Rozmowa z Jerzym Krzanowskim, wiceprezesem Zarządu, dyrektorem inwestycji i zakupów, współwłaścicielem Grupy Nowy Styl.

Reklama

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 1), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2015 r. Poniżej Szósty rozdział tego wywiadu. Piąty rozdział można przeczytać tutaj: Intuicja i wyczucie

Pamięta Pan pierwsze targi, na których się wystawialiście?

Poznań, rok 1993. To była wiosna, chyba maj. W Moskwie po raz pierwszy wystawialiśmy się w 1995 roku, a w Kolonii – na targach „Orgatec” – w 1996 roku.

A kiedy nawiązaliście pierwsze kontakty z odbiorcami zagranicznymi?

Eksport na Wschód – na Ukrainę i do Rosji – rozpoczął się już w 1993 roku, a rok później sprzedaż do Rosji była naprawdę duża.

Na tyle duża i rosnąca, że na wspomnianych już przez Pana targach w Moskwie w 1995 roku firma Nowy Styl pokazała dwadzieścia pięć modeli krzeseł.

Wie Pan, w 1995 roku byliśmy już solidną firmą, to był kawał firmy. To już były trzy lata działalności i dwa i pół roku od uruchomienia produkcji krzeseł obrotowych. Byliśmy już znaczącym producentem.

Nie mieliście Panowie żadnych obaw przed wchodzeniem na ten rynek?

Nas to, co było tam na miejscu, kompletnie nie interesowało. Nasi klienci przysyłali nam zawsze pieniądze na konto jako przedpłaty, pakowaliśmy samochód, który oni wysłali i oni już na własne ryzyko wieźli to tam. Nasze ryzyko wtedy było ograniczone do minimum. Ale wtedy w Rosji brakowało wszystkiego. Końcówka ZSRR to już była kompletna katastrofa gospodarcza. Oni wtedy, nie produkując niczego, bo ta produkcja nie była nastawiona na rzeczy takie jak krzesła, musieli wszystko to kupić z zewnątrz. Albo ściągali to z Włoch, albo mogli to kupić u nas, dużo taniej.

Mówił Pan o przedpłatach. Klienci nie protestowali?

Rosjanie bardzo często przedpłacali nam na konto pieniądze. Taka zabawna historia nawet miała miejsce. Bo któregoś dnia nagle widzimy, że mamy na koncie pół miliona dolarów od jakiegoś gościa, a nie ma zamówienia. Dzwonimy do niego: „Stary, ty nam przelałeś pół miliona dolarów, a nie masz żadnych zamówień”. I wie Pan, co nam odpowiedział?

Nie mam pojęcia. Że to pomyłka?

Powiedział: „Spokojnie, spokojnie, ja zamówienia złożę, ale wam bardziej wierzę niż ruskim bankom”.

No tak, dlaczego mnie to nie dziwi… W połowie lat dziewięćdziesiątych tych zamówień z Rosji było już na tyle dużo, że jedna trzecia Waszej produkcji sprzedawana była właśnie na rynku rosyjskim.

Tak. Myśmy wtedy mieli dwa duże rynki: Wschód i Polskę.

W 1998 roku w Rosji nastąpił kryzys. To był dla Panów przysłowiowy zimny prysznic? Straciliście coś na Wschodzie?

Wie Pan, myśmy jeszcze przed 1998 rokiem mieli klientów z Charkowa, którzy nas mocno namawiali, by budować z nimi fabrykę krzeseł pod kątem właśnie rynku rosyjskiego i ukraińskiego, czy w ogóle byłego ZSRR. Myśmy się przed tym opierali.

Dlaczego?

Nie mieliśmy zasobów i doświadczenia, aby to nadzorować. Skoro dobrze się sprzedawały nasze krzesła, to po co coś takiego robić. I kryzys w 1998 roku zdecydował, że wróciliśmy do rozmowy i w styczniu 1999 roku uruchomiliśmy spółkę z lokalnymi partnerami w Charkowie.

W tej spółce firma Nowy Styl objęła połowę…

Tak, tak. Pięćdziesiąt procent udziałów.

A połowę – partnerzy ukraińscy?

Dokładnie, czterech partnerów.

Proszę powiedzieć, czy ta fabryka krzeseł była budowana od zera?

Oni już mieli organizację, więc myśmy po wartości księgowej przejęli tę organizację, czyli produkcję krzeseł i jakieś początki produkcji mebli, ale w sposób niezbyt zaawansowany technologicznie. I tutaj też nastąpił bardzo szybki rozwój. Włożyliśmy w fabrykę po siedemset pięćdziesiąt tysięcy dolarów i utworzyliśmy w ciągu kilkunastu lat – jeszcze wybierając dywidendę co roku i bez złotówki kredytu – firmę, która w szczycie miała do stu milionów euro rocznej sprzedaży i produkowała ponad cztery miliony krzeseł rocznie.

Jak wygląda dzisiaj zakład w Charkowie?

To jest duży zakład, mamy też produkcję poza Charkowem. Mamy swoją produkcję także w Rosji, niedaleko Tuli.

Czy pomarańczowa rewolucja 2004/2005 coś zmieniła na Ukrainie? Pytam także w kontekście Panów fabryki w Charkowie.

Wie Pan co, jak jesteśmy od szesnastu lat na tej Ukrainie, to cały czas były różnego rodzaju problemy. I zawsze z tych problemów jakoś wychodziliśmy. Ale dlaczego wychodziliśmy? Przede wszystkim dlatego, że nauczyliśmy się, że tam trzeba zarządzać ludźmi lokalnymi, trzeba bardzo szybko reagować na problemy i na zmiany, które na tym rynku następują, bo rynek jest niestabilny. Ani kryzys, ani pomarańczowa rewolucja nie doprowadziły nigdy do takiej sytuacji, że byliśmy tam na skraju bankructwa czy coś w tym rodzaju.

Nawet po światowym kryzysie w 2008 roku?

Nawet po tym kryzysie z roku 2008 zysk w kolejnych latach: 2009 i 2010 był wyższy niż w 2008 roku. Mimo że nam spadła trochę sprzedaż, bo musiała spaść i to znacząco. To jest kwestia nowych rynków, to jest kwestia tego, że wtedy osłabiła się waluta – bardziej hrywna niż rubel – więc eksportując zarabialiśmy świetne pieniądze, mimo że do Rosji sprzedawaliśmy mniej.

Dzisiaj też jest tak samo?

Podobnie jest teraz: sprzedajemy trochę mniej, próbujemy ulokować towar na innych rynkach, jak Turcja, Bałkany, Europa Zachodnia i normalnie funkcjonujemy. Wszystko działa, zarabia na siebie, ale – wiadomo – sprzedaż jest mniejsza. Ile mniejsza? To strasznie ciężko oszacować, bo jak to liczyć?

Na przykład do dolara.

To wtedy będzie dużo mniejsza.

Do hrywny pewnie wzrosła?

Do hrywny? Wzrosła. Ale – generalnie – całkiem nieźle funkcjonuje.

Mówił Pan o zarządzaniu przez miejscowych menedżerów. Czy to znaczy, że nie ma tam polskich menedżerów?

Nigdzie na świecie nie wysyłamy Polaków, aby zarządzali lokalnymi ludźmi. Zawsze staramy się szukać najlepszych ludzi lokalnych, a nie wysyłać z Polski.

I ten model się sprawdza? Mówi się, że Pańskie oko konia tuczy.

Wie Pan, wszyscy, którzy tak zrobili na Ukrainie – przegrali. Proszę wskazać sukcesy biznesowe na Ukrainie, które są zarządzane przez osoby z zewnątrz. To jest mieszanka – na wschodzie Ukrainy jest bardzo dużo Rosjan i model, by szukać dobrych ludzi lokalnie jest zdecydowani lepszy niż eksport menedżerów z Polski.

Wie Pan, nie wierzę, że to wszystko tak pięknie się Panom poukładało. Na pewno były i są na Wschodzie problemy. Poważne problemy.

