Rozmowa z Ewą Frankowską-Śrama, od 2014 roku dyrektorem handlowym w firmie Saba Polska.

Od kilku miesięcy jest Pani dyrektorem handlowym firmy Saba Polska. Zazwyczaj gdy zmienia się kierownictwo firmy, to pojawiają się nowe pomysły, nowe koncepcje i następują także zmiany w samej firmie.

Reklama

Być może rozczaruję Pana, ale zmian – zwłaszcza o charakterze strategicznym – nie ma. Trzon firmy stanowią ludzie. To oni decydują o skuteczności działań, zwłaszcza że w Saba Polska zawsze stawiano na dużą samodzielność pracowników. Jeśli chodzi o nasze podejście do klienta – oparte na partnerstwie w ramach dostarczanych rozwiązań – nic nie uległo zmianie. Poziom tej relacyjności od początku istnienia firmy Saba Polska był określony na wysokim poziomie, stanowiąc jeden z fundamentów, na których opierała się nasza wizja. Natomiast faktycznie zachodzą zmiany w podejściu Saby Polska do poszczególnych rynków, na których działamy. Nie dzielę tego na rynek polski, białoruski, rosyjski czy litewski. Dążymy bowiem do jeszcze większej ekspansji w całym regionie w ramach jednolitej i przejrzystej strategii.

Na czym będzie ona to polegała?

Mamy dystrybutorów, którzy działają na poszczególnych rynkach, natomiast do tej pory byli to mimo wszystko tylko dystrybutorzy. Teraz chcemy – oczywiście w ramach tego samego systemu organizacyjnego – doprowadzić do sytuacji, w której byliby oni przede wszystkim naszymi partnerami, kreującymi rozwój marki w ramach jednej strategii na obszarach, które mimo wszystko różnią się dość mocno pod względem kulturowym.

Na ile polski oddział i na ile w ogóle oddziały koncernu Saba są samodzielne w decyzjach?

Wiadomo, że na pewnym etapie rozwoju firmy, na którym Saba Dinxperlo obecnie się znajduje, zwiększając swój udział w światowych rynkach, pojawia się dążenie do ujednolicania strategii sprzedażowych, marketingowo-komunikacyjnych czy w zakresie wprowadzania innowacji technologicznych. Jest to w pełni uzasadnione i podyktowane wymaganiami rynku globalnego. Z drugiej strony są elementy, które musimy i powinniśmy adaptować z tej strategii przekładając je na rynek krajowy i państwa ościenne z uwzględnieniem specyficznych uwarunkowań, potrzeb klientów, potencjału wzrostu itp. Nie mogę powiedzieć, byśmy w tym względzie – jako Saba Polska – czuli nadmierną zależność będąc ograniczani. Oczywiście – co zrozumiałe – mamy nałożone pewne standardy, ale nie czujemy w zakresie sposobów realizacji naszej polityki rozwoju wyjątkowej presji. Nasza holenderska centrala w pełni rozumie specyfikę rynków na których Saba Polska działa, będąc otwartą na sugestie i wymianę doświadczeń. Ta współpraca zakłada komunikację w obie strony – Saba Polska ma więc również bezpośrednie przełożenie na strategię realizowaną przez Saba Dinxperlo.

Ile jest na świecie takich oddziałów, jak Saba Polska?

Saba Polska ma dość specyficzny status, bo my nie jesteśmy tylko dystrybutorem, ale spółką-córką. Oprócz polskiego oddziału są jeszcze trzy: w Australii, Chinach i Stanach Zjednoczonych.

A dlaczego jest ich tak mało?

Pierwszy powód to kwestie logistyczne. Mając jedną spółkę-córkę w wymienionych regionach i sieć współpracujących z nią dystrybutorów jesteśmy w stanie sprzedażowo zagospodarować cały konkretny geograficzny obszar. Dotyczy to także naszej firmy. Saba Polska posiadając centrum dystrybucyjne w Kostrzynie z powodzeniem zaopatruje większość krajów Europy Środkowo- Wschodniej oraz państwa nadbałtyckie. Z drugiej strony – łatwiej cele strategiczne realizować przez mniejszą liczbę partnerów bezpośrednio zależnych. Z punktu widzenia skuteczności to dobre rozwiązanie.

Czy między poszczególnymi oddziałami ma miejsce rywalizacja, czy istnieje może jakiś wewnętrzny firmowy ranking?

Na pewno nie rywalizacja i nie ranking, ale efektywna wymiana doświadczeń. Porównanie poszczególnych oddziałów jest o tyle trudne, że każda ze spółek-córek znajduje się na innym etapie rozwoju. Saba Polska była pierwszym oddziałem, w którym w ciągu pierwszych lat funkcjonowania mieliśmy po kilkaset procent wzrostu rocznie. Teraz osiągnęliśmy taki poziom nasycenia rynku, że dynamika wzrostu musi być inna. Podobnie jak pozycja konkurencyjna firmy i udział w rynku. Jeżeli chodzi o USA, to branża tam należy do wyjątkowo chłonnych i otwartych na innowacje. W związku z tym potencjał do wzrostu jest spory. Na jeszcze innym poziomie rozwoju, w kontekście udziału w nim marki Saba znajdują się Chiny. Tam relacja ceny do jakości nie zawsze odgrywa istotną rolę, a rodzima chińska konkurencja operuje na irracjonalnych poziomach cenowych. Na szczęście to również ulega zmianie.

Struktura firmy jest zatem następująca: centrala – Saba Dinxperlo – znajduje się w Holandii, są cztery spółki-córki, które mają pod sobą dystrybutorów. Jeżeli chodzi o polską spółkę-córkę to na jakich rynkach, w jakich krajach ma swoich dystrybutorów?

W Polsce mamy dwóch-trzech mini-dystrybutorów, którzy zaopatrują mniejszych klientów. Natomiast z założenia jesteśmy skoncentrowani na bezpośrednim kontakcie z naszymi partnerami i w taki też sposób dostarczamy im nasze rozwiązania. Dodatkowo mamy pod swoimi skrzydłami Finlandię, Estonię, Łotwę, Litwę, Białoruś, Ukrainę, Rosję, Czechy i Słowację. Jeżeli chodzi o system dystrybucyjny, to opieramy się na modelu rzadko spotykanym, bo na dystrybucji wyłącznej, w ramach której współpracujemy z jednym partnerem zaopatrującym cały krajowy rynek. Wymaga to oczywiście zaufania, skuteczności w przekładaniu strategii i realizacji wspólnych celów, przejrzystości i pełnej wymiany informacji.

A gdyby z rynków, które obsługuje Saba Polska spróbować ustawić hierarchię ważności, to jak by ona się przedstawiała?

Gdybyśmy rozmawiali jeszcze 2-3 lata temu, to bez wahania wskazałabym na Rosję. Natomiast uwzględniając aktualną sytuację geopolityczną, na którą wpływ mamy niemal żaden, potencjał tego rynku, jego niestabilność i brak możliwości prognozowania, choćby w trybie krótkoterminowym, ta struktura wygląda obecnie nieco inaczej. Duży potencjał tkwi na pewno we wszystkich krajach nadbałtyckich z uwzględnieniem Estonii i Litwy na czele.

Zaskoczyła mnie Pani, bo myślałem, że Polska jest numerem jeden.

Oczywiście, że Polska jest dla nas krajem o największym potencjale, skupiłam się w odpowiedzi na krajach dystrybucyjnych. Jeżeli chodzi o udział w przychodach Saby Polska to rynek polski jest bezapelacyjnie numerem jeden.

Rozumiem, że produkty oferowane przez firmę Saba Polska w znakomitej większości dedykowane są branży meblarskiej?

Tak – szeroko rozumianej branży meblarskiej, uwzględniającej również przetwórstwo pianki i produkcję materacy. Mamy jeszcze dodatkowe działy. Jeden zajmuje się dostarczaniem produktów i rozwiązań dla przemysłu transportowego. Chodzi o kleje i uszczelniacze wykorzystywane w produkcji jachtów i statków oraz pojazdów drogowych i szynowych. Drugi z nich koncentruje się na branży budowlanej zaopatrując w masy uszczelniające i dylatacyjne sektor zajmujący się głownie budową wielkopowierzchniowych obiektów, np. stadionów sportowych, ale również płyt lotniskowych czy autostrad.

Produkty sygnowane marką Saba nie są produktami tanimi. Ciekawi mnie, jak sobie Państwo radzą na rynku, na którym cena od dłuższego już czasu odgrywa ogromną rolę. Wspomniała zresztą Pani o Chinach i irracjonalnych poziomach cenowych.

Chiny są specyficznym przykładem, ponieważ jeśli chodzi o produkcję klejów są one skupione niemal wyłącznie na zaopatrywaniu wewnętrznego rynku w produkty faktycznie wyjątkowo tanie, ale i o zaniżonych standardach jakościowych i środowiskowych. Znakomitą większość stanowią zresztą kleje rozpuszczalnikowe. Ich koszt wyprodukowania w Chinach niejednokrotnie przekracza koszt samego transportu z naszej centrali do tego regionu. Ale i tutaj świadomość klientów ulega zmianie. Wracając do pytania – mam wrażenie, ze nie doceniamy klientów sugerując, że cena jest dla nich najważniejsza. Oczywiście, że ekonomia rozwiązań z biznesowego punktu widzenia jest jednym z najistotniejszych elementów. Nie tylko w ramach ceny, ale w ujęciu generalnej optymalizacji rozwiązań. Czy klej, który za jeden zakupiony kilogram kosztuje więcej o 20% względem konkurencji, ale gwarantuje zwiększenie wydajności procesu klejenia o 30% jest faktycznie droższy?

No właśnie, dlaczego kosztuje więcej?

Wynika to z dwóch czynników. Po pierwsze – z wysokiego udziału kosztów wytworzenia w strukturze ceny naszych produktów a to z kolei wiąże się z naciskiem, jaki kładziemy na stabilność dostaw i jakość surowców, których używamy do produkcji naszych klejów. Każda partia komponentów jest nie tylko certyfikowana, ale skrupulatnie przed włączeniem jej do toku produkcji sprawdzana w laboratorium. Bezpieczeństwo więc w sensie jakości, ale również w ramach pewności dostaw. Rynek surowców, na którym z jednej strony zależymy od uwarunkowań naturalnych środowiska, a z drugiej – narażeni jesteśmy na spekulacje, wymaga długoterminowej polityki w zakresie kontraktacji dostaw, a i to nie zawsze zapobiega sytuacjom, jakie jakiś czas temu miały miejsce chociażby w przypadku dostępności kauczuku. Drugim czynnikiem jest nacisk, który jako firma kładziemy na innowację oraz ciągłą optymalizację oferowanych rozwiązań – zarówno w zakresie kleju jak i maszyn i urządzeń.

Powiedziała Pani, że właściwie wbrew obiegowym opiniom cena nie jest najważniejsze. Jeżeli nie cena, to co?

Można sprzedawać klej. Można to robić tanio, można to robić drogo, natomiast my nie zawężamy swego działania do tego, by sprzedać klej. Po pierwsze to dość krótkowzroczne podejście, po drugie – implikuje skupianie się wyłącznie na cenie właśnie. Saba ukierunkowana jest na proces klejenia jako całość. Jeżeli trafia do nas nowy klient, zainteresowany tym, by jego rozwiązania były ekonomiczne, szybkie, niezawodne, to my rozpoznajemy te potrzeby i odpowiadamy na nie. Naszą przewagą jest to, że potrafimy to zrobić. Mamy – po pierwsze – stabilny i wydajny produkt. Po drugie – know-how i umiejętność dzielenia się nim z klientem. Dysponujemy siecią dystrybucji zapewniając elastyczność w zakresie dostaw i logistyki. Gwarantujemy też znakomitą obsługę posprzedażową. Na całokształt współpracy składa się tyle elementów, które dla klienta są istotne, że w dłuższym ujęciu – miesięcznym, kwartalnym, rocznym – nasi partnerzy więcej za ten klej wcale nie płacą, mimo że na ofercie jesteśmy pozycjonowani wyżej.

I wszyscy klienci rzeczywiście tak myślą?

Oczywiście, są też klienci, którzy myślą zupełnie inaczej. Ale trzeba sobie zadać pytanie: na ile są oni strategicznym partnerem dla firm, które chciałyby myśleć o partnerstwie, a nie o tym, że oferta o 2% tańsza powinna być sednem dyskusji o współpracy. Powtórzę raz jeszcze: myślę, że przeceniamy cenę. Oczywiście, ekonomiczność rozwiązań ma w biznesie zawsze ogromne znaczenie, ale coraz mniejsze znaczenie ma sama tylko cena. Był czas, kiedy brano pod uwagę relację ceny do jakości, teraz mamy nastawienie nie tylko na jakość, ale wartość w ujęciu długoterminowym.

Gdy jakiś czas temu zmieniły się regulacje związane z rozporządzeniem REACh, które miało wyeliminować z rynku materiały niebezpieczne poprzez całościową rejestrację chemikaliów od początku cyklu produkcyjnego po dostawcę, okazało się, że z gry wypadli mali producenci kopolimerów, którzy nie byli w stanie sprostać finansowo nowym regułom i przepisom, a rynkiem zaczęło rządzić kilku chemicznych gigantów, de facto dyktując ceny. Rozumiem, że dla takich firm, jak Saba nie jest to sytuacja komfortowa?

Oczywiście, ze jakiekolwiek ograniczenia w zakresie możliwości dywersyfikacji dostawców nigdy nie należą do komfortowych sytuacji. I jest nadal tak, że bezpieczeństwo, a w związku z tym kontraktacja dostaw są kluczowe. Niestety, nawet dzięki tej skrupulatności nie jesteśmy w stanie zapobiec każdemu zdarzeniu na rynku komponentów skutkującemu nagłym wzrostem cen. Saba skupia się więc nie tylko na przetrwaniu w sytuacji, w której jesteśmy uzależnieni od uwarunkowań środowiska naturalnego czy spekulacji cenowych potentatów chemicznych. Nasz dział rozwoju i badań ciężko pracuje nad możliwością zastosowania nowych materiałów i komponentów, różnicując potencjalne źródła ich pochodzenia. Jest to jeden z najistotniejszych elementów, na którym w ramach nowych uruchomień i rozwiązań się koncentrujemy.

Ale to – jak rozumiem – problem centrali w Holandii, bo to jest ten poziom, na którym kontraktowane są dostawy?

Tak, przy czym to jest problem nie tylko nasz, on dotyczy wszystkich firm działających na bazie chemii. To nie są tylko kleje.

Oczywiście, rozumiem, natomiast chodziło mi o to, że w Saba Polska nie macie Państwo osoby lub osób zajmujących się kontraktowaniem dostaw.

Nie, takich osób nie mamy. Surowce zamawia centrala. Przy czym tak jak na każdym poziomie współpracy między naszymi siedzibami, duży nacisk kładziony jest na wymianę informacji.

Jak silna jest pozycja firmy Saba Polska na rynku polskim? Chodzi mi oczywiście o branżę meblarską.

Śmiało możemy myśleć o sobie jak o zdecydowanym liderze na rynku. Co nie znaczy, że nie powinniśmy wyznaczać sobie jeszcze ambitniejszych celów – cały czas to czynimy.

Od 2-3 lat branża meblarska w Polsce notuje rekordy sprzedaży. Dotyczy to także Państwa klientów, czyli producentów mebli tapicerowanych. A czy Saba Polska to odczuwa w wynikach sprzedaży?

To nie jest tylko wzrost sprzedaży samej w sobie, co jest oczywiście odczuwalne. To jest również zmiana świadomości klientów – to, co dla naszych partnerów było dobre i wystarczające 10 lat temu, już teraz nie jest. Dotyczy to chociażby procesu przechodzenia z klejów rozpuszczalnikowych na technologię klejów wodnych, co jest krokiem milowym jeśli chodzi o skalę, w jakiej to się dzieje.

Czy tylko względy ekologiczne o tym zdecydowały?

Tak naprawdę składa się na to kilka elementów. Po pierwsze – ekologia, ale w rozumieniu stricte ekonomicznym – ubezpieczenie firmy w związku z zagrożeniem pożarowym rośnie o kilkaset procent, gdy w zakładzie używane są kleje rozpuszczalnikowe. Druga kwestia to emisja lotnych związków organicznych – w obliczu częstszych i skrupulatnych kontroli inspektoratów ochrony środowiska boryka się z tym duże grono producentów. Trzecia rzecz – produkcja na potrzeby eksportu wymaga spełnienia oczekiwań zachodniego klienta oczekującego innych niż rozpuszczalnikowe zastosowań technologicznych. Ostatni czynnik, który wpływa na to, że firmy decydują o zwrocie ku rozwiązań w oparciu o klej wodny to chęć bycia innowacyjnym i konkurencyjnym. Dzisiaj pochwalenie się przed klientem finalnym byciem „pro-green” naprawdę ma realny, przekładający się na wyniki sprzedażowe, wymiar.

A jak wygląda kwestia jakości przy porównaniu klejów rozpuszczalnikowych i wodnych?

Zacznijmy od tego, że dzisiejsze kleje wodne to zupełnie inne technologie niż 5 czy 10 lat temu. W ramach tej kategorii produktów dokonał się i nadal trwa ogromny przeskok innowacyjny. Obecnie koncentrujemy się na rozwijaniu klejów dwuskładnikowych. One są w stanie jakościowo i wytrzymałościowo dorównać, a nawet pod niektórymi względami przewyższyć kleje rozpuszczalnikowe. Jeszcze rok temu kleje wodne dwuskładnikowe wymagały aplikacji dwustronnej, dzisiaj już nie ma takiej potrzeby. Pojawiły się w naszym portfolio produkty, które można aplikować jednostronnie. Oczywiście nadal dostrzegamy wyzwania jak chociażby szybkość odparowania wody, ale i w tym zakresie, chociażby w technologii klejów dedykowanych aplikacji przez rolkę jesteśmy świadkami tego postępu w zaskakująco szybkim tempie.

Rozumiem, że Saba Polska nie różnicuje oferty ze względu choćby na półkę cenową mebli produkowanych przez klientów. Czyli niezależnie, czy ktoś robi meble ekonomiczne, czy premium – jest takim samym klientem, do którego dedykowany jest ten sam produkt? A czy sami klienci nie myślą: Saba jest za droga do tych moich tanich mebli; kupię tańszy klej?

Nie różnicujemy klientów. Ta postawa zdarza się, szczególnie w firmach ukierunkowanych na zbyt, gdzie każda zaoszczędzona złotówka, także na kleju, ma ogromne znaczenie. Ale to nie jest myślenie: „jestem mały, więc nie stać mnie na Sabę”. To myślenie: „produkuję meble bardzo tanie i nie stać mnie na Sabę”. Aczkolwiek staramy się rozmawiać z takim klientem, przedstawić mu technologiczne rozwiązania Saby i przekonać do naszych produktów. Bo ten klient może za rok, dwa, pięć tak przebudować swoją strategię działania, że Saba może okazać się wtedy pierwszym dostawcą, którego poprosi o pomoc w optymalizacji procesu klejenia. Nigdy nie jest tak, że my z takimi klientami nie chcemy rozmawiać lekceważąc ich potrzeby i oczekiwania.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Wywiad opublikowany został w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 8/2015