Rozmowa z Ryszardem Rychlikiem, współzałożycielem i wieloletnim prezesem Zarządu firmy Profim.

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 2), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2018 r. Poniżej dwunasty rozdział tego wywiadu. Jedenasty rozdział można przeczytać tutaj: Biznes z urzędem skarbowym

Wiosną 1996 roku mamy taką oto sytuację: mniejszy zjadł większego, chociaż to danie trudno było nazwać jakimś wyjątkowym kąskiem, bo Profim, który zatrudniał wtedy około siedemdziesięciu pracowników kupił przedsiębiorstwo z załogą liczącą ponad sto dwadzieścia osób, a nowy nabytek to firma – delikatnie mówiąc – w nie najlepszej sytuacji finansowej, z dużym bagażem socjalnym. Trzeba mieć pomysł, jak ten zakup skonsumować. Pan miał taki pomysł?

Nasza sytuacja była wtedy następująca: rósł rynek krajowy, natomiast rynek eksportowy, przede wszystkim do Rosji, w tym okresie rósł jeszcze szybciej. Ba, mniej więcej w tym czasie mieliśmy epizod z jednym z klientów rosyjskich, który chciał być naszym partnerem i powołaliśmy spółkę joint venture w Moskwie. Jednak tym, co nam wtedy bardzo pomogło w zagospodarowaniu mocy produkcyjnych w Zakładzie Elementów Automatyki było pojawienie się IKEA.

A to IKEA Was znalazła, czy też Pan się do nich zgłosił?

To było tak, że jeden ze wspólników dostał ofertę kooperacji, ale niespecjalnie go to interesowało, więc namówił mnie: Jedź Rysiu do Warszawy, jest wystawa, zobaczysz, czy coś tobie pasuje, by rozpocząć produkcję.

Tym wspólnikiem był Bogdan Kaczmarek?

Nie, nie, to był Andrzej Opłatek. Pojechałem do Warszawy i okazało się, że była to wystawa wyrobów, których potencjalnych wykonawców poszukiwała w Polsce IKEA. Wyselekcjonowałem dwa krzesła: jedno o nazwie „Korpo” i drugie o nazwie „Sarna”. „Korpo” jest do dzisiaj używane w kantynach IKEA na całym świecie – metalowe nóżki, sklejka z dużą liczbą otworów, otoczenie sklejki stanowi okrągła rura, do tego przyspawane, wygięte w pająkowaty sposób cztery nogi, dwa wsporniki do oparcia i wąskie oparcie ze sklejki gięto-klejonej.

Miał Pan już doświadczenie z pracy ze sklejką?

Właśnie na tym polegał problem. To krzesło było dla nas o tyle trudne, że trzeba było znaleźć wykonawcę tej sklejki giętoklejonej. Znaleźliśmy wykonawcę, który zrobił nam to oparcie dobrej jakości. Siedzisko było dużo prostsze, bo wprawdzie też w 3D, ale bardziej płaskie. Problemy pojawiły się dwa: jak zrobić tanio stelaż i jak zrobić dziurki w siedzisku.

I jak je Pan rozwiązał?

Pamiętam, że popisałem się innowacyjnym pomysłem – tylko dlatego, że byłem elektronikiem, a nie mechanikiem… Otóż wszyscy robili te otwory metodą wiercenia, ale żeby wywiercić taką liczbę otworów musiałaby być jakaś wiertarka wielowrzecionowa. Ale w zakładzie mówią mi: Nie, nie, to zbyt bliskie odległości, nie da się tego skonstruować. Bo rzeczywiście – otwory były bardzo blisko siebie. A nawiercanie w sposób pojedynczy, czy nawet zespołowy byłoby bardzo pracochłonne i drogie. Wpadłem na pomysł i mówię: Słuchajcie, a czy nie można tego wydziurkować na prasie?

Co na to powiedzieli Pańscy mechanicy?

Oczywiście ci nasi inżynierowie patrzyli na mnie jak na wariata. Przypomnę, że kupiliśmy zakład, którego największą wartością nie były mury czy stare maszyny, tylko załoga, w tym narzędziownia i pracownicy głównego mechanika, czyli działu, w którym te precyzyjne rzeczy powstawały. No nie, metal się dziurkuje, nie drewno. A ja pytam: Czy ktoś próbował w drewnie? Nie? To spróbujmy. I co się okazało? Pomyliliśmy się tylko co do jednego: że dziurkowanie tych otworów z góry na dół powodowało, że u góry były wgniecenia, a piękna powierzchnia wyszła od dołu. Czyli wystarczyło tylko zrobić narzędzia odwrotnie, nie trzeba było tego szlifować, tylko pomalować. To był znakomity pomysł, bo obniżyliśmy mocno koszty.

Powiedział Pan w IKEA o swoim pomyśle?

IKEA początkowo nie wiedziała o tym, dopiero potem się dowiedziała, jak to robimy. W ten oto sposób zabraliśmy pracę Francuzom – przyznali się, że cała wieś żyła z produkcji „Korpo”, a tu nagle produkcja przeszła do Polski. W ten sposób mieliśmy sklejkę opanowaną.

Domyślam się, że metalowe nóżki i rury nie były dla Pana problemem, bo mógł je wykonać Zakład Elementów Automatyki.

I tak, i nie. Ten pierścień z rury był dla nas drugim problemem. Jak ci moi pracownicy wyginali ten pierścień i spawali, to było drogie, bo był duży odpad. Ja mówię: Słuchajcie, to nie ma siły, trzeba wziąć bęben, nawinąć tę rurę dookoła na ten bęben. Z całej długości sześciu metrów ileś pierścieni się zrobi. Następnie rozciąć piłą, dogiąć, zgrzać albo zespawać.

Po tym jak wypalił Pański pomysł z dziurkowaniem sklejki inżynierowie już chyba bez mrugnięcia okiem zaakceptowali ten pomysł?

Otóż nie, znowu patrzyli na mnie jak na wariata. Zrobiliśmy bęben, silnik, który nawijał rurę, okazało się, że odpad to był początek i końcówka. To był drugi pomysł racjonalizatorski, który pomógł obniżyć koszty i wejść z produkcją do IKEA z godziwą marżą. Wszyscy mówią, że na IKEA zarabia się niewiele, ale jak sprytnie się to zrobiło, to była godziwa marża.

A IKEA wiedząc o tym pomyśle nie usiłowała zbić tej marży?

No nie. Potem były oczywiście negocjacje, musieliśmy kiedyś to oddać, ale na początku dało nam to dużego kopa i pracę dla ludzi. To było pierwsze krzesło, potem było krzesło „Sarna”, w którym robiliśmy i stelaż, i tapicerowane rzeczy. Zbudowaliśmy lakiernię proszkową, pierwsze giętarki – sami konstruowaliśmy giętarki.

Konstruowaliście? A dlaczego nie kupowaliście?

Myśmy nie kupowali giętarek, bo nas nie było stać. Koledzy u głównego mechanika je skonstruowali i metodą prób i błędów gięliśmy stelaże, by obniżyć koszty. Bardzo szybko doszliśmy do tego, że trzeba kupować nowe, dobre maszyny, bo to jest najlepsza metoda, ale początki były takie i udało nam się dość szybko nasycić produkcję i dać ludziom pracę. Staliśmy się wtedy naprawdę realnym producentem.

Co w relacjach z IKEA znaczyła godziwa marża? To było dziesięć procent? Piętnaście?

To było dwanaście procent, na początku może nawet piętnaście procent.

I ile wynosił wtedy udział produkcji dla IKEA w całości produkcji firmy Profim?

On wtedy bardzo szybko rósł – najpierw do dwudziestu paru procent, potem do trzydziestu, potem do czterdziestu paru, a w pewnym momencie sięgał blisko sześćdziesięciu procent. Ale to już było sporo lat później, kiedy doszło wiele nowych modeli. Jednak moja strategiczna decyzja była taka, by budować własną markę. Bardzo nam w tym pomogło krzesło „Muza”, z którym wtedy, w 1996 roku, weszliśmy na rynek. Na tym krześle na rynku polskim mieliśmy naprawdę dużą marżę – czterdzieści procent chyba. Wszyscy się do dziś śmieją, że to jest mój pierwszy design, moje dziecko.

Skąd wziął się sukces tego modelu?

To było tak, że gdy leciałem gdzieś samolotem zrodził mi się koncept, by zrobić krzesło bardzo nowe jak na ówczesne czasy, ze stelażem nie z rurki okrągłej, tylko z eliptycznej. Oczywiście długo szukaliśmy dostawcy tej rury, znaleźliśmy w Niemczech, później we Włoszech, później już sami zrobiliśmy odpowiednie narzędzia. Oparcie i siedzisko bazowały na gotowych elementach plastikowych włoskich, bo nas nie było stać, by formy robić, ale stelaż był tu kluczowy, dodane drewniane podłokietniki. Śmieszne było, jak żeśmy tworzyli ten stelaż.

Jak?

Przyszedłem do biura głównego konstruktora i mówię, że będziemy robić stelaż. On na to: To może jakiś rysunek zrobić?. Ja mówię: Jaki rysunek? Dajcie mi kawałek papieru. No to dali mi jakąś kartkę, ale ja: Nie, dajcie mi duży arkusz, to ja wam narysuje już jeden do jednego. Pamiętam, że stałem z długopisem i na stole im tam rysowałem tak z dokładnością do centymetra, podczas gdy oni byli przyzwyczajeni do dokładności setnych części milimetra. No to patrzyli na mnie tak… powiedzmy trochę podejrzliwie.

Ale ostatecznie ten stelaż zrobili?

Tak, stelaż na giętarce skonstruowanej przez nas zrobili i krzesło sprzedawało się z wielkim sukcesem, do dzisiaj stoi w wielu, wielu miejscach w Polsce. Jest to najpopularniejsze krzesło konferencyjne, jakie zrobiliśmy, produkcji zaprzestaliśmy dwa-trzy lata temu.

A ile ich powstało? Setki tysięcy?

Na pewno tak.

Może ponad milion?

Nie, milion to pewnie nie, ale bardzo duża liczba. I proszę zauważyć, że było to krzesło nie takie tanie, z bardzo dużą marżą – przez pierwszych dziesięć lat zarobiliśmy na nim najwięcej. Za daleko nie mogliśmy go wywozić, bo było niesztaplowane.

Wspomniał Pan, że rury w nim miały przekrój nie okrągły, tylko eliptyczny. Jakie to miało znaczenie?

Było to coś innego na rynku.

Czyli nie chodziło tu o znaczenie – nie wiem – na przykład funkcjonalne?

Nie, nie – odejście od tradycyjnej rury okrągłej. I w taki oto sposób współpraca z IKEA, krzesło „Muza” plus parę innych rzeczy, które wdrożyliśmy w 1996 roku, doprowadziły do tego, że nikogo nie zwolniliśmy – no z wyjątkiem może jednego czy dwóch złodziei dyscyplinarnie, wynagrodzenia wzrosły dwukrotnie więcej niż się deklarowaliśmy w pakiecie socjalnym. Załoga stała się bardziej zadowolona, uwierzyła, że razem nam będzie lepiej. Tak rozpoczął się okres prosperity, szybki rozwój Profim.

Także jeśli chodzi o zaplecze produkcyjne?

Mniej więcej w tym samym czasie dusiliśmy się jako tapicernia w wynajętej hali w Mirandzie. Miranda, która wówczas była na etapie zmniejszania liczebności załogi, opuściła stary zakład przy ulicy Kaliskiej w Turku i myśmy się tam przeprowadzili, wynajęliśmy to.

Duże to były pomieszczenia?

To wtedy miało pięć tysięcy metrów.

Sporo.

Tak, to był dla nas bardzo duży skok. Na początku nie całość, ale później już nam zależało i całość wynajęliśmy. A później znowu nas Miranda zmusiła trochę podstępem, że są Koreańczycy czy ktoś inny, kto chce kupić, wzięliśmy zatem kredyt i kupiliśmy budynki na Kaliskiej,

Wszystkie?

Tę część, którą można było kupić – połowę Mirandy, bo druga połowa to był zakład joint venture Mirandy z Telimeną, nazywający się Telimena Bis. Ten zakład wykupiliśmy, a w Zakładzie Elementów Automatyki, po dwóch chyba latach, rozpoczęliśmy rozbudowę. Najpierw wykonaliśmy zadaszenie między budynkami, potem dobudowaliśmy kolejną halę, potem kolejną i kolejną. I od elektrowni Adamów, która jest w sąsiedztwie, chyba na cztery raty kupiliśmy po kawałku grunt, tak by można było się rozbudowywać w kierunku południowym. W ten sposób zabudowaliśmy całą działkę, która tam była. Naszymi sąsiadami była drukarnia – kupiliśmy im inny obiekt w Turku, do którego się przeprowadzili, drukarnię zburzyliśmy i rozbudowaliśmy zakład, powstała chromownia i nowy zakład. Tak  do trzystu pracowników pamiętam, a potem już nie pamiętam, kiedy było pięćset, tysiąc, tysiąc dwieście, tysiąc pięćset i zrobiło się tysiąc osiemset.

Nie wiem na ile wtedy, na ile później, a na ile obecnie rynek krajowy był i jest ważny dla firmy i jak duży był oraz jest w całości sprzedaży firmy. O tym chciałbym porozmawiać za chwilę. Zacznijmy jednak od pewnego usystematyzowania pojęć. Czy takiego odbiorcę jak IKEA możemy traktować jako rynek krajowy, czy nie?

Nie, nie. IKEA to dla nas klient specjalny. To była znacząca produkcja, rosnąca – tak jak powiedziałem – do pięćdziesięciu, a nawet w porywach do pięćdziesięciu sześciu, pięćdziesięciu ośmiu procent chwilowo.

A produkcja dla IKEA nadal istnieje?

Tak, ale stanowi już dzisiaj grubo poniżej trzydziestu procent.

Ta współpraca z IKEA trwa zatem ponad dwadzieścia lat?

Tak. To były różne modele, coraz bardziej zaawansowane i w ostatnich dziesięciu latach produkujemy dla IKEA prawie wyłącznie krzesła w oparciu o technologię wylewanych pianek, bardziej skomplikowane, wymagające lepszej jakości, których cały development – od projektu do wdrożenia – jest robiony przez nas.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Ryszardem Rychlikiem w rozdziale: Płakać i płacić, ale robić