużo później padło pytanie, czy nie zrobilibyśmy czegoś wspólnie. Dołączyłem do zespołu kierowniczego, ale przecież z tego zespołu nikt nie odszedł. Razem uznaliśmy, że jeśli połączymy doświadczenia: moje, choć z innej kultury produkcyjnej, handlowej i estetycznej, z tą wyższą, bardziej wyrafinowaną, to coś dobrego z tego powstanie. Jak na razie – wszystko się sprawdza.

Dobrodzień to szczególne miejsce, bo szczególnie firmy rodzinne działające długo i dobrze zarządzane – są „skazane na sukces”. W firmach rodzinnych, z tradycjami zupełnie inaczej traktuje się pracowników, obowiązuje inna, wyższa skala wartości, którymi się firma kieruje. To powoduje, że żaden pomysł – niezależnie od tego, czy jest zły, czy dobry – nie wyparowuje.

Reklama

Na ile Pańskie doświadczenia z meblami z innej półki cenowej i z innego systemu dystrybucji okazują się przydatne?

Moje zawodowe doświadczenia to doświadczenia w zarządzaniu. A podstawowe reguły zarządzania – bez względu na to, jak firmą się zarządza – pozostają takie same. Wspomniał pan o segmencie cenowym. Musimy to rozgraniczyć: z jednej strony jest marka i zarządzanie marką na rynku, a z drugiej strony firma – duży organizm, który wymaga nowoczesnego prowadzenia. Firma Kler jest firmą rodzinną, wykorzystującą najlepsze wartości i cechy tego, co się w rodzinie tworzy. Jesteśmy nastawieni na rozwój, na to, że świat wokół nas się zmienia, w związku z czym my też musimy się zmieniać.

Te przemiany zostały zainicjowane już ponad rok temu. Właściciele – Pan Piotr Kler i rodzina – widząc, w jakiej sytuacji znajduje się rynek doszli do wniosku, że trzeba się unowocześniać, przede wszystkim w zakresie sposobu zarządzania. Gdy połączyliśmy moje doświadczenia zarządcze i wiedzę na temat rynku meblowego z oczekiwaniem rodziny Kler i managerów, którzy zarządzają firmą, okazało się, że bardzo dobrze się rozumiemy i od pierwszego dnia toczymy naprawdę bardzo twórcze dyskusje.

Kler to marka, ale Kler to także grupa kapitałowa…

Tak. A w grupie kapitałowej było, jest i będzie miejsce na nowe projekty. Na przykład na obecność i rozwijanie się w innym segmencie. Nie mówię o segmencie cenowym, mówię o innym segmencie oczekiwań klientów. W ramach grupy różne przedsięwzięcia były prowadzone od lat, a jednym z takich przedsięwzięć jest Vero. Dzięki temu, że zarządzamy grupą mamy możliwość szerszego spojrzenia na nasze cele i działania. Dysponujemy dużym potencjałem produkcyjnym, który został ukształtowany na dużo wyższym niż średnia krajowa poziomie. Chodzi mi zwłaszcza o umiejętności ludzi, dbałość o jakość, też potężny ładunek kreatywności.

Większość firm stawia na szybkość i cenę, a to wymaga specjalnego, innego niż nasze przygotowania. I dlatego nie interesuje nas półka ekonomiczna. Oczywiście jest w Polsce kilka firm, które w tym zakresie doszły do mistrzostwa. Nasze atuty to jednak zupełnie coś innego. Zresztą produkując meble skórzane ciężko jest mówić o półce ekonomicznej. Bo nie da się zrobić porządnego mebla skórzanego, który będzie w salonie kosztował 2,5 tys. zł. Nie ma mowy, to już nie te czasy.

Wspomniał Pan o Vero. Jak to w praktyce wygląda? Krótko mówiąc: Vero a Kler?

Mamy swoje zakłady produkcyjne, mamy firmy, które są związane z tymi zakładami i mamy marki. Podział zadań i priorytetów jest bardzo wyraźny. Jeszcze 10-15 lat temu historia marki Kler była ściśle związana z fabryką, która zaczęła bardzo dynamicznie rozwijać sieć własnych sklepów i promować swoją markę. Z czasem marka Kler w oczach klientów przestała być utożsamiana wyłącznie z producentem skórzanych mebli tapicerowanych. Stała się ważnym graczem na rynku wnętrz i pomysłów na wnętrza. Stąd w naszych salonach od lat meble skrzyniowe, sypialnie, stoły, krzesła, dekoracje znanych europejskich marek. Ten kierunek wyznaczył – już wiele lat temu – fakt rozpoczęcia sprzedaży mebli tapicerowanych w skórze w segmencie premium. Rynek, nasi kliencie zainspirowali te zmiany i była to naturalna kolej rzeczy.

W naszej grupie już jakiś czas temu wydzieliliśmy pewne części organizacji, w których staramy się realizować nowe pomysły, np. markę Vero. Wiemy, że półka wyższa średnia i premium – choć z powodu kryzysu rozwijają się wolniej – są niezwykle obiecującymi segmentami rynku.

Tak się jeszcze zastanawiam, bo Vero to inna półka cenowa niż Kler…

Ujął bym to inaczej: chcemy, aby nasze marki mebli skórzanych były wyróżniające się w swoich segmentach. I przede wszystkim oferowały wysoką jakość – w tym zastosowanie wyłącznie skór licowych. Większość mebli, które oferowane są na rynku to meble wykonane z połączenia skóry licowej i dwoiny, żeby było taniej. Choćby tylko z tego powodu mebel Vero nie będzie w stanie konkurować ceną w niższymi segmentami. Dla Vero wyznaczyliśmy pod względem wzorniczymi i funkcjonalnym pewien katalog cech, którymi te produkty muszą się charakteryzować. Określiliśmy również, jakiego poziomu cenowego produkty Vero nie powinny przekraczać.

Zarówno w górę, jak i w dół?

Tak – zarówno w górę,  jak i w dół. Być może istotniejsze jest to „w dół”, bo nasi konkurenci w tym segmencie są bardzo aktywni. Jeżeli firma ma od początku bardzo precyzyjnie zdefiniowaną wizję swojej marki, wtedy jest to widoczne. Zarówno w ofercie handlowej, jak i w sposobie prowadzenia handlu, także w parametrach cenowych. Vero nie będzie cenowo konkurować z naszą główną marką, czyli marką Kler. Jestem zdania, że w tych wyższych segmentach rynku różnica w cenie na poziomie stu, dwustu, pięciuset złotych nie odgrywa większej roli. Chodzi o coś innego.

Marka Vero przeżyła bardzo radykalną przemianę. To marka, która w ramach grupy funkcjonuje już piąty rok, ale było niezbędne jej repozycjonowanie. Począwszy od samego produktu, a skończywszy na wizerunku marketingowym. Zostało to zrobione dość szybko, a rynek przyjął zmiany bardzo dobrze. Oczywiście dla Vero oznacza to – w segmencie średnim i średnim wyższym – ograniczenie możliwości rozwoju. Ten tort jest dziś malutki, być może, gdy skończy się kryzys, zacznie się powiększać. Z pełną świadomością nie naciskamy na zwiększenie sprzedaży. Chcemy raczej przekonać klientów, że ta marka jest pozycjonowana w sposób świadomy wychodząc naprzeciw oczekiwaniom tej grupy klientów właśnie.

W ekonomii, a ściślej mówiąc w teorii monetarnej, jednym z podstawowych praw jest prawo Kopernika-Greshama. Zakłada ono, że gorszy pieniądz wypiera z obiegu pieniądz lepszy. Nic nie ujmując oczywiście marce Vero: czy nie ma obawy, że albo wyprze ona z rynku markę Kler, albo w znacznym stopniu zawęzi ten rynek dla tej marki, albo wreszcie doprowadzi do sytuacji, w której marka Kler nie będzie już postrzegana jako półka wysoka, ale co najwyżej średnia wyższa?

Nie. Nie ma absolutnie takiej obawy. Rynek meblowy jest ogromny…

…Ale jest różny w różnych półkach cenowych. I w tej najwyższej jest jednak dużo mniejszy niż w półkach średnich czy niższych…

Upraszczając: wiadomo, że po markach ze średniej półki można oczekiwać więcej niż po markach z półek niższych. Zarówno w sferze wzornictwa, jakości produktu, jak i obsługi klienta. Z kolei w markach z wyższych półek klient oczekuje i otrzymuje najwięcej. Taka gradacja oczekiwań ma swoje źródło w innym spojrzeniu na kształtowane przez siebie wnętrza, także przez pryzmat możliwości, którymi dysponują klienci. Jak już wspominałem, pod marką Kler nie sprzedajemy tylko mebli tapicerowanych. Skórzane meble tapicerowane są jednym z elementów kompleksowego myślenia o wnętrzu.

Są klienci, dla których jedynym parametrem, który bierze pod uwagę przy zakupie jest cena. Taki klient ominie meble Kler, bo bardzo drogie, ale także i Vero, bo Vero nie jest tanie. Użył pan słowa „gorsze”. Otóż jeżeli przy produkcji mebli wykorzystuje się najlepsze doświadczenia, to można powiedzieć, że także i te meble będą najwyższej jakości w swej klasie, choć oczywiście wykorzystujące inne kanały dystrybucji. Nasi klienci – mówię tu o dystrybutorach Vero – dokładnie wiedzą, jaka jest filozofia produktu. Wiedzą, jak przebiega cały proces projektowo-produkcyjny i widzą efekt końcowy. Doświadczenie uczy, że jeśli mądrze i przejrzyście zarządza się tym procesem, to nie ma powodów do obaw. Marka Kler ugruntowuje swoją pozycję, a Vero bardzo dobrze się rozwija.

A nie kusiło firmy wejście z meblami tapicerowanymi w niższą półkę cenową?

Nie. I nie będzie kusiło. Nasze zakłady są tak zorganizowane, by produkować meble w wysokim standardzie. Co to oznacza? Otóż dużo dłużej uczą się nasi pracownicy, by osiągnąć odpowiednie przygotowanie zawodowe. Proces produkcji trwa dużo dłużej, bo detale wymagają niezwykłej staranności. To są nasze atuty, choć czasami w sensie czysto produkcyjnym – ograniczenia. Gdybyśmy chcieli to zmienić oznaczałoby, że wywracamy wszystko do góry nogami. I wtedy ten przysłowiowy „gorszy pieniądz” wyparłby „lepszy”. Tego absolutnie nie zrobimy.

Gdybyśmy chcieli konkurować w niższym segmencie cenowym, musielibyśmy mieć zupełnie inny zakład. Na pewno nie robilibyśmy tego w Dobrodzieniu. Mamy fabryki o ukształtowanym profilu działania, bardzo wiele lat doświadczeń i kapitał, który powinien służyć rozwojowi nie tylko produktów, ale i szeroko rozumianej jakości obsługi klientów. Klienci dziś już nie przychodzą do sklepów wyłącznie po meble tapicerowane czy skrzyniowe. Skończyła się era monotematycznych sklepów firmowych z asortymentem jednego tylko producenta. Proszę spojrzeć: Szynaka, Bodzio, Black Red White to są bogate, konsekwentnie kreowane koncepty wnętrz, choć przecież w nieco innych niż nasze segmentach rynku.

Jaka jest aktualna kondycja finansowa firmy Kler? Chodzi mi zarówno o tegoroczny, spodziewany poziom sprzedaży w porównaniu z latami ubiegłymi. Na ile kryzys dotknął firmę Kler?

