Marże producentów mebli i poprawa wydajności to m.in. tematy rozmowy z Piotrem Domańskim, dyrektorem ds. technologii w firmie Akademia Technologii oraz właścicielem firmy konsultingowej AT Piotr Domański.

Piotrze, przez kilka ładnych lat spotykaliśmy się w Poznaniu, na targach „Drema”. Na stoisku firmy IMA przegadaliśmy wiele godzin i nigdy nie przyszłoby mi do głowy, że możesz odejść. Ile to lat trwała Twoja praca w firmie IMA?

Reklama

Dokładnie 11 lat, z czego na stanowisku prezesa IMA Polska – 7 lat. Była to ciekawa praca. W końcu IMA to firma oferująca bardzo wysoki poziom techniczny maszyn, bardzo wysoki poziom techniczny sterowania tych maszyn. To firma realizująca globalnie duże projekty, w dużych systemach produkcyjnych, wiążących maszyny z systemami IT. A – jak wiesz – przygotowanie systemu produkcyjnego to właściwie opracowanie całej technologii w zakładzie: od początku aż do końca, łącznie z systemami zarządzania produkcją, wyliczeniem wydajności poszczególnych elementów, gniazd technologicznych, maszyn.

Słowem: duża szkoła. Bardzo duża szkoła. W związku z tym, jako prezes, bardzo wiele czasu poświęcałem nie tylko tematom związanym z zarządzaniem firmą. Cały czas się uczyłem, bo chciałem się tego uczyć. Jak wiesz – angażowałem się też chętnie po stronie sprzedaży. W praktyce wyglądało to tak, że 3-4 dni w tygodniu byłem „w trasie”, u klientów, u których rozwiązywaliśmy problemy techniczne i staraliśmy się przekonać do naszej koncepcji.

Z jakim skutkiem?

Czasami się udało, czasami się nie udało – bo tak jest w biznesie. Ale każde spotkanie z klientem, każde ustawienie, skonfigurowanie maszyny – to też była ciekawa szkoła, pożyteczna nauka. Szczególnie, że każdy klient – chociaż produkcja jest niby ta sama – ma jakieś swoje technologiczne, materiałowe tajemnice, jakieś własne doświadczenia, przy których można się dużo nauczyć. Kontakt z klientem to kontakt z ludźmi, a każdy normalny człowiek, taki ja, potrzebuje dużo kontaktu z ludźmi. Nie żałuję ani trochę tych lat, ale wiadomo, że nie można być wiecznie prezesem. Szczególnie, że od strony fizycznej i psychicznej było to dla mnie dużym obciążeniem.

ZOBACZ TAKŻE: Czas na zmianę mentalności

Mówi się czasami, że ludzie się rozstają, bo pewien układ się wyczerpał. Ze mną i firmą IMA było podobnie. Do głosu doszło nowe kierownictwo firmy IMA. Pojawiły się trochę inne koncepcje zarządzania firmą, nie zawsze zgodne z moimi koncepcjami. Nie zawsze – moim zdaniem – zgodne z mentalnością polskiego klienta. Trzeba było zatem się rozstać. Może też dlatego, że miałem zbyt dużo wiedzy i zbyt dużo doświadczenia. Gdy człowiek ma mniej wiedzy i mniej doświadczenia, to łatwiej mu przyjąć inne rozwiązania niż sam sobie wypracował. Decyzja ta w mojej głowie dojrzewała już od kilkunastu miesięcy i w końcu trzeba było powiedzieć: stop. Chociaż miałem jeszcze jakieś pomysły, trzeba było wyhamować. I dla zdrowia, bo moje ostatnie miesiące w IMA Polska to wyczerpująca mnie przede wszystkim psychicznie praca w narastającym stresie i z powodów lojalności wobec niemieckiej firmy-matki.

11 lat to szmat życia. Nagle odzyskałem wolność, ale straciłem stabilność, bo pojawiło się pytanie: co dalej?

Przerwę Ci jednak w tym momencie. Mówiłem o swoim zaskoczeniu spowodowanym Twoją decyzją, ale dla klientów z rynku polskiego byłeś przysłowiową twarzą IMA. Gdy na początku ubiegłego roku rozeszła się informacja, że odchodzisz z firmy IMA, to pierwszymi reakcjami było niedowierzanie. Co? Piotr Domański odchodzi z IMA? To niemożliwe, bo IMA Polska i Piotr Domański to jedno.

Nie wiem, co powiedzieć… Zdaję sobie sprawę, że byłem w branży rozpoznawalny. Dzisiaj mogę też przeprosić wiele osób, bo nie wszystkich poznaję. Przez 11 lat tych twarzy było tyle, że czasami na targach mówią mi: „cześć”, ja odpowiadam: „cześć”, ale głupio mi pytać, skąd my się właściwie znamy. Faktycznie, z dniem 31 stycznia ubiegłego roku zakończyłem pracę w firmie IMA Polska. Od 31 stycznia do 30 czerwca byłem na urlopie. Trochę w tym czasie odpocząłem, ale i zacząłem tworzyć zręby tego, co bym chciał robić.

To wcale nie jest tak, że jak człowiek ma dużą wiedzę, jest specjalistą, to praca czeka na niego w kolejce. Mogłoby się to zresztą odbyć kosztem kogoś innego – gdybym miał „wskoczyć” na jego miejsce, a taki układ mnie nie interesował. Poza tym ja jednak po tych 11 latach czułem się najzwyczajniej w świecie wypalony. Doszedłem psychicznie do siebie w lipcu. Dopiero wtedy zrozumiałem, że można żyć bez IMA. Że te zabawki się skończyły i że są nowe zabawki, które sam będę musiał sobie układać.

Moje odejście z IMA odbyło się w bardzo dżentelmeńskiej atmosferze, nie było jakichś pretensji, żalu, rozliczeń. Z centrali firmy z Niemiec za swoją pracę dostałem bardzo dobrą opinię.

Gdybyś dzisiaj wziął kartkę papieru, podzielił ją na pół i po jednej stronie napisał: „sukcesy”, a po drugiej „porażki”, to jak ten bilans by wyglądał?

Sukcesem było życie zawodowe, porażką – życie prywatne, bo życie zawodowe odbywało się kosztem życia prywatnego. IMA dała mi naprawdę bardzo dużo – to jest sukces. Pytanie tylko – i to z kolei jest porażka – czy nie zostało to okupione zbyt dużym wysiłkiem? Tylko z drugiej strony – nie potrafię inaczej, nie umiem angażować się „na pół gwizdka”. Dzisiaj spotykam swoich byłych klientów, którzy mówią: „Piotr, przyjedź, popatrz na naszą produkcję, na nasze koszty, na pewno nam pomożesz”. Ludzie mi ufają. Umiałem być dla nich człowiekiem. To – obok specjalistycznej wiedzy, która stała się moim udziałem – jest największy sukces.

Rozumiem zatem, że pozostajesz w branży?…

Podjąłem decyzję o stworzeniu własnej firmy, a właściwie dwóch: spółki z ograniczoną odpowiedzialnością – Akademia Technologii, razem z kolegami z Katowic i swojej prywatnej – AT Piotr Domański. Wynika to stąd, że pewne tematy mogę prowadzić samodzielnie, a pewne prowadzimy wspólnie.

Dlaczego stworzyłem Akademię Technologii? Jestem przekonany, że efektywność inwestycji poczynionych w polskiej branży meblarskiej, także przy udziale funduszy unijnych, powinna być większa. Wydaje mi się, że polscy producenci często kupowali nowe maszyny, drogie maszyny, z dobrych firm, ale niedopasowane do swojego systemu produkcji, technologii i systemu sprzedaży. Wiele o tym rozmawialiśmy, że dzisiaj świat idzie w kierunku produkcji jednostkowej i małoseryjnej, co znaczy, że maszyny trzeba przestawiać szybko i precyzyjnie. Nie ma czasu na dłuższe przestawianie maszyny niż kilkanaście sekund. Jeżeli dane element wykonuję w kilku sztukach, a czas przestawiania to kilka-kilkanaście minut, to ile elementów mogę na tej maszynie zrobić w ciągu jednej zmiany?

Tutaj potrzebne jest pewne zrozumienie, zmiana mentalności, o czym także wiele razy i długo rozmawialiśmy. Zdaję sobie sprawę, że często firmy kupując maszyny kierują się wyłącznie lub przede wszystkim ceną, co nie zawsze skutkuje tym, że maszyna jest wyposażona odpowiednio do tego, co ma robić. Co z tego, że maszyna była o 30% tańsza, skoro jej wydajność jest 3 razy mniejsza niż w maszynie o 30% droższej.

I dochodzimy tutaj do kolejnego tematu, jakim są marże producentów mebli w Polsce…

Jeżeli w naszej branży przyglądamy się kosztom, to musimy zwrócić uwagę na wydajność. W Polsce marże producentów mebli są na poziomie 2,5-3%. To widać ze statystyk. Za takie marże nie można odnowić parku maszynowego, nie ma szans na rozwój firmy. To jest wegetacja. Oczywiście można rozwijać firmę na bazie kredytów, ale kredyt kosztuje. Tymczasem marże producentów mebli w Niemczech zaczynają się od 15%. Właściciele niemieckich firm mają zatem pieniądze na rozwój.

Mówiłeś, że marże producentów mebli w Polsce są na poziomie 2,5-3%. Chcąc wejść na poziom 15% można albo zwiększyć cenę, albo zmniejszyć koszty. To pierwsze wyeliminuje nas z rynku, bo takiej ceny rynek nie zaakceptuje, pozostaje zatem zmniejszenie kosztów…

Masz rację. Przy czym musimy sobie powiedzieć jedno: koszty zakupu surowców, komponentów, akcesoriów mamy na takim samym poziomie. Gdzie zatem możemy szukać oszczędności?

Właściwie już wcześniej udzieliłeś odpowiedzi na to pytanie: w poprawie efektywności i wydajności. To sprawi, że marże producentów mebli w Polsce mogą wzrosnąć.

Dokładnie tak. Mówi się, że wydajność w polskich fabrykach jest 4 razy mniejsza niż w fabrykach na Zachodzie…

4 razy??? Nie pomyliłeś się? O tym, jakie są marże producentów mebli w Polsce to wiem, ale 4-krotnie mniejsza wydajność jest dla mnie zaskoczeniem…

Wydaje mi się, że nawet więcej niż 4 razy. W związku z tym jest dużo do zrobienia. Tutaj widzę miejsce dla siebie. Aktualnie robię audyty w firmach, siedzę po 3-4 dni na produkcji, przyglądam się procesowi produkcyjnemu, technologiom, poznaję zakres i wielkość zleceń, po czym wskazuję, gdzie leżą błędy w organizacji produkcji. A najczęstszym błędem – mówiłem już o tym – są długie czasy przestawiania maszyn.

Wyobraźmy sobie, że robimy produkcję po 30 elementów i mamy wiertarkę przelotową, na której ustawiamy wszystko ręcznie: X, Y, Z i wymiana głowic wiertarki. W niektórych fabrykach takie przestawienie trwa 10 minut, w innych 15 minut, a w innych 30 minut. Wynika to z możliwości ludzkich, ale także z tego, że w polskich fabrykach pracuje wiele starych wiertarek, których precyzyjne ustawienie jest praktycznie niemożliwe. Przyjmijmy, że średni czas przestawienia takiej wiertarki to 15 minut, bo dla mnie to rozsądny czas. Jeżeli planujemy 50 przestawień na zmianę, to okaże się, że nie zrobimy zaplanowanej pracy, bo całej zmiany zabraknie na same tylko przestawienia. Robimy zatem 15 przestawień, 20 przestawień w ciągu zmiany. A przecież możemy zejść przy wiertarkach CNC do poziomu maksymalnie 50 sekund na jedno przestawienie. A zatem na 50 przestawień będziemy potrzebowali niewiele ponad 40 minut. Tutaj są ogromne rezerwy.

To prawda…

Inny przykład. Na pilarce robimy optymalizację wycinania formatek. Dział technologiczny pracuje na innym optymalizatorze, produkcja sama sobie optymalizuje u siebie jeszcze raz, a maszyna w tym czasie stoi, nie pracuje.

Czytaj także: Jak obniżyć koszty produkcji?

Następny przykład. Przy cięciu formatek na pilarce zostaje nam dużo resztek płyt. Te resztki najczęściej stoją pod ścianą i czekają nie wiadomo na co. Musimy wprowadzić taki system, który puszczając zlecenia na optymalizacji najpierw będzie szukał resztek i realizacja zlecenia będzie się zaczynała od tej resztki. Tutaj leżą bardzo duże koszty. A jest jeszcze tyle innych obszarów, w których można te koszty obniżyć – zarówno w biurze, jak i na produkcji.

Ale chcąc precyzyjnie powiedzieć o firmie trzeba ją najpierw zbadać…

Właśnie. Stąd moje wyjazdy audytowe – współpracuję z Międzynarodowym Instytutem Outsourcingu z Elbląga i w ramach tej współpracy zajmuję się problemami technologiczno-produkcyjnymi. Robimy audyty współfinansowane w 85-90% przez Unię Europejską. Najpierw oceniany jest stan obecny firmy: sprawdzamy bilans, rachunek zysków i strat, zatrudnienie, kierunki sprzedaży, marketing oraz – to już moja rola – produkcję i technologię. Sprawdzam dobór maszyn, czasy przestawiania, znajduję błędy, które tam mają miejsce. Ocena, które wtedy powstaje definiuje dalsze cele i środki do ich realizacji.

Zmiany dotyczą zwiększenia wydajności – zarówno w biurze, jak i na produkcji. Chodzi przede wszystkim o przygotowanie produkcji, projektowania mebli, całej dokumentacji, a także kontrolę nad produkcją. Drugi audyt ma za zadanie stworzenie koncepcji, dobranie do tego odpowiednich maszyn, stworzenie budżetu i wybór optymalnej wersji, dopasowanej do firmy. Audyt zgodny jest ze standardami unijnymi i jest on podstawą do ubiegania się w najbliższych latach o uzyskanie dofinansowania. Istotne jest, że praca ta wykonywana jest we współpracy ze specjalistami Wydziału Technologii Drewna SGGW w Warszawie.

Polskie firmy meblarskie muszą tworzyć systemy produkcyjne: to jest pełna współpraca systemów ERP, systemów zarządzania produkcją i systemów przygotowania produkcji połączonych z maszynami i sterujących planowaniem, produkcją, kontrolą produkcji. Jeżeli tego nie osiągniemy, to nie osiągniemy obniżki kosztów, a jak nie osiągniemy obniżki kosztów i zwiększenia wydajności, to może być kiepsko.

Na ile polska branża meblarska jest na to otwarta?

Trudno mi oceniać całą branżę meblarską. Swoje działania skupiłem na średnich firmach. Duże firmy mają swoich specjalistów, trudno byłoby mi z nimi współpracować – nie byłbym dla nich partnerem. Współpracuję z firmami, które zatrudniają od 30 do 150 osób. Są to firmy, których najczęściej nie stać na specjalistów w tym zakresie i w związku z tym widzę dla siebie pole do popisu. Bardzo często inicjatywa wychodzi od tych firm, wiedzą, co umiem, mają do mnie zaufanie i wiedzą, czego ode mnie wymagać. Oni są otwarci.

Mówiłeś o dofinansowaniu audytów przez Unię Europejską. To chyba dość śliski temat, czego dowodem jest choćby niedawna skarga Związku Niemieckiego Przemysłu Meblarskiego (VDM) i Związku Niemieckiego Przemysłu Mebli Mieszkaniowych (VddW) do Komisji Europejskiej postulujących sprawdzenie unijnych dotacji na modernizację polskich zakładów…

To gra polityczna. Ich boli, że polski inwestor wydaje o połowę mniej niż oni. Natomiast jeżeli popatrzymy na statystyki, to dla nich marże producentów mebli na poziomie takim jak w Polsce są nie do zaakceptowania. Co się stanie, kiedy skończy się dofinansowanie, kiedy polski inwestor zamiast wyłożyć milion będzie musiał wyłożyć 2 miliony i spłacać to albo w kredycie, albo w leasingu? Te kilka procent marży może mu nie wystarczyć.

Jeżeli to gra polityczna, to dlaczego niemieccy kupcy kupują w Polsce, a nie w Niemczech? Polskie firmy modernizowały zakłady nie tylko dlatego, że były środki unijne na ten cel, ale także dlatego, że miały zbyt na swoje meble.

W gospodarce kapitalistycznej nie można czegoś zakazać. Grupy zakupowe mają swoją politykę: od polskiego producenta kupują za tyle, a od niemieckiego – za tyle i na polskich dostawcach realizują wyższe marże, w efekcie marce producentów mebli w Polsce są takie a nie inne..

Czy Twoim zdaniem, jak skończą się pieniądze unijne, to polska branża meblarska będzie nadal konkurencyjna a marże producentów mebli mogą wzrosnąć?

Bardzo bym chciał, by tak było. Ale stanie się tak tylko wtedy, kiedy unijne pieniądze zostaną wydane właściwie – gdy posłużą do faktycznego zmniejszenia kosztów produkcji, a nie na zasadzie: podoba mi się ta maszyna, więc ją kupię.

A takie postawy dominują?

Nie twierdzę, że dominują, ale się z nimi dość często spotykam. Branża na pewno nie padnie, chociaż niektóre firmy zapewne znikną z rynku. Zostaną Ci, którzy będą wiedzieli, o co w tym wszystkim chodzi.

Dziękuję za rozmowę. A branży życzymy, by marże producentów mebli jednak rosły.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki