Edukacja

Jak budować kapitał społeczny, cz. 2

Od lewej: Marek Hryniewicki (BIZNES.meble.pl), Mirosław Wolski (Schattdecor), Maciej Karnicki (Swiss Krono), Marcin Barański (Vox) i prof. Jerzy Hausner.

Jak budować kapitał społeczny, cz. 2

Poniżej druga część dyskusji, która odbyła się 13 marca 2019 r., w trakcie konferencji „Ekonomia wartości: człowiek – firma – relacje. Autonomia i współdziałanie jako narzędzia efektywnego gospodarowania w branży meblarskiej”.

Reklama
Lectra banner śródtekstowy 7500x100 16.02.-15.03.2024

Oprócz prof. Jerzego Hausnera wzięli w niej udział Mirosław Wolski (Schattdecor), Maciej Karnicki (Swiss Krono) oraz Marcin Barański (Vox). Obszerne jej fragmenty zamieszczamy poniżej. Dyskusję prowadził Marek Hryniewicki (BIZNES.meble.pl). Pierwszą część dyskusji można przeczytać TUTAJ.

Pamiętają zapewne Panowie zapewne takie hasło: „reklama dźwignią handlu”. No właśnie – reklama, ale jaka? Czy w dzisiejszych czasach przedmiotem reklamy powinien być produkt i jego cena (oczywiście – niższa niż u konkurencji)? A może jednak to, o czym dzisiaj, tutaj dyskutujemy, czyli konkretne wartości, które wyznaje dana firma? Krótko mówiąc: marketing produktu czy marketing wartości?

Marcin Barański: Jako firma przeszliśmy zdecydowanie na marketing wartości, na emocjonalną komunikację wokół marki. Wynika to nie z górnolotnych haseł czy idei, ale przede wszystkim z czystego pragmatyzmu. Dzisiaj rynek pełen jest konkurencji polegającej na tym, że dajemy większy rabat, dajemy „lepszą” funkcjonalność, więcej rat 0%, podrabiamy się wzajemnie i bardzo wielu konkurentów, szczególnie w branży wyposażenia wnętrz, materiałów budowlanych, ale również mebli konkuruje ze sobą dokładnie w taki sam sposób. Natomiast mamy genialne przypadki wielu marek światowych, które potrafiły zbudować swoją pozycję w oparciu o emocje.

Oczywiście, jeżeli mamy wyłącznie hasła reklamowe i nic za tym nie pójdzie, to nie będzie efektywne. Dzisiaj – odpowiadając na Pańskie pytanie – klienci są po prostu świadomi i szybko nas zweryfikują, czy to, co mówimy w komunikacji marketingowej ma odzwierciedlenie w kombinacji produktu i usługi, które dostarczamy. Czy to, co obiecujemy jako marka jesteśmy w stanie dostarczyć w sposób odczuwalny dla klienta? Jeżeli nie jesteśmy, to tracimy pieniądze na komunikację wartości. Tylko i wyłącznie, jeżeli najpierw zbudujemy odpowiednią propozycję wartości, to później można to komunikować w sposób emocjonalny i oparty na wartościach.

Reklama
Banne 300x250 px Furniture Romania ZHali Imre

Dzisiaj rynek jest bardzo łatwy do prześwietlenia, konsumenci są niezwykle świadomi, globalna wioska pt. „Google” daje mnóstwo możliwości weryfikacji każdego produktu, każdego producenta i każdej marki. Reasumując: emocjonalna komunikacja wartości – tak, ale pod warunkiem, że mamy co komunikować i jesteśmy wiarygodni.

Maciej Karnicki: Usiedliśmy w takim gronie, że pewnie najczęściej będziemy się ze sobą zgadzać, bo w wielu aspektach podobnie myślimy. My jako firma idziemy dokładnie tą samą ścieżką. Pojedyncze produkty coraz mniej się liczą i mają coraz mniejsze szanse, bo klienci oczekują konkretnych, gotowych rozwiązań, systemów. Na pewno – co podkreślił prezes Barański – bez wiarygodności nie uda się tego zrealizować. To co my coraz częściej staramy się proponować i co komunikujemy – choć być może zabrzmi to banalnie – to stwierdzenie, że dzięki naszym kompleksowym rozwiązaniom oferujemy klientom lepsze życie. Głęboko w to wierzymy!

Mirosław Wolski: Nie jestem specjalistą od marketingu, powiem tylko, co mnie uwiera w tej powszechniej wiedzy internetowej. Najbardziej uwiera mnie kultura porównywarek, bo kończy się to na porównaniu cenowym i chęci wybrania najniższej ceny. A to niszczy różnorodność i niszczy możliwość lepszego rozwoju. Gdyby udało się odwrócić ten trend, to byłby to chyba największy sukces marketingu, marketingu wartości.

Jerzy Hausner: Potrzebujemy syntezy: marketingu produktu i marketingu marki. Ale takiej syntezy, która odnosi się do funkcjonalności i to funkcjonalności, która nosi w sobie zaspokajanie potrzeb emocjonalnych, ale też zaspokajanie realnych potrzeb rozwojowych klienta. To znaczy, że mu muszę dać nie tylko pewien rodzaj satysfakcji, poczucia czegoś, czego on potrzebuje, ale muszę mu także powiedzieć, że to, co on może uzyskać ode mnie, co jest i produktem, i usługą, i dodatkową informacją, to jest także coś, co pomoże mu się rozwijać. Musimy pamiętać, że przez marketing chcemy sprzedać, ale pytanie, co naprawdę wartościowego sprzedajemy. To coś, co chcemy sprzedać musi być wartościowe, a marketing powinien przekonać kupującego, że kupując coś od nas ma szansę osiągnięcia istotnych dla niego celów. Rozwojowych.

Każda firma, nieważne – mała, średnia, duża, czy korporacja – jest w jakimś mniejszym lub większym stopniu zhierarchizowana. W tej strukturze są szeregowi pracownicy, którzy podlegają kierownikom, ci z kolei mają swoich szefów, nad którymi jest prezes, zarząd. Jakie – Panów zdaniem – powinno być zarządzanie taka firmą, taką strukturą? Czy powinno być oparte li tylko i wyłącznie na hierarchii, czy też może powinno to opierać się na wartościach?

Mirosław Wolski: Już w 2009 r. rozpoczęliśmy proces, który najkrócej można byłoby nazwać sprowadzeniem odpowiedzialności na jak najniższy szczebel. Jako zarząd uznaliśmy, że każdy brygadzista powinien być nie ekonomem, nie nadzorcą, ale liderem. Nie jest wtedy najważniejsze, kto kim zarządza, o wiele ważniejsze jest, kto komu pomaga. A najważniejsze jest, kto kogo wspiera. Czy jest optymalna struktura zarządzania? Z pewnością trudno uniknąć hierarchii, ale aktualnie najbardziej sensowne jest zarządzanie hybrydowe: tyle hierarchii, ile trzeba dla sprawności i skuteczności. Ale bardzo istotne będę autonomiczne zespoły, które potrafią same współzarządzać tym obszarem, nad którym przejmują odpowiedzialność. Ważne są też organizacje turkusowe, czyli samoorganizacja. Podsumowując: hierarchia, dla formalnego choćby zarządzania, jest trudna do uniknięcia, ale trzeba grać na wielu instrumentach.

Maciej Karnicki: Od lat toczy się dyskusja, czy lepiej jest, jeśli firma zarządzana jest demokratycznie, czy autorytarnie. Autorytarnie można zarządzać trzema osobami, ale nie dużą strukturą. Lepiej ludzi motywować i zachęcać, aby swoje talenty, swoje umiejętności i serce chcieli firmie oddawać, a nie robić tylko to, co się im hierarchicznie narzuca.

Marcin Barański: My staramy się bardzo uparcie ograniczać hierarchię do minimum. Próbujemy zarządzać firmą bardziej w sposób macierzowy, oparty na projektach, team leaderach i zespołach, które bardzo często pływają pomiędzy różnego rodzaju projektami. Hierarchii nie da się w żadnej dużej firmie uniknąć, ponieważ to jest kwestia formalnej odpowiedzialności. Rozdzieliłbym jednak tutaj formalną hierarchię, którą na minimalnym poziomie, ale jednak trzeba mieć, od kultury pracy. My w firmie stworzyliśmy macierz zależności poszczególnych grup funkcjonalnych w organizacji. Połączyliśmy to z kanałami dystrybucji i celami organizacji i staramy się zarządzać firmą projektowo.

Jestem dzisiaj dumny z tego, że udaje się to nam krok po kroku realizować. I ludzie czują dzisiaj coraz częściej pewnego rodzaju wolność, którą wpisaliśmy jako nadrzędną wartość naszej kultury organizacyjnej. Ale jednocześnie ta wolność wymusza na nich odpowiedzialność. O tym, jak bardzo hierarchiczna powinna być ta struktura decyduje również poziom rekrutacji zespołu. Czyli, jeżeli jesteśmy w stanie rekrutować ludzi, którzy mają w sobie poczucie odpowiedzialności, jeżeli jesteśmy w stanie zbudować ich motywację, ale mają również wewnętrzną motywację, to dajemy im fajne rzeczy do robienie. Dajemy im udział w ciekawych projektach, ale również przynależność do ciekawej społeczności.

Dzisiaj przynależność do fajnego zespołu to bardzo silny motywator dla młodych ludzi. Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na pytanie o dobry sposób zarządzania firmą. To zawsze będzie uzależnione od firmy, od jej celów i zadań, od obszaru i branży. Warto jednak się oprzeć zarówno o filar wartości, jak i mądrze przygotowanych struktur i procesów zarządczych.

Jerzy Hausner: W pełni zgadzam się komentarzami panów, dodałbym tylko jedną rzecz – nazywam to trybami zarządzania. Trzeba umieć przechodzić z jednych trybów do innych trybów w zależności od okoliczności i problemów, wobec których przedsiębiorstwo staje. W pewnych okolicznościach trzeba będzie znacznie mocniej odwoływać się do zarządzania hierarchicznego. Ale nie ma to wynikać z indywidualnego przekonania, tylko z rzeczywistych okoliczności, z którymi się zderzyliśmy. Przywództwo polega także na umiejętności oceny tego, jak przenoszę ciężar w zarządzaniu w zależności od tego, z czym firma się zderza, przed jakimi staje wyzwaniami – rozumianymi jako szansa i zagrożenie zarazem.

Mirosław Wolski: Dopóki były jeszcze granice i nie byliśmy w Unii Europejskiej, to z wszystkimi firmami konkurencyjnymi – pomimo tego, że na co dzień konkurowaliśmy ze sobą – mieliśmy wspólny magazyn części zamiennych. To był przejaw tego, że nikt z nas nie nastawił się na zniszczenie czy wyeliminowanie konkurencji. Z konkurencją współpracujemy choćby w obszarach ochrony środowiska. Albo inny, nieodległy przykład: nasz największy konkurent miał okresowe kłopoty w związku z przenoszeniem zakładu i nie mógł dostarczyć klientowi produktu. Mieli odwagę zwrócić się do Schattdecor z prośbą, żebyśmy wykonali dla nich zlecenia. Wypożyczyli cylindry i te produkty zostały wykonane na czas. Ten przykład potwierdza, że w konkurencji wcale nie chodzi o to, by kogoś wyeliminować czy kogoś zniszczyć. Warto współpracować i warto dzielić się możliwościami.

Opr. Marek Hryniewicki

Trzecią część debaty można przeczytać: TUTAJ

Dyskusja opublikowana została w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 4/2019