Bezwzględnie korupcja jest ogromnym problemem, jeśli chodzi o rynek ukraiński. My z tym problemem nie mamy do czynienia. Ja jestem konsulem honorowym Ukrainy, być może jest to też element, który mi tam pomaga. Nie jesteśmy w żadnej branży, którą interesowaliby się różni dziwni ludzie. Tam są ciągle problemy ze zwrotem VAT-u i zapewne różnego rodzaju drobne łapówki wszędzie wchodzą w rachubę. To są takie rzeczy, o których ja nawet nie wiem. Może powiem Panu pewien dowcip?

Bardzo proszę.

Policjant zatrzymuje samochód. Kierowca mówi, że nic nie zrobił, a policjant na to: „To co ty sobie myślisz, że moje dzieci będą czekały na jedzenie, aż ty coś przeskrobiesz?”.

No tak, coś w tym chyba rzeczywiście jest.

Że tam jest wszechobecna korupcja, to ja mam tego pełne przekonanie, bo spotykam się często z tymi ludźmi, rozmawiam z nimi. Natomiast nie jest tak, że dzisiaj opłacasz się komuś – ponieważ działasz – jakąś określoną sumę pieniędzy. Czegoś takiego nie ma. Ale żeby cokolwiek gdzieś załatwić, w urzędach, to po prostu trzeba płacić. I pewnie większość ludzi musi coś takiego płacić. Ale nie chciałbym, żeby powstało takie przekonanie, że każdy płaci i za wszystko płaci. Myślę, że korupcja jest większym problemem dla ludzi lokalnych, którzy tam mieszkają, niż dla zewnętrznych inwestorów. Bo lokalni wiedzą, że aby dostać się na studia, trzeba zapłacić, żeby coś załatwić w urzędzie, trzeba zapłacić. To są takie problemy.

Proszę powiedzieć, a – skoro tak rozmawiamy o Wschodzie – jak to właściwie było z Biłgorodem w Rosji? Było tam bodaj centrum logistyczne?

Wie Pan, dobrze, że Pan o to spytał, bo nasza pierwsza próba wejścia z produkcją była w Biłgorodzie. Myśmy kupili tam nieruchomość – sześć tysięcy metrów kwadratowych – i zaczęliśmy uruchamiać montaż krzeseł. Żeby logistycznie było łatwiej i… Jakieś inne były też powody, ale nie pamiętam, jakie. I powiem Panu, że myśmy sobie na tamtym etapie z tym tematem nie poradzili.

Który to był rok?

To mógł być rok 2003 albo 2004.

A dlaczego nie poradziliście sobie?

Tam rzeczywiście była tragedia: problemy ze znalezieniem ludzi, z chęcią ludzi do pracy.

Wydajność?

Dużo niższa niż na Ukrainie. Przy dwu- czy trzykrotnie wyższych kosztach. Myśmy tam mieli same problemy. I wtedy postanowiliśmy, że nie będziemy tam tego montażu kontynuować, tylko zrobimy tam magazyn logistyczny. W kolejnym etapie, lat temu cztery albo pięć, podjęliśmy decyzję, że jednak uruchamiamy produkcję w Rosji, bo już się dało wyczuć napięcie między Ukrainą a Rosją i nie wiadomo było, w jakim to kierunku pójdzie. I uruchomiliśmy produkcję w pobliżu miejscowości Tula pod Moskwą. Dwa lata temu kupiliśmy nieruchomości, dość duże, blisko Biłgorodu, w miejscowości Szebekino i tam przenieśliśmy tę Tulę, ale to już jest dużo, dużo większe niż to, co było w Tuli. Chcemy tam uruchomić chromownię. Większość komponentów, łącznie z montażami większej liczby krzeseł, chcemy robić w Rosji, żeby się zabezpieczyć na wypadek różnych problemów na granicy.

A tych problemów, które mieliście wcześniej, w Biłgorodzie już nie ma?

