Branża

Ta firma nie była moja…

25-lecie Profim, od lewej współwłaściciele firmy: Ryszard Rychlik, Ryszard Kaczmarek, Andrzej Opłatek, Bogdan Kaczmarek, 2016 r.

Ta firma nie była moja…

Rozmowa z Ryszardem Rychlikiem, współzałożycielem i wieloletnim prezesem Zarządu firmy Profim.

Reklama
visby.pl banner z promocją na łóżko

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 2), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2018 r. Poniżej dziewiętnasty i ostatni rozdział tego wywiadu. Osiemnasty rozdział można przeczytać tutaj: Niespodzianka w postaci czerwonej kropki

W lipcu 2017 roku siedemdziesiąt pięć procent udziałów w firmie Profim objął fundusz Innova Capital. Jak do tego doszło i dlaczego w ogóle sprzedaż miała miejsce. Czy firma potrzebowała jakiegoś zastrzyku kapitałowego?

Nie, nie, wręcz przeciwnie. Co prawda konkurencja robiła nam czarny PR, mówiąc, że pewnie nie mają pieniędzy i plajtują, podczas gdy mogę Panu zdradzić, że w momencie sprzedaży firmy moglibyśmy – nie wypłacając dywidendy – sprzedać firmę bez żadnego długu kredytowego. Czyli – wręcz przeciwnie – sytuację mieliśmy bardzo dobrą. To nie to.

Akurat do tego nie musi mnie Pan specjalnie przekonywać. Co roku publikujemy w formie dodatku do miesięcznika „BIZNES meble.pl”, zestawienie „Złota 200”, będące podsumowaniem wyników finansowych największych producentów mebli w Polsce.

Wie Pan, generalnie powiem tak…

Dobrze, zapytam inaczej: nie kusiło Pana, bo przecież ma Pan dzieci, by przeprowadzić sukcesję? Przecież w wielu firmach meblarskich sukcesja albo już się odbyła, albo się odbywa. A tak oddaje Pan w obce ręce to, co przez ponad dwadzieścia pięć lat Pan budował od zera do pozycji jednego z największych producentów siedzisk biurowych w Europie.

Nie wiem jak to zabrzmi, ale gdyby ta firma była moja, albo jednego z moich wspólników, to na pewno nie byłaby na sprzedaż. Czyli na pewno byłaby kontynuacja pokoleniowa. Ale ta firma nie była moja. I nie mogłem zamarzyć sobie, żeby moje dzieci…

Naprawdę musiało dojść do tej sprzedaży?

Nie, nie musiało. Absolutnie nie musiało. Mogliśmy kontynuować, tylko wie Pan, minęło już sporo czasu…

No, ponad ćwierć wieku.

Ponad ćwierć wieku. Dziecko jest pełnoletnie, samodzielne i musi być jakiś finał. Ja nie mogłem być prezesem – że tak powiem – do śmierci, bo nie chcę być do śmierci prezesem. Myśleliśmy o jakichś rozwiązaniach, co by tu zrobić… Zdarzył się przypadek – pojawił się kupiec, fundusz, który spytał, czy jesteśmy zainteresowani sprzedażą. No raczej nie. A co jesteście zainteresowani kupnem? A ile byście dali? I zaczęła się dyskusja. Półtora roku temu. Zaczęła się dyskusja i wspólnicy mówią: To jest jakieś rozwiązanie problemu z tym, co dalej.

Ale to nie było jedyne możliwe rozwiązanie.

Alternatywą było pozostawienie tego tak, jak to funkcjonowało, a w przyszłości – nowy management i żyjemy wyłącznie z dywidendy. Ale z różnych powodów – i cena była kusząca, i okoliczności… Wie Pan, to jest trzech, a właściwie czterech wspólników i jednemu potrzebne są pieniądze, drugi mówi: Mnie nie są potrzebne pieniądze, może lepiej zostawić tak, jak jest i wypłacać dywidendę. Ale jeśli nie teraz, to co będzie? A w przyszłości? I w końcu…

Półtora roku tak się zastanawialiście?

Wie Pan, to trwało miesiące, to nie była decyzja podjęta jednego wieczoru, tylko dojrzewaliśmy do tego i negocjowaliśmy rzeczywiście prawie półtora roku. Od pojawienia się funduszu do podpisania listu intencyjnego minął prawie rok. Ja nie chcę i zresztą nie mogę opowiadać o szczegółach: kto co myślał, kto był za, kto był przeciw, jakie aspiracje i ambicje osobiste decydowały o tym. Jak jest kilku samców alfa, to często niuanse decydują o tym, że idziemy w tę stronę, a nie w tamtą.

Rozumiem zatem, że taka wersja, iż jeden z Panów odkupuje od pozostałych udziały nie wchodziła w grę?

Albo pozostawienie tak jak jest, albo sprzedaż funduszowi, a odkupienie przez jednego z Panów udziałów pozostałych nie było w ogóle brane pod uwagę.

Było, owszem, ale tylko w jednym wypadku, nie chcę jednak o tym opowiadać. Ale… wchodziła w rachubę, tak, wchodziła w rachubę. Jednak ostatecznie do tego nie doszło.

A dlaczego fundusz Innova Capital kupił tylko siedemdziesiąt pięć procent?

Fundusz od początku postawił takie warunki. On nie chciał stu procent. I zażądał, żeby część udziałów – w tym moje udziały – zostało.

Skąd taki warunek? Czyżby Pańska obecność jako współwłaściciela miała być gwarancją powodzenia tego przedsięwzięcia?

Nie. Myślę, że dla świata zewnętrznego to wyglądałoby trochę jak ucieczka z okrętu, że coś może się w firmie sypie. Tak sobie to tłumaczę. Że lepiej wizerunkowo wygląda, że jest jakaś kontynuacja. Ponadto ja wierzę, że to także dobra inwestycja, część inwestuję gdzie indziej, a część mojego kapitału będzie pracować w Profim.

Te dwadzieścia pięć procent, których nie kupił fundusz, to są czyje udziały?

W nowej strukturze własnościowej ja mam nieco ponad szesnaście procent i pan Opłatek ma około dziewięć procent.

Czy Pan osobiście jest zadowolony, że doszło do sprzedaży większościowego pakietu firmy?

Wie Pan, gdyby spadło to na mnie kilka lat temu, to oczywiście bym sobie tego nie wyobrażał, ale ja dojrzewałem do tego długo – to po pierwsze. A po drugie trzeba myśleć o tych kilka lat do przodu, w związku z tym jestem zadowolony, że do tego doszło.

Biurowiec Profim, stan obecny.
Biurowiec Profim, stan obecny.

I jest Pan usatysfakcjonowany z tego, co Pan zostawia?

Tak, zdecydowanie tak, choć wiem, że pewnych wartości firmy nie da się kontynuować. Chodzi mi o to co już wcześniej mówiłem, że w małym Turku udało nam się zbudować wielką firmę tylko w oparciu o naszych lokalnych ludzi. I Profim to jest sukces nie mój lecz całej tej ambitnej załogi. Tutaj każdy miał szansę. O awansach decydowały tylko kwalifikacje. Widzi Pan, w pewnym okresie miałem kłopoty z kolegami czy nawet wspólnikami, ale w końcu zrozumieli moje racje.

A tutejsi notable to już w ogóle – chcieli tu wstawiać rozmaitych ludzi, a ja powiedziałem, że każdy w Profim ma równe szanse i tłumaczyłem tak: W tej firmie nie tylko dyrektorem, nie tylko kierownikiem, ale mistrzem czy brygadzistą nie jest nikt z mojej rodziny, żaden kuzyn, swat, brat, sąsiad czy kolega z ławy szkolnej. Jak jest nabór, to każdy może przyjść. Moja chrześniaczka chciała startować, powiedziałem jej: Przyjdź, stań do konkursu, ale nie to, że wujek załatwi. I ja tym lokalnym politykom w oczy mówiłem: To ja za własne pieniądze u siebie tego nie robię, to tym bardziej wy w samorządach powinniście tępić nepotyzm.

Nigdy nie trafił się jakiś wyjątek?

Pewnie był o czym nie wiedziałem, bo przecież nie ja osobiście prowadziłem rekrutacje. Ale mogło to dotyczyć niskiego szczebla stanowisk. Ja uważam, że to jest budowanie firmy na lata, bo wtedy ludzie, lokalni, mogli powiedzieć: Rzeczywiście jest tak, jak on mówi. Nie trzeba mieć układów, łapówek i tak dalej. Zawsze bardzo o to dbałem. Myślę, że to było dużą wartością firmy i wiele osób, już po sprzedaży firmy, powiedziało mi: Myśmy pracowali dla pana, nie patrząc tylko na pieniądze, bo to była także i nasza firma. I tego pewnie zabraknie, tego nie będzie.

Nie jest Pan już prezesem, jest Pan przewodniczącym rady nadzorczej. Co w praktyce oznacza to stanowisko i ta rola?

Znacząco duża różnica. Na początku niewiele mi się poprawiło, bo musiałem chodzić do pracy i przekazywać różne rzeczy, ale teraz w firmie pojawiam się coraz rzadziej. W końcu jest nowy zarząd, który bierze odpowiedzialność a moja rola jest bardziej kontrolna. Oczywiście ze względu na liczne kontakty, znajomość branży jestem często proszony o spotkania i chętnie to robię. Nadal czuję odpowiedzialność za firmę, bo – co by nie mówić – to jest ponad tysiąc osiemset osób.

Nie ma Pan jeszcze ciągotek, by próbować podejmować jakieś decyzje?

Nie, raczej nie. Nowy zarząd musi mieć decyzyjność i ja nie mogę podejmować decyzji za nich. Mogę co najwyżej podpowiadać, bo oni przyszli po to, by zrobić z tej organizacji jeszcze większą firmę i ja ufam, że tak będzie. I muszę akceptować rzeczy nawet takie, których ja bym nie zrobił, bo liczę, że za cztery czy pięć lat firma będzie dwukrotnie większa.

Wierzy Pan, że to się uda?

Jest to możliwe. Skoro mnie się udało przez pięć lat podwoić obroty…

Z dwustu pięćdziesięciu milionów do pięciuset milionów.

Tak. Pewnie powie Pan, że z pięciuset milionów do miliarda jest trudniej niż z dwustu pięćdziesięciu do pięciuset milionów. Zgoda…

I trudniej, i – paradoksalnie – czasami bywa łatwiej.

Tak, dokładnie, proszę zauważyć, że my na wielu rynkach europejskich dopiero raczkujemy i będzie kładziony duży nacisk na zwiększenie naszej obecności na nich. Ponadto są rozwiązania tego typu, jak akwizycje. Ja wierzę, że ta firma będzie ciągle rosła. Jeżeli oczywiście nie popsuje się coś na rynkach światowych, bo – niezależnie od tego, czy ja bym rządził, czy nie – nasza branża bardzo mocno uzależniona jest od wzrostu gospodarczego i tego, co się dzieje na rynkach finansowych. Jak na rynkach finansowych, a jest takie prawdopodobieństwo, dojdzie do jakichś zawirowań, to oczywiście możemy mieć problem z podwojeniem obrotów w najbliższych pięciu latach. Ale jeśli nie, to być może Profim najlepsze lata ma dopiero przed sobą.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki