Rozmowa z Leszkiem Wójcikiem, właścicielem Fabryki Mebli Stolpłyt, Wójcik Fabryki Mebli i Żuławskiej Fabryki Mebli, właścicielem marki Meble Wójcik.

Reklama

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 1), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2015 r. Poniżej jedenasty rozdział tego wywiadu. Dziesiąty rozdział można przeczytać tutaj: Nieprzyjęta propozycja wojewody

Wspomniałeś już o tym, że jak upadał Schieder, to już miałeś wybudowaną drugą fabrykę – Wójcik Fabryka Mebli. Chciałbym, żebyśmy teraz porozmawiali o tej właśnie fabryce. Kiedy zapadła decyzja o budowie?

Decyzja zapadła w 2005 roku, a w 2006 roku fabryka już była wybudowana.

Decyzja – o ile pamiętam – zapadła przy kolacji wigilijnej?

Już wcześniej z Piotrkiem rozmawialiśmy o tym, ale chciałem się jeszcze upewnić, co rodzina na to, bo już jakieś wstępne działania zostały podjęte.

Reklama

Piotr już wtedy pracował w firmie?

Piotr kończył studia. W 2006 roku, gdy już budowałem, on chyba był na piątym roku. Praktycznie to ja postawiłem ultimatum, że każdy ma się wypowiedzieć: Piotr, córka – Kasia, która wtedy studiowała, chyba na trzecim roku.

Najmłodszy syn był wtedy chyba jeszcze za młody, by się wypowiadać…

No tak, on był jeszcze za młody. No i żona też miała bardzo dużo do powiedzenia. Pamiętam, że mówiłem im, że jest to duże ryzyko. Ale żona powiedziała, że jak dzieci chcą, to budujmy, zwłaszcza, że decyzję dostałem w marcu. Maszyny były zamówione, bo żeby dostać je w sierpniu 2006 roku, to musiałem je zamówić w listopadzie rok wcześniej.

To właściwie postawiłeś ich trochę przed faktem dokonanym, bo zamówiłeś maszyny w listopadzie, a o budowie rozmawialiście w grudniu.

Wiesz, maszyny to wpłata dwudziestu procent, straty by nie było wielkiej, jakiegoś upadku, gdybym zrezygnował, a poza tym ja już wcześniej rozmawiałem z Piotrem i on był na „tak”.

Skoro już w marcu miałeś decyzję, to znaczy, że miałeś także działkę pod inwestycję?

Tak, przy czym najpierw kupiłem od miasta cztery hektary na Żuławskiej. Nawet rada miasta mnie naciskała: „Kupił pan ziemię, to musi pan budować”. Później rzeczywiście poszedłem do urzędu miejskiego, do kierownika departamentu architektury i mówię, że chcemy budować, przedstawiłem koncepcję, zresztą bardzo fajną. No, ale spotkał mnie szef Warmińsko-Mazurskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej i mówi: „Panie Leszku, my tu w strefie mamy osiem hektarów na ulicy Mazurskiej”. Co było robić – kupiłem tę Mazurską. No i wracam teraz do tej kolacji wigilijnej. Powiedziałem wtedy: „Dzieci, jedna fabryka to jest ryzyko, ale budowa drugiej, dwa razy większej, to naprawdę jest bardzo duże ryzyko”.

No właśnie, tu święta, Wigilia, kolędy, a głowa rodziny z takimi poważnymi sprawami wyjeżdża…

Ale to już było po opłatku i po kolacji wigilijnej.

A jak dzieci zareagowały na propozycję?

Spytałem, czy będą tam pracować. „Tak tata, buduj, będziemy pracować”. Bo jakby oni się nie zgodzili, to komu ja bym miał to budować, to byłoby bez sensu, musiałbym pewnie myśleć w przyszłości o jakichś funduszach, inwestorze lub sprzedaży. No, ale skoro się zgodziły pracować w firmie i pracują do dzisiaj… Powinienem był ich wtedy nagrać, później nie mogliby narzekać. A wtedy to nie był łatwy moment na inwestycje. Nikt nie inwestował.

Dlaczego?

Bo większość chciała zarabiać na pieniądzach, a tu jeden taki się znalazł, który chciał zarobić na fabryce. To był 2005 rok, prosperity na pieniądze. Tylko jakbym włożył dwadzieścia milionów, to zostałoby mi czternaście, może piętnaście milionów. A jak włożyłem wtedy w fabrykę dwadzieścia milionów, to dzisiaj ta fabryka ma wartość trzystu milionów. Ale tego nie mogłem wiedzieć i dlatego było mi ciężko podjąć decyzję, mimo że dzieci się zgodziły. Ryzyko było naprawdę ogromne, bo mógłbym rodzinę z torbami puścić, jakby nie wypaliło. Ale na szczęście troszeczkę też IKEA zaczęła wtedy od nas kupować.

Produkowałeś dla IKEA?

Tak, produkowaliśmy dla IKEA ponad dwa lata.

Ale mimo że konsultowałeś to z dziećmi i z żoną, to jednak – nie oszukujmy się – ostateczna decyzja była Twoja. A dzieci co najwyżej mogły Ci później pomóc.

Moja była decyzja, bo to jest tak w biznesie: nie robią biznesu ludzie, którzy liczą, bo jak zaczną liczyć, to wyjdzie, że nic im się nigdy nie opłaci. Wielu ludzi by chciało robić biznes, ale im się to matematycznie nie opłaciło. Gdybym ja liczył, to ta fabryka nigdy nie powstałaby, żadnej decyzji bym nie podjął, bo mi się to nie opłaciło. Według prawideł ekonomii wtedy nie powinna w ogóle powstać ta fabryka. A właśnie ta odwaga, to inne myślenie i, jakby to powiedzieć, podejmowanie tego ryzyka, rzucanie się z motyką na księżyc przyczyniły się do sukcesu.

Jest takie powiedzenie, jak ulał pasujące do tego, co przed chwilą powiedziałeś: „Do odważnych świat należy”.

Piotr mówił: „Tata, a jak za dużo weźmiemy tych zamówień”, a ja na to: „Teraz się nie martw, później się będziesz martwił, jeszcze masz wolną połowę mocy, a już myślisz, że nie będziesz jej miał, to niedobrze”. Jest parę sytuacji, gdy jeszcze taki praktyk musi podpowiedzieć dzieciom, co robić, ale tutaj bardzo ładnie nam się to wszystko udało. A teraz, przy tych dwóch fabrykach, wybudować tę trzecią, to już jest mniejsze ryzyko, chociaż jest trochę kredytów związanych z tą nową fabryką na Żuławskiej do spłacenia.

Podsumujmy: decyzja zapadła w wigilijny wieczór 2005 roku, wiosną 2006 roku rozpoczęła się budowa, a kiedy fabryka zaczęła produkcję?

W październiku 2006 roku. No, dość krótki okres, bo zawsze staramy się, by budowę zaczynać wiosną, a kończyć jesienią. Nie chcę, by zimą, na mrozie, gdy ręce grabieją, ludzie coś robili na zewnątrz, na dachu, bo jeszcze ktoś spadnie i będzie bieda. Zimą to można co najwyżej w środku coś wykańczać.

A powiedz, ta druga fabryka, jak zaczęła produkować, to początkowo też na te same rynki, na które produkował Stolpłyt, czyli do Niemiec, Austrii?

Fabryka od początku swojej działalności produkowała dla Grupy Lutz, a w 2007 roku rozpoczęliśmy produkcję dla IKEA. Dziś obsługuje wszystkie rynki, włącznie z polskimi Partnerami i marką Meble Wójcik. 

Dwa lata istniała sobie w Elblągu przy ulicy Mazurskiej Fabryka Mebli Wójcik i w 2008 roku pojawiła się marka sygnowana Waszym nazwiskiem: Meble Wójcik.

To był pomysł dzieci, przede wszystkim Piotrka. On już skończył studia, czegoś się nauczył i to on powiedział, że trzeba zorganizować sprzedaż na rynku krajowym, stworzyć dobrze przygotowaną ofertę i zrobić taki brand. I teraz ten brand łączy trzy fabryki: Fabrykę Mebli Stolpłyt, Wójcik Fabrykę Mebli i Żuławską Fabrykę Mebli. Tam jest produkcja, produkcja i jeszcze raz produkcja, a sprzedaż jest pod marką Meble Wójcik i z tym brandem związana jest cała logistyka. Przy fabrykach są duże magazyny logistyczne, ale chcemy też stworzyć jakąś centralę z dużym magazynem, największym z tych wszystkich. A ta marka – Meble Wójcik – scali to wszystko. Mi się wydaje, że stworzenie marki Meble Wójcik uprościło naszą sytuację, bo dzisiaj posługujemy się jedną nazwą, jedną marką. Bo fabryki tylko produkują, ale sprzedaż odbywa się pod marką Meble Wójcik. I chyba dobrze zrobiliśmy, powołując tę markę, bo teraz również grupa naszych firm kojarzy się z nazwiskiem Wójcik.

Marka Meble Wójcik jest już – tak mi się przynajmniej wydaje – dobrze znana na rynku polskim, ale na Zachodzie – nie.

Na Zachodzie jesteśmy dobrze znani jako zaufany, sprawdzony i jakościowy producent. Znają nas kupcy, pracujący w biurach zakupów naszych dużych Partnerów. Klient finalny nie kojarzy naszej marki. Nasze meble są tam sprzedawane pod markami własnymi naszych Partnerów.

À propos rynku polskiego, powiedz, jaki jest dzisiaj udział rynku polskiego w całości sprzedaży Mebli Wójcik?

Pomiędzy dwadzieścia a dwadzieścia pięć procent.

Rok 2008 to rok, w którym pojawiła się marka Wójcik, ale też początek kryzysu finansowego w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej.

Powiem Ci, że to było dziwne: wszyscy mówili, że jest kryzys w Europie, a nam meble schodziły niesamowicie, tak, że my nie odczuliśmy żadnego kryzysu. Kryzys dotknął tych, którzy chcieli zarabiać na pieniądzach – to, o czym wcześniej mówiłem. Oni dużo stracili.

Jak pamiętam, sporo firm potraciło wtedy na opcjach walutowych. Wprawdzie nie był to skutek kryzysu finansowego, tylko efekt zmiany kursu euro, co odczuwali eksporterzy, ale…

My w tej kwestii działaliśmy bardzo ostrożne.

Trochę firm wtedy upadło, kłopoty miało też kilka firm meblarskich.

Nie wiem, czy kilka, czy więcej, bo ludzie wstydzą się o tym mówić. W pewnym momencie euro było po cztery siedemdziesiąt, potem spadło do trzech dziewięćdziesiąt, a w sierpniu 2008 roku spadło do trochę ponad trzech złotych.

Trzech złotych i osiemnastu groszy – taki był chyba najniższy kurs.

No właśnie, myśmy już wtedy ustawiali naszą politykę walutową w miarę ostrożnie. Zabezpieczaliśmy tylko część realnych obrotów w euro. Nie zagraliśmy wtedy ostro, myśmy sprzedali, to nam wyszło euro po cztery dwadzieścia. Straciłem pięćdziesiąt groszy na euro, ale miałem bardzo ostrożne opcje. Ogólnie może straciłem w ciągu tego kryzysu walutowego z sześć milionów złotych.

Dużo i niedużo jednocześnie.

No tak, a ludzie tracili wszystko, bo firmy miały takie opcje, że oddawały wszystko, cały majątek, pod ten zastaw. Widzisz Marku, w maju 2008 roku zmarła moja żona i ja wtedy tak jakby trochę odpuściłem ten temat i on poleciał swoim tokiem. Druga sprawa, że ja też nie pomyślałem wtedy, by wprowadzić zasadę, że zarabiamy w euro i płacimy w euro, tak jak jest dzisiaj, wtedy nie potrzebowałbym żadnych opcji. Całe szczęście, że myśmy wtedy tylko koło dwudziestu, może trzydziestu procent zabezpieczyli.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Leszkiem Wójcikiem w rozdziale: Piętnaście hektarów pod dachem