O liczbach nie chcę mówić przed zamknięciem roku. Na pewno jednak mijające 12 miesięcy – mam na myśli wyłącznie markę Kler – zamkniemy sprzedażą na poziomie stu kilkudziesięciu milionów złotych. Ten rok był trudny i będzie nieco słabszy niż rok poprzedni. Słabszy, ale nie dramatyczny. Pierwsza połowa bieżącego roku była trudnym okresem. Wydawało się, że trzeba będzie podjąć bardziej radykalne działania niż tylko wprowadzanie na rynek nowych produktów czy kampanie marketingowe.

Od połowy roku zaczęliśmy obserwować znaczącą poprawę nastrojów wśród konsumentów. Wielu z naszych klientów uznało, że nie trzeba dłużej czekać, można już zrealizować odłożone zakupy mebli i w ten oto sposób zaczęliśmy odzyskiwać utracony rynek. W skali roku spodziewamy się jedynie kilkuprocentowego spadku w porównaniu z rokiem 2009. Uważamy jednak, że ten spadek i tak by nastąpił z uwagi na sytuację ogólną. Dlatego jesteśmy zadowoleni, że jest to tylko kilka procent, bo jak słyszymy z innych firm, w wielu z nich wyniki będą znacznie gorsze.

Kilka miesięcy  temu w firmie Kler miały miejsce protesty. Dlaczego do nich doszło i czego dotyczyły? W jednym z komunikatów określił Pan działania związkowców jako „wysoce nieodpowiedzialne i bezpośrednio zagrażające dalszemu istnieniu firmy”. Z kolei w innej wypowiedzi ostrzegł Pan, że „protesty pracowników mogą doprowadzić do zwolnień i likwidacji zakładu”. Czy rzeczywiście sytuacja była na tyle poważna, że upoważniała do tak ostrych i dramatycznych stwierdzeń?

Jest faktem, że latem w firmie Kler zostały założone związki zawodowe. Z tego co wiem – przygotowania do założenia związku trwały kilka miesięcy i rozpoczęły się na długo przed moim pojawieniem się w firmie. Dlatego nie łączę tych dwóch faktów. To, że związek powstał w momencie trudnym dla firmy – latem, w okresie osłabienia sezonowego produkcji – też może w jakimś stopniu podniosło temperaturę dyskusji. Był jeszcze jeden aspekt sprawy. Od ponad roku firma przeobraża się wewnętrznie, w niektórych obszarach działania bardzo mocno, bo np. jednym z tych przeobrażeń było połączenie dwóch zakładów w jeden. Jest to element realizowanej strategii poprawy produktywności i wydajności.

Wiadomo, że przy takich okazjach pojawiają się napięcia. Czasami wynikają z niezrozumienia celów, a czasami ze zwykłego ludzkiego sprzeciwu i obawy przed nowością. Ale to nie zatrzymuje zmian. Pojawienie się grupy pracowników, którzy głośniej niż inni wyrażali swoje zdanie na temat kierunku tych zmian było – jak sądzę – naturalną konsekwencją. Mam wrażenie, że po kilku miesiącach dyskusji, po kilku spotkaniach po stronie pracowników jest dużo większe zrozumienie i wiedza, w którym kierunku zmierzamy. Pomogły pierwsze sukcesy rynkowe, które były wynikiem tych zmian. Medialne wystąpienia przedstawicieli związków stworzyły wrażenie konfliktu, bardzo poważnego problemu, którego – mówiąc krótko – nie ma i nie było.

Rzeczywiście nie było problemu?

Nasi pracownicy mają prawo do pełnej, przejrzystej informacji – liczą się wyłącznie fakty. Nie chcemy brać udziału w dyskusji przy pomocy haseł, które niewiele znaczą. Od początku zależy mi na tym, aby przede wszystkim obronić firmę i jej potencjał, bo sytuacja rynkowa jeszcze pół roku temu była dużo trudniejsza. Udało nam się niekorzystne trendy zatrzymać, a później je odwrócić. Liczymy, że to będzie trwałe. Jeżeli pracownicy widzą, że jest mniej pracy, że nie wiadomo, czy praca będzie – pojawiają się ludzie z zewnątrz, którzy wykorzystują nastroje niepewności i namawiają do ataków na firmę.

Mamy, niestety, także i taki problem. Te ataki ze strony osób nie będących naszymi pracownikami nie ustały. To nie są nasi pracownicy, a więc nie jesteśmy w żadnym stopniu zobowiązani, aby na tematy wewnętrzne firmy rozmawiać z obcymi. Nasi pracownicy to także członkowie związków. Wszyscy potrzebują informacji i chcą wiedzieć, co się będzie działo, chcą wiedzieć, w którą stronę pójdzie firma i czy ich miejsca pracy będą istniały.

Chyba tak spokojnie jednak nie było. W stronę budynku firmy leciały przecież petardy…

Tak. Były petardy, było okrzyki. Ale większość z tych osób, które przyszły pikietować to nie byli nasi pracownicy. Przez megafony krzyczeli nie nasi pracownicy, tylko ludzie z zewnątrz. W firmie nie ma miejsca na politykę. Musimy więc chronić nasze dobre imię, naszą firmę, gdy ktoś obcy chce sytuację wykorzystać dla swoich niejasnych politycznie celów gdzieś poza Dobrodzieniem. Obawialiśmy się, że ta ingerencja z zewnątrz będzie miała poważniejsze skutki, będzie bardziej rozbijająca. Bo działania były ewidentnie wymierzone przeciwko firmie i na rozbicie załogi. Dzisiaj, gdy pierwsze emocje opadły, pracownicy wiedzą i widzą dużo więcej. Wiedzą, w jakich wartościach tkwi siła firmy. Jest, owszem, kilka osób, które się oddzieliły od reszty załogi – są to członkowie komisji zakładowej. A powinno być przecież inaczej.

Nadal są pracownikami, ale po sposobie działania i po tym co mówią widać, że niespecjalnie zależy im na tym, co będzie się działo firmą. Członkowie naszej komisji zakładowej, przynajmniej ci, którzy byli inicjatorami powstania związku to – po pierwsze – długoletni pracownicy, a po drugie – jedni z lepszych. Ale fakt, że dostali dodatkowy atut w rozmowach z pracodawcą w postaci ochrony prawnej już wielokrotnie wykorzystali. I niestety wiele z haseł, z którymi rozpoczęli działalność okazało się zwykłym kłamstwem. W gazetach pojawiły się liczby mówiące o tym, czego to pracodawca nie zapłacił i czego nie zrobił. Powiem krótko: to są bzdury. Niestety – w wielu medialnych doniesieniach przedstawiono tylko jedną stronę medalu. Firma Kler to nie tylko dobra marka, ale porządna i praworządna organizacja. Nagrody, tytuły, doskonałe opinie urzędów i budowana przez lata wiarygodność. Reputacja zobowiązuje….

Jak Pan do tego wszystkiego podchodzi?

Podchodzę do tych wydarzeń spokojnie: reprezentacja pracowników w różnych formach jest ważna. W firmie rodzinnej, takiej jak nasza, pracownicy zawsze mieli i będą mieć mnóstwo możliwości, by wypowiedzieć swoje zdanie, by wpływać realnie na rozwój firmy. I jeszcze jedno – dowodem na to, że nie chodziło tylko o sprawy socjalno-pracownicze jest sposób, w jaki odbył się atak na moją osobę. Czegoś takiego w życiu nie widziałem, ale cóż – niektórych ludzi bezkarność ośmiela. Ja oczywiście nie zostawię tego bez konsekwencji – będą działania prawne, tym razem z mojej strony. Bo ani ja nie znalazłem się tutaj przypadkiem, ani sytuacja – mam na myśli zmiany w firmie – nie jest przypadkowa.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał: Marek Hryniewicki

Wywiad został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 2/2010