Może to powinien być mój pierwszy artykuł? Dotąd myślałem, sądziłem, myliłem się, że to, o czym dzisiaj będę pisał po prostu jest, bo przecież być musi… Ale, jak to często bywa, w życiu jest inaczej niż się myśli.

Reklama

Kiedy pisałem pierwszy artykuł ABC bałem się jego prostoty i oczywistości przedstawianych treści. Prawdopodobnie nigdy bym go nie opublikował, gdyby nie mój przyjaciel przedsiębiorca, któremu dałem go do przeczytania (czytaj: zrecenzowania) zadając mu pytanie: czy ja się nie wygłupiam z tak prostym i oczywistym przekazem? Po przeczytaniu powiedział: Wiesiek, ja nie mam żadnej literki dopracowanej, a niektórych nawet nie rozumiem.

A jest to przedsiębiorca, który sobie radzi. Inwestuje, rozwija się i nie jest marudą-malkontentem z „Paranoi”. Pisząc kolejne artykuły dalej brnąłem jak w grudniowym śniegu w kolejne zagadnienia wyrwane z kontekstu ogólnego biznesu na zasadach dekalogów wynikających z zawodowych doświadczeń.

Tymczasem okazuje się, że cały czas brakuje początku. Takiego, który po prostu być musi. Jeśli go nie ma, to nie można rozwijać kolejnych wątków o przedsiębiorczości i zarządzaniu własnym biznesem. Wszelkie opisywane przeze mnie Dramy przy braku znajomości podstawowych zasad budowania biznesu będą jak klasyka polskiego komiksu.

W księdze IX „Tytus na Dzikim Zachodzie” Tytus wskakuje do filmu „Strzały znikąd” i zostaje kowbojem, natomiast Romek i A’Tomek śpieszą mu na ratunek. Podobnie będą traktowane moje „Strzały z d…” i moja chęć niesienia pomocy przedsiębiorcom. Będą wyłącznie relacją z wskakiwania do przypadkowego filmu o biznesie.

Najpierw musi być początek

Moje doświadczenie zawodowe pokazuje, że zdecydowana większość przedsiębiorców nie wie, czego chce. Nie wiedzą dokąd jadą. Nic nie pomoże, jeśli się nawet do nich dosiądę. Brakuje celu podróży. Oczywiście każda z tych osób bez problemu nawiąże ze mną kontakt. Pogadamy i wysiądziemy na najbliższej stacji. Nazwie swoje cele na zasadzie mało konkretnych uogólnień: sprzedawać więcej mebli, więcej zarabiać, osiągnąć stabilizację finansową, rozwinąć firmę, pozyskać większą liczbę klientów, dojechać jak najdalej… Lub wymieni krótkoterminowe zadania np. kupić nową obrabiarkę, nawiązać współpracę… Czasami są to nawet duże rzeczy: rozbudować zakład, otworzyć kolejne salony meblowe, koncentrować się na zmniejszeniu udziału pracy ludzkiej, stworzyć samoobsługowy system sprzedaży…

Nagadałem się całkiem dużo, przeprowadziłem wiele szkoleń, coś napisałem i nadal nie rozumiem, dlaczego ludziom tak trudno jest wybrać cel. A jeśli sądzą, że go wybrali, to nie są w stanie go zapisać i szczegółowo opisać całego procesu jego realizacji. Jakby tego było mało, pracując bezpośrednio z tymi osobami, nawet przez kilka miesięcy, bardzo trudno jest się im przestawić na nową drogę, którą w teorii rozumieją i akceptują, ale przyzwyczajenie bierze górę, bo przecież drugą naturą człowieka JEST, więc nadal robią swoje i po swojemu.

Przeciwwagą dla takich postaw są skutecznie realizowane strategie zmian. Przygotowane, opisane, podzielone, przydzielone, rozliczane… i o dziwo, chociaż to właśnie nie jest dziwne – skutecznie zrealizowane. Często dotyczyły zmian bardzo spektakularnych i naprawdę w dużej skali. Wszystkie charakteryzowały się jedną rzeczą: towarzyszył im bardzo przemyślany, przygotowany i opisany szczegółowo plan. Każdy z takich biznes planów zawierał element ryzyka, dawkowanego wraz z pilnością (czytaj: koniecznością) dokonania zmian.

Strategia i Biznesplan – podstawą rozwoju firmy

Jeżeli ktoś z czytających ten artykuł chce w tym momencie przestać go czytać, bo przecież wie co ma robić i nazywa to własną strategią: to powiadam mu, że nie rozpoznałbyś własnej strategii nawet wtedy, gdyby wyskoczyła z krzaków i kopnęła cię w dupę.

Korporacje i duże firmy mają wyodrębnione działy i osoby, które zajmują się zarządzaniem strategicznym. Opracowują dalekosiężne plany rozwoju i wyznaczają cele, które mają zostać osiągnięte w określonym czasie. Jest to proces bardzo sformalizowany. Osobiście pisząc jedną z takich strategii potrzebowałem na to kilku miesięcy, a dotyczyła wyłącznie niewielkiej części większej całości. Dlatego mali przedsiębiorcy rezygnują z tworzenia tego typu opracowań. Działają tu i teraz, nie przejmując się jutrem.

Pytanie: czy strategia firmy jest potrzebna?

Jednoosobowe działalności, mikro firmy i małe przedsiębiorstwa mają tę przewagę nad wielkimi korporacjami i dużymi firmami, że pracują blisko swoich klientów, wręcz razem ze swoimi klientami. Dzięki temu mogą szybko reagować na ich zmieniające się potrzeby. Powinny być bardzo elastyczne, szybko dostosowując się do bieżących, często trudnych do przewidzenia sytuacji. Wysoce sformalizowana strategia najczęściej wyklucza taką elastyczność. Mała firma musi koncentrować się przede wszystkim na swoich klientach, często bezpośrednio na ostatecznych konsumentach. Dlatego potrzebuje innej, dopasowanej do swojej specyfiki, ale nadal STRATEGII.

Przedsiębiorstwa formułujące i realizujące strategię w dłuższym horyzoncie czasowym radzą sobie zdecydowanie lepiej od takich, które nie mają biznesplanów. Plan strategiczny opiera się na prognozach i trendach, jakie mają zajść w otoczeniu, czyli na elementach przewidywania i planowania. Przedsiębiorstwa, które go wdrażają, są w stanie skuteczniej przygotować się do zmieniających się warunków biznesowego otoczenia.

Jeżeli przyjmiemy za definicję (moją ulubioną), że Strategia to zbiór zasad, których obiecujesz się trzymać, że jest to takie przyrzeczenie, które składasz samemu sobie, że zarówno Ty, jak i Twoi pracownicy będziecie się trzymali jej ustalonych reguł, to trudno zaprzeczyć, że jest to zdrowy układ i wszystkim potrzebny.

Pojęcie strategii może być różnie definiowane w literaturze poświęconej zarządzaniu. Najprościej określane bywa jako długofalowy plan, zawierający główne cele i zadania organizacji, kierunki działania, a także niezbędne środki niezbędne dla realizacji celów. Strategia to dokument opisujący, co i w jaki sposób zostanie zrealizowane, a także, jakie zasoby ludzkie i kapitałowe będą niezbędne, aby całe przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem. Prawda, że przyda się poczynić takie założenia?

Czytaj ze zrozumieniem!!!! Jakie zasoby ludzkie i kapitałowe są niezbędne dla realizacji celów. Ja już nie żartuję. Spotykam przedsiębiorstwa, które w dobie malejących marż, wzrostu kosztów, cięć zasobów ludzkich doszły do poziomu braku możliwości osiągnięcia progu zysku.

Zanim zaczniesz

Ważne: każdorazowo, kiedy chcemy coś zmieniać lub po prostu planować dalsze działania zaczynamy od bardzo rzetelnej oceny ostatniego okresu. Wypisujemy błędy i nie zapominamy o sukcesach. Taka ocena jest absolutnie obowiązkowa, gdyż to z niej wypływają podstawowe wnioski na przyszłość. W tym momencie już na samym starcie pojawia się pierwszy problem. Polega on na tym, że nie dysponując należytą wiedzą biznesową. Sukcesem możemy nazwać nasze porażki, a popełniane błędy traktować w kategoriach sukcesu. Kroki podsumowania są takie same, jak etapy budowania Strategii podane w dalszej części artykułu.

• Nie jest prawdą, że człowiek uczy się na błędach!!!
• Uczymy się na błędach, jeżeli wiemy, że je popełniamy.
• Można 10 lat tłuc głową w mur i dziwić się, że głowa boli, a ściana stoi.

Taka rzetelna ocena przeszłości jest podstawą planowania przyszłości. Nikt z zewnątrz nie dokona jej lepiej od Ciebie, gdyż wynika ona z rzeczywistych faktów i doświadczeń. Zastanów się jednak dwa razy, czy jest prawdziwa. Daj to komuś do zewnętrznej oceny, skonsultuj to.

Planowanie od czapy jest strategią pozbawioną właśnie tego podsumowania doświadczeń lub braku doświadczeń, a co za tym idzie faktycznej wiedzy na temat jego założeń i skuteczności spełnienia.

Wielokrotnie byłem naocznym świadkiem wielu spotkań budżetowych i planistycznych, których założenia opierały się na wierze, że tak może być. Obserwując wyniki zestawienia „Meblarski 1000” niełatwo oprzeć się wrażeniu, że czegoś wcześniej zabrakło, a Strategia kosztowa, mająca przełożyć się na konkurencyjność cenową, coś jakby nie zadziałała.

Wiara pojawia się wtedy, gdy brakuje wiedzy.

Tam, gdzie jest prawdziwa wiedza i przygotowanie, tam efekt nie jest wynikiem wiary. Osiągnięcie celu jest wynikiem prawdy, wynikającej z wiedzy (wykształcenia i doświadczeń). Kolejnym elementem spełnienia właściwych założeń jest ścieżka dojścia, czyli dokładny, rozpisany szczegółowo plan działania.

Misja i Wizja

Wszyscy o tym słyszeli, często na szkoleniach, wielu z nas je określało i zapisywało, ale nikt już nie pamięta, kiedy i po co to komu było.

Tu, teraz i na zawsze postaram się wyjaśnić oba te pojęcia.

Po pierwsze MISJA, czyli nadrzędny cel Twój lub organizacji. To ona ma za zadanie wyznaczać kierunki wszystkich Twoich działań. Odpowiada na pytania: dlaczego dana firma powstała? Jakie potrzeby klientów stara się zaspokoić? Dlaczego jadę tym właśnie pociągiem?

Po drugie WIZJA, czyli kierunek, w którym zmierzamy jako osoba lub większa organizacja. Jest to bliżej niesprecyzowane marzenie, do którego dąży przedsiębiorca. Wizja firmy to niejako projekcja w przyszłość: wizualizacja pożądanego stanu firmy za rok, dwa … To cel, do którego wszyscy pracownicy dążą. Gdzie jest ta stacja i jak pięknie ona wygląda? A może to tylko przystanek przed kolejną?

W wizji powinien być zawarty również opis drogi, którą należy przebyć, aby upragniony cel osiągnąć. Wizja firmy jest bardzo mocno zależna od otoczenia rynkowego i powinna uwzględniać zmiany społeczne. Dlatego wizja firmy może ulegać zmianom w perspektywie długofalowej, natomiast misja pozostaje niezmienna.

Po trzecie, formułowana jest STRATEGIA ogólna, która określa sposoby rozwoju Twojej firmy lub całej organizacji.

Po czwarte STRATEGIA SZCZEGÓŁOWA, rozpisane plany funkcjonalne, wskazujące cele i zadania dla poszczególnych obszarów biznesowych: sprzedaży, marketingu, finansów, produkcji, logistyki…

Strategia bez taktyki jest najwolniejszą drogą do zwycięstwa. Taktyka pozbawiona strategii jest zgiełkiem poprzedzającym klęskę. Te stwierdzenia dotyczą co prawda zagadnień wojskowych, ale jakże są trafne.

Zatem powtórzmy najprościej jak tylko się da!

MISJA – przedstawia cel istnienia przedsiębiorstwa. Misja jest jak Misjonarz – Co i komu chcesz zaoferować? Która Misja bardziej do ciebie trafia? Czy zostaje w głowie pracowników i konsumentów?

Naszą misją jest „Zdrowy sen naszych Klientów”, czy „Misją naszej firmy jest dostarczenie naszym klientom nowoczesnych mebli, które spełnią lub nawet przekroczą pozytywnie ich oczekiwania, zapewniając jednocześnie…”

WIZJA – kierunek w jakim zmierzasz. Wizja jest jak Wizjoner – Dokąd chcesz dojść i co chcesz osiągnąć? Tu muszą pojawić się pierwsze liczby.

Zbudować stronę internetową „Nasza sypialnia – Twój zdrowy sen” oraz rozwinąć sieć 100 franczyzowych salonów „Zdrowy sen” do końca 2026 roku i poziomu obrotów 250 mln zł rocznie od 2027 roku.

Naszym celem jest wykonanie naszym klientom mebli wysokiej jakości spełniających ich oczekiwania zapewniając satysfakcję zarówno z zakupu, jak i użytkowania naszych mebli przez długie lata…

STRATEGIA – to sposoby osiągnięcia tych celów.

Pod niektóre sformułowania Celu – jak zauważyłeś w podanym przykładzie – nawet trudno napisać strategię.

Te dobre cele przed opracowaniem Strategii można rozwinąć. „W celu zwiększenia obrotów, a przede wszystkim rotacji, która w przypadku mebli nie jest wysoka – ofertę mebli i akcesoriów do sypialni uzupełnimy o… w tym celu nawiążemy współpracę z…”

3 warunki konieczne istnienia firmy

Czy już rozumiesz, że nie możesz funkcjonować bez określenia tych 3 punktów? Chyba, że wolisz nie wiedzieć czego chcesz, nie wiedzieć, co chcesz osiągnąć i nie wiedzieć, jak to zrobić, co przy braku celu jest oczywistą oczywistością.

Misja i Wizja są niezbędne dla każdego przedsiębiorcy, niezależnie od tego, czy pracuje sam, czy też zarządza tysiącami osób. Strategia również, przy czym dla dużego przedsiębiorstwa będzie bardzo złożona, natomiast dla małego powinna być bardzo prosta.

W firmach o wielkości 30-40 pracowników od skomplikowanej strategii ważniejsze są zespołowość, dobra komunikacja i atmosfera pracy, charyzma osoby zarządzającej, elastyczność i wymienność stanowisk w celu wzajemnej pomocy i jak wszędzie kreatywność, a także innowacyjność.

Większe podmioty zatrudniające powyżej 40 osób, powinny już zdecydowanie zabrać się za tworzenie bardziej złożonego planu strategicznego. Z drugiej strony tę zespołowość (jeden organizm), jak w przypadku małych firm, w przypadku większych i dużych przedsiębiorstw gwarantuje właśnie Strategia.

Podkreślam – o ile małe firmy mogą zrezygnować ze sformalizowanego planu strategicznego, to i tak muszą zadbać o sformułowanie własnej misji i wizji. Każda firma musi mieć swój nadrzędny cel, któremu podporządkowane są działania własne lub pracowników. Jeśli pracownicy wiedzą, czemu służą ich działania, to będą pracowali wydajniej. Zawsze każdemu pracownikowi powinien przyświecać określony cel, dlatego wizja zawiera w sobie już parametry liczbowe. Niech to będzie np. wartość miesięcznej sprzedaży.

Pomimo tej jasno wyklarowanej teorii Misji i Wizji, niech nikt się nie łudzi, że podstawowym kryterium motywacji i tak zawsze będzie wartość wypłaty. Dlatego konieczne jest powiązanie cyfr ważnych dla firmy z cyframi ważnymi dla pracownika, np. premiowane etapy realizacji Strategii, ale o mechanizmach takich powiązań poczytasz innym razem.

Przejdźmy zatem do Strategii

Nie wiem, czy strategia pod hasłem „Zachowujemy się głupiej, niż konkurencja przypuszcza, że to możliwe” będzie najlepsza, chociaż często miałem wrażenie (na szczęście w odniesieniu do mojej konkurencji), że tak właśnie ona wyglądała. Miałem też „przyjemność” wysłuchiwać planów strategicznych, których jakość niestety była podobna. Zestawienie „Meblarski 1000” potwierdza to również na statystycznym poziomie poprawności tej oceny… i nie opierałbym jej w kategoriach czynników zewnętrznych, bo o ile spadki przychodów, a nawet ich wzrostów TAK, to tak duże straty już NIE. Pisałem wcześniej o „radosnej” sprzedaży, która niekoniecznie prowadzi do zysków.

Dlaczego są takie wyniki? Otóż z podstawowego powodu, jakim są pobożne życzenia zawarte w formułowaniu Strategii, zamiast dogłębnej analizy przyczynowej i skutkowej (oceń jak było, jak jest, jak ma być, to tak będzie).

Planowanie Strategiczne

Tradycyjnie, nie napiszę za Ciebie gotowej strategii, bo taka uniwersalna nie istnieje. Każde dokładniejsze opracowanie musi być dopasowane do specyfiki Twojego biznesu. To będzie kolejnym zadaniem domowym, które z pasją lubisz (powinieneś) odrabiać. Wierzę, że rozumiesz ekonomię i podstawy prowadzenia biznesu, zanim zabierzesz się za tworzenie strategii swojej firmy. Wiedz także, że zanim zbudujesz lub zaakceptujesz jej obecną strukturę, najpierw poznasz zasady planowania strategicznego i zbudujesz swój biznes plan. Jeżeli zrobisz to w niewłaściwej kolejności, wówczas poniesiesz porażkę.

Dobry plan strategiczny zawiera jasno sformułowane cele działania firmy, które są zgodne z jej MISJĄ i pomagają w realizacji działań strategicznych. Ważnym elementem planu strategicznego jest również określenie, jakie zasoby organizacji będą potrzebne do realizacji celów. Co do zasobów, to na skutek niskiej marżowości w branży meblarskiej, a także rosnących kosztów jej funkcjonowania spotykam coraz więcej przypadków, gdzie poziom pobożnego życzenia, jakim jest poziom sprzedaży, nie jest adekwatny do rzeczywistych możliwości jego osiągnięcia. Właśnie przez brak zasobów, często wynikający z ich niewłaściwej redukcji (cięcia nie w tych miejscach – operacja się udała – pacjent zmarł).

Biznes, bardziej niż jakiekolwiek inne zajęcie, wymaga ciągłego zajmowania się przyszłością. To ciągła kalkulacja, analiza wyników, i nieustanne ćwiczenie się w prognozowaniu.

Fabryki mebli i cała branża meblarska mają dużą bezwładność. Jest ona podobna do bezwładności Titanica. Jeżeli z dużym wyprzedzeniem nie chwycisz za stery, to i tak… (dosyć już na dzisiaj wulgaryzmów)

Dobra strategia może się zmieścić na jednej stronie. Moim zdaniem taka kwintesencja jest najlepsza. Jej szczegółowe rozwinięcie będzie zależało od stopnia skomplikowania organizacji, której ma służyć.

Długa lista pytań

Pisząc swoją strategię odpowiadaj na kolejne pytania:

• Jaka jest MISJA firmy? Co i komu chcesz oferować?
• Jaka jest WIZJA? Co chcesz osiągnąć? Jakie są długofalowe cele (określone wartościowo)?
• Jakie działania musisz podjąć, aby osiągnąć wyznaczone cele?
• Na jakim rynku będziesz/chcesz funkcjonować? Kto jest Twoim klientem? Kto jest ostatecznym odbiorcą?
• Jak będziesz zarządzał relacjami z Klientami (CRM)?
• W jakich granicach obszarowych chcesz docierać ze swoimi produktami?
• Jakie produkty chcesz mieć w ofercie?
• Jaki model dotarcia produktów do Klientów chcesz stosować?
• Jakimi metodami chcesz wygrywać z konkurencją?
• Jakiej potrzebujesz struktury organizacyjnej i jakich relacji pomiędzy jej elementami, aby zrealizować założone cele?
• Jakie są niezbędne zasoby, takie jak ludzie, finanse, czas, a także technologia dla organizacji, którą określiłeś w jej strukturze?
• Jakie są wymagane poziomy odpowiedzialności i kompetencji w ramach struktury?
• Jaka (i kto?) będzie koordynacja, kontrola, a także monitorowanie wyników i postawionych celów?
• Jakie działania korygujące będą podejmowane w przypadku odchyłek od celu?
• W jaki sposób będzie prowadzona identyfikacja, analiza i ocena ryzyk związanych z działalnością?
• W jaki sposób będą prowadzone permanentne działania związane z rozwojem nowych produktów, usług i procesów?
• Jak będzie prowadzony proces zarządzania zasobami ludzkimi: rekrutacja, szkolenia i rozwój pracowników?

„Powtórka z rozrywki” – zmodyfikowana

Po jaką cholerę? A to po taką, że nie ma skutecznej Strategii oprócz takiej, pod którą się osobiście podpiszesz, a w przypadku większych organizacji podpisze się pod nią jeszcze parę innych osób. Sam podpis też niewiele będzie znaczył bez akceptacji, zrozumienia i chęci jej realizacji. Dlatego nie twórz Strategii sam, a nawet ograniczonym gronie. Wciągnij w ten proces maksymalnie wiele osób.

W tym momencie przyszedł mi do głowy dowcip. Dowcip krótko powojenny opowiedziany przez mojego ojca podczas rozmowy o znikających kompetencjach w narodzie. Skrócę go maksymalnie.

W powojennym przedsiębiorstwie z nową władzą, wyniki nie były satysfakcjonujące. Zebrali się członkowie zakładowej egzekutywy i spacerując po zakładzie radzili, co trzeba zrobić, aby było lepiej. Przestawić ciąg technologiczny – mówi jeden z nich. Dokupić nowe wydajniejsze maszyny – dodaje drugi. W pewnym momencie zauważają starszą panią siedzącą w kąciku i pytają: Pani to pewnie jest przedwojenna, proszę nam powiedzieć, dlaczego wtedy wszystko tutaj działało bez zarzutu?

Eee, panie, ja to tego nie wiem, bo przed wojną, to ja w burdelu pracowałam. Ale wiem, że jak nie było wyników to nikt łóżek nie przestawiał – kurwy zmieniali.

Oczywiście nie mam tutaj żadnych złych intencji, ale pamiętajmy, że poziom kompetencji i poziom ich dopasowania do pełnienia określonych funkcji jest bardzo ważny. Może nawet najważniejszy. Pamiętasz fragment o „świętych krowach”, które potrafią demotywować swoich pasterzy?

Biznes zaczyna się od analizy

Twój model budowania Strategii może być różny, w końcu jest to pojęcie znane od lat i podlegające milionom opracowań. Najlepiej, gdy bez względu na doświadczenie przypomnisz sobie tzn. poczytasz i wyedukujesz się korzystając z bazy wiedzy na ten temat. Moje ścieżki wynikają z edukacji i doświadczeń, ale zawierają też wiele zewnętrznych zapożyczeń. Jednak ta ostateczna musi być Twoją osobistą, która Ciebie przekona i da Ci moc do przekonania innych.

Pamiętaj o żelaznej zasadzie, że Biznes każdej firmy zaczyna się i kończy na dogłębnej analizie liczb i przyczyn, że te liczby są takie, a nie inne.

Podobnie jak w strategii na samego siebie (którą przecież określiłeś w styczniu jako postanowienie noworoczne, że się zmienisz) musisz zacząć od podsumowań.

1. Musisz zacząć od podsumowania lat ubiegłych, co się w nich wydarzyło złego i dobrego. Dlaczego tak właśnie to wyglądało? Co mogłeś, powinieneś zrobić inaczej. Bądź uczciwy również wobec samego siebie, dlatego nie chowaj głowy w piasek, ale nazywaj rzeczy po imieniu.
2. Przeprowadź analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w celu identyfikacji szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron. Czyli zrób znaną i lubianą analiz SWOT.
3. Przejdź kolejne kroki podobnie jak w pierwszym przykładzie trzymając się (jak w przypadku pytań) poniższej struktury.

Krok po kroku

Analiza otoczenia zewnętrznego:

Badanie rynku: analiza trendów, konkurencji, i wymagań klientów. Analiza makroekonomiczna: ocena warunków gospodarczych, politycznych, a także społecznych. Analiza branżowa: zrozumienie specyfiki branży, zmian technologicznych, a także innowacji.

Analiza wewnętrzna:

Ocena zasobów: analiza dostępnych zasobów, w tym ludzkich, finansowych, a także technologicznych. Analiza procesów produkcyjnych: optymalizacja procesów, identyfikacja efektywności, a także ewentualne obszary poprawy. Analiza dystrybucji i sprzedaży: ocena kanałów dystrybucji, strategii cenowej i relacji z klientami.

Cele strategiczne:

Sformułowanie jasnych i mierzalnych celów dla firmy, zarówno w obszarze produkcji, jak i sprzedaży. Określenie priorytetów: wybór obszarów, na których firma skupi swoje wysiłki w celu osiągnięcia sukcesu.

Strategia produkcji:

Optymalizacja procesów: doskonalenie efektywności produkcji, zwiększenie jakości i redukcja kosztów. Innowacje technologiczne: wprowadzanie nowoczesnych technologii w celu poprawy procesów produkcyjnych. Zarządzanie łańcuchem dostaw: udoskonalenie zarządzania dostawcami, magazynowaniem i dystrybucją.

Strategie sprzedażowe:

Segmentacja rynku: określenie grup docelowych i dostosowanie oferty do ich potrzeb. Marketing mix: opracowanie skutecznej strategii marketingowej, uwzględniającej produkt, cenę, miejsce i promocję. Obsługa klienta: zapewnienie wysokiej jakości obsługi klienta, a także budowanie lojalności.

Finanse i kontrola:

Plan finansowy: opracowanie budżetu, prognoz finansowych i ocena rentowności projektów. Kontrola wyników: regularna analiza wskaźników finansowych i operacyjnych, dostosowywanie strategii w razie potrzeby.

Ryzyko i zabezpieczenia:

Identyfikacja ryzyk: rozpoznanie potencjalnych zagrożeń dla realizacji planów. Plan działań awaryjnych: opracowanie strategii radzenia sobie z nieprzewidzianymi sytuacjami.

Monitorowanie i ocena postępów:

System zbierania danych. System monitoringu: ustanowienie systemu oceny postępów w realizacji strategii. Dostosowywanie strategii: elastyczność w dostosowywaniu strategii do zmieniającego się otoczenia biznesowego.

Ustal czego chcesz, określ cel – i JAZDA.

Podsumowanie

Nie działaj sam. Szefowanie nawet samemu sobie, to bardzo trudne zadanie. Sportowiec, aby osiągnąć sukces trenuje swoje umiejętności i kondycję każdego dnia. Jak często szefowie trenują „szefowanie”? (zapożyczony zwrot – pozdrawiam Maćku). Ile czasu poświęcają na układanie planu „treningu” dla siebie i pracowników?

ZOBACZ TAKŻE: Na Roku Nowego początek

Bardzo popularny, potrzebny i rozwijający się NETWORKING służący wymianie wiedzy i doświadczeń nic nie jest wart, jeżeli nie jest poparty rzeczywistymi relacjami. Spotykajcie się ze swoimi Klientami i Dostawcami jak najczęściej. Zapraszam zatem na targi MEBLE POLSKA 2024 w Poznaniu, hala 7 pawilon A (antresola). Chętnie wysłucham sugestii tematów na najbliższe wydania BIZNES.meble.pl.

TEKST: Wiesław Kalinowski

Artykuł został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 2/2024.