Branża

Płakać i płacić, ale robić

Ryszard Rychlik na pikniku rodzinnym Profim, 2001 r.

Płakać i płacić, ale robić

Rozmowa z Ryszardem Rychlikiem, współzałożycielem i wieloletnim prezesem Zarządu firmy Profim.

Reklama
Banner All4Wood 2024 - 750x100

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 2), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2018 r. Poniżej trzynasty rozdział tego wywiadu. Dwunasty rozdział można przeczytać tutaj: Racjonalizacja kluczem do IKEA

Powiedział Pan, że w chwili przejęcia Zakładu Elementów Automatyki rósł Wam rynek krajowy. Chciałbym, byśmy teraz porozmawiali o tym właśnie rynku. Ile w roku 1996 Profim sprzedawał w kraju?

W 1996 roku mieliśmy bardzo mizerny eksport i myślę, że Polska stanowiła siedemdziesiąt, może nawet osiemdziesiąt procent. Pomijam oczywiście IKEA.

Tak, tak, oczywiście. Pan już wcześniej zaznaczył, że IKEA to dla Państwa klient specjalny. Czyli innymi słowy ta sprzedaż wynosiła wtedy siedemdziesiąt-osiemdziesiąt procent z wyłączeniem IKEA.

Dokładnie tak. Potem sprzedaż w Polsce zaczęła maleć, pojawił się eksport do Rosji, później zaczęliśmy współpracować z Zachodem – pojawiły się jakieś pierwsze wysyłki do Holandii, do Niemiec, do Anglii.

I doszliście Państwo dzisiaj do jakiego poziomu?

Jeżeli odrzucimy IKEA, to dominujące są Niemcy – w 2016 roku po raz pierwszy obroty w Niemczech przekroczyły co do wartości bezwzględnej obroty w Polsce. W całej sprzedaży firmy Polska stanowi dzisiaj dwadzieścia pięć procent, a wyłączając IKEA – ponad trzydzieści procent.

Wspominał Pan wcześniej o współpracy choćby z Wiktorem Cyroniem, który zamawiał całe kontenery mebli z Tajwanu, ale to były jeszcze czasy importu…

To były czasy importu i sprzedaży tych mebli. Ta sytuacja dotyczyła wielu klientów, którzy mieli sklepy i sprzedawali nasze pozłacane meble. Powiem uczciwie, że część, może nawet ponad połowa z nich pozostała naszymi klientami w krzesłach biurowych i oni też się przebranżowili, dziś specjalizują się w sprzedaży mebli biurowych.

Meble biurowe, krzesła biurowe to takie specyficzne produkty, że raczej tradycyjne salony meblowe nie mają ich w ofercie…

Tak jest.

…Trzeba zatem tę sieć sprzedaży budować inaczej.

Zgoda. Ale są przykłady – chociażby taki Helikon i pan Robert Bunicz, który najpierw kupował u nas pozłacane meble i je sprzedawał, a później się przebranżowił i specjalizuje się tylko w meblach biurowych, czyli poszedł w tym samym kierunku co my. I całkiem sporo było w Polsce takich przykładów. Skoro rozmawiamy teraz o budowie rynku krajowego, to musi Pan wziąć pod uwagę, że my wtedy raczkowaliśmy, nie mieliśmy wiedzy, popełnialiśmy błędy, uczyliśmy się, jak ten rynek jest zorganizowany zagranicą i na tej podstawie tworzyliśmy go w Polsce.

Jak zatem Profim budował sieć sprzedaży w kraju?

Tworzyliśmy sieć dilerską – to było bardzo ważne. Udział w targach w Poznaniu też nam bardzo pomógł, ale po paru latach zrozumieliśmy, że wszyscy nas znają i my wszystkich znamy. Wspólnie z branżą biurową zdecydowaliśmy, także z Nowym Stylem, że nie ma sensu dalej wystawiać się na targach poznańskich, bo nie pozyskamy więcej klientów, a z kolei z rynków zagranicznych zbyt wielu ludzi nie przyjeżdżało wtedy do Poznania. Co do budowy sieci sprzedaży, to faktycznie budowaliśmy tę sieć dilerską i wymyślaliśmy różne rzeczy.

Jakie na przykład?

Po pierwsze – właściwy system rabatowania. Stwierdziliśmy, że musimy szanować dużych klientów, którzy mają własne showroomy, którzy inwestują w te ekspozycje swoje pieniądze. Myślę, że tym, czym wygraliśmy i dzięki czemu zbudowaliśmy dobrą, bardzo profesjonalną sieć sprzedaży w Polsce, była bardzo duża transparentność i przewidywalność Profim – to po drugie. Transparentność, gdyż nasze warunki handlowe od początku były opisane, przestrzegaliśmy ich, nie ulegaliśmy pokusie, by sprzedawać bezpośrednio, tylko sprzedawaliśmy przez dilerów, podczas gdy inni próbowali ominąć dystrybutorów i samemu sprzedawać. My – nie. Po trzecie – jeśli umówiliśmy się na jakieś warunki, to – było takie moje powiedzenie: Wszyscy w firmie mogą płakać i płacić, a trzeba zrealizować. Czyli to, co przyrzekliśmy trzeba zrobić.

Budowa Hali Profim na ul. Górniczej 8 w Turku, 2005 r.
Budowa Hali Profim na ul. Górniczej 8 w Turku, 2005 r.

Lepiej stracić milion złotych, ale nie stracić twarzy, niż zarobić dodatkowy milion, ale stracić twarz?

Dokładnie tak. Ta dewiza przyświecała nam od początku i dilerzy szybko nam zaufali. Były takie sytuacje – zwłaszcza na początku – że nie bardzo chcieli mówić, jaki to jest przetarg, dokąd krzesła pójdą, ale my mówiliśmy: Powiedzcie nam, my wam będziemy doradzali, nie zdradzimy nikomu. I potrafiliśmy zbudować pełne zaufanie. Myślę, że byliśmy też pionierami w budowaniu właściwego cennika.

A co to znaczy: Właściwy cennik?

To cennik, który dzielił krzesła na kategorie, dzielił na kategorie tkaniny i wprowadzał system rabatowania. Byliśmy tu pionierami, sami to wymyślaliśmy i tu raczej konkurencja nas kopiowała niż odwrotnie.

Za co dajecie Państwo dodatkowe rabaty?

Za posiadanie własnego showroomu – o tym już wspominałem, za płatności, za bycie Top Partnerem, bo z czasem stworzyliśmy taki specjalny program dla wybranych klientów. I udało nam się chyba stworzyć bardzo dobry, lojalny zespół dystrybutorów. Plus – muszę o tym powiedzieć – mieliśmy bardzo przewidywalną załogę w osobach regionalnych dyrektorów sprzedaży. Na początku były to oddziały, które później polikwidowaliśmy.

Dlaczego?

Bo zrozumieliśmy, że my, własnym transportem jesteśmy w stanie dowieźć meble do każdego zakątka Polski, prosto z fabryki, bez dodatkowego przeładunku. I lepiej, gdy regionalny dyrektor sprzedaży jest doradcą dla dystrybutora, pojedzie do klienta, zrobi dobrą prezentację. Tak to dzisiaj funkcjonuje: mamy stały zespół dyrektorów regionalnych. Na dobrą sprawę przez ostatnich dwadzieścia lat, z tych regionalnych dyrektorów sprzedaży na początku odszedł jeden i później jeszcze jedna osoba. Reszta to wciąż ci sami ludzie.

A ilu ich w sumie jest?

Sześciu.

Czyli macie Państwo podzieloną Polskę na sześć regionów sprzedażowych?

Podział jest na pięć regionów z tym, że w Warszawie działa dwóch dyrektorów regionalnych. Jest to bardzo dobra, zgrana załoga, która ma zaufanie do siebie, co też nie jest takie łatwe. Proszę zauważyć, że często kilku dilerów z różnych części Polski startuje do jednego przetargu, tu jest bardzo ważna komunikacja, uzgodnienia i wyzbycie się tej pokusy, by to mój wygrał i bym ja zgarnął prowizję.

No tak, bo przetarg, do którego startuje kilku dystrybutorów obsługiwanych przez różnych regionalnych dyrektorów sprzedaży może prowadzić do sytuacji, w której ci dyrektorzy zaczynają konkurować ze sobą.

Dokładnie tak. I to była nasza wielka wartość, że zbudowaliśmy taki zespół. Plus mamy bardzo dobrych dystrybutorów, o których mógłbym mówić w samych superlatywach.

A nie miał Pan nigdy takich pokus, by stworzyć w Polsce własną firmową sieć sprzedaży?

To nie jest łatwe, bo krzesła biurowe sprzedaje się razem z meblami biurowymi. Same krzesła rzadko kiedy się sprzedają. W związku z tym trzeba było dysponować – mając własne salony – meblami.

Może zatem dobrym pomysłem byłoby dogadanie się z jakimś dobrym producentem mebli biurowych i stworzenie wspólnych salonów? Tego typu sytuacje zdarzały się już choćby w meblach mieszkaniowych.

Tak, tylko proszę zauważyć, że gdybyśmy postawili na jedną fabrykę mebli i zrobili wspólne salony, to pozostałe fabryki mebli przestałyby być naszymi klientami. A tak wszyscy najwięksi gracze w meblach biurowych są naszymi klientami. A raczej: ich salony i ich dystrybutorzy są naszymi klientami.

Wspomniał Pan o sieci Top Partner. Jak rozumiem, to był projekt, który narodził się nieco później niż w latach dziewięćdziesiątych. Jak doszło do jej powstania?

Tak, to powstało kilkanaście lat temu. Uznaliśmy, że inne koszty ma ktoś, kto dysponuje pięknym salonem, do którego może zaprosić klienta, zaprezentować krzesła, meble, wytłumaczyć – bo to kosztuje. A inne ma ktoś, kto ma firmę w przysłowiowej teczce, samochód i jeździ do klienta z katalogiem i mówi, że jest wiarygodny i ma dobre ceny.

Ale oczywiście może być jak najbardziej wiarygodny.

Tak, oczywiście, jak najbardziej. Tylko proszę zauważyć, że może być tak: sprytny klient pójdzie do salonu, obejrzy, a potem kupi taniej u tego pana z teczką. Nam zależy na profesjonalnej obsłudze klienta, na profesjonalnej sprzedaży, w związku z czym musimy budować sieć profesjonalnych dystrybutorów, których nazwaliśmy Top Partnerami. Określiliśmy sobie, że w średnim mieście może być jeden, góra dwóch Top Partnerów.

Średnim, czyli liczącym ilu mieszkańców?

Pięćdziesiąt do stu tysięcy. Natomiast w dużych miastach mamy po kilku Top Partnerów. Ale w Warszawie na przykład mamy kilkunastu.

Kto może zostać Państwa Top Partnerem?

Po pierwsze ktoś, kto spełni wymóg poziomu obrotów. Po drugie musi mieć showroom, w którym musi mieć jakieś minimum ekspozycyjne naszych krzeseł, które my wymagamy.

Jakie płyną z tego korzyści dla takiej firmy?

Promocja na naszej stronie internetowej, lepsze warunki handlowe – lepsze ceny, lepsze terminy.

Jak liczbowo rozwijała się sieć Top Partnerów?

Gdy zdecydowaliśmy o utworzeniu sieci, to tak ustawiliśmy warunki, by spora grupa naszych dużych odbiorców je spełniała, a następni mieli szansę później dołączyć.

A dzisiaj ile ta sieć liczy?

Osiemdziesiąt placówek.

Czy macie Państwo takie sytuacje, że w jakimś mieście działa Wasz Top Partner, a jednocześnie w tym samym mieście jest jakiś mniejszy Wasz dystrybutor, niebędący Top Partnerem?

Tak, oczywiście.

I te placówki ze sobą nie konkurują?

W jakiś sposób ktoś jest zapewne niezadowolony.

A nie mają do Was pretensji?

Może mają, ale – tak, jak powiedziałem – Profim jest bardzo transparentny. Myśmy określili warunki, jakie trzeba spełnić i jeżeli ktoś je spełnia, to staje się naszym Top Partnerem. Nie możemy na nikim niczego wymuszać.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Ryszardem Rychlikiem w rozdziale: Ani jakości, ani designu