Wie Pan, w tej Tuli nam się produkowało zdecydowanie lepiej niż kiedyś w Biłgorodzie. Ale dalej gorzej niż w Charkowie. Tylko, że nie wiemy, czy to wtedy nie było efektem słabego zarządzania przez naszych lokalnych menedżerów. Że owszem, są ludzie, którzy trzy dni piją, jak dostaną wynagrodzenia, ale, być może, nie wszyscy. Albo – jak tak jest – to musisz to przewidzieć, że trzydzieści procent załogi przez najbliższe trzy dni nie przyjdzie do pracy.

A co robić, jak ma się tylko takich ludzi? Sto procent?

Kluczowa jest akceptacja warunków lokalnych. Nie ma sensu z nimi walczyć, bo nie ma Pan wystarczająco dużo siły, by wygrać. Myśmy próbowali tam układać biznes, a to jest powód, dla którego tam jest tak mało kapitału i tak mała konkurencja wewnętrzna. Bo jest cholernie ciężko działać. Bo ludzie w Rosji zarabiają dwa czy trzy razy więcej niż na Ukrainie, ale produkują mniej wydajnie, a do tego dochodzą problemy związane z granicą. Musieliśmy ważyć za i przeciw.

Rozumiem, że ostatecznie jednak przeważyła opcja „tak”?

Decyzja była taka, że inwestujemy w Rosji, ale automatyzujemy tam procesy produkcyjne bardziej niż na Ukrainie, dlatego, że siła robocza jest znacznie droższa i jest o nią dużo trudniej. Dzisiaj w Rosji nawet tapicerowanie krzeseł jest z automatami robione.

A polityka nie wdarła się w Panów przedsięwzięcia rosyjskie i ukraińskie?

Na Ukrainie różnie bywało. Tam władza się zmieniała ciągle, ale my nie jesteśmy ciekawi ani dla władzy, ani dla nikogo ważnego. To nie są miliardy, to nie jest stal, to nie jest ani ropa, ani gaz, to nie jest nic strategicznego. Jak pierwszy raz byłem w Biłgorodzie jakieś dwa, może trzy lata temu i spotkałem się z wiceburmistrzem tego Biłgorodu, z szefem parku technologicznego, który ma ściągać inwestorów, z gubernatorem, to byłem w szoku.

In minus?

Nie, właśnie – nie. Bo byłem przyzwyczajony do warunków ukraińskich i nagle zobaczyłem, że oni stworzyli tam profesjonalne biuro obsługi klienta, chcą ściągać inwestorów z zagranicy, widać, że mają prikazy i każdy się rozlicza z tego, ile nowych miejsc pracy powstało. Myśmy autentycznie z tego skorzystali. Zostały nam zrobione drogi asfaltowe, podciągnięty prąd w takich ilościach, w jakich chcieliśmy. Myślę, że rejon Biłgorodu poniósł nakłady w okolicach dwóch milionów dolarów po to, żeby nas przyciągnąć.

Tak się robi w cywilizowanych państwach.

Owszem, ale w życiu bym nie pomyślał, że Rosja coś takiego może zrobić. A gubernator powiedział: „Zrealizujecie swój plan, to wszystko, co wam obiecałem, będziecie mieć”. Na dzisiaj nam się tam pracuje dobrze, choć cały czas mamy problemy z ludźmi, nieporównywalnie większe niż na Ukrainie. Ale wierzymy, że ustawimy to wszystko w taki sposób, że dojdziemy do wydajności ukraińskiej.

Ile osób zatrudnia obecnie fabryka w Biłgorodzie?

Szczerze mówiąc, ile dzisiaj – nie wiem, ale będzie zatrudniała kilkaset osób.

Dwadzieścia lat temu eksportowaliście do Rosji. Dzisiaj – nie, bo tam jest Wasz zakład.

Jest, my mamy dzisiaj, pomijając meble, samych krzeseł sto siedemdziesiąt pięć linii. Do tego dochodzą meble z rynku niemieckiego od firm przejętych. Jest eksport z Polski do Rosji, tylko w segmencie wyższym i tak samo eksportujemy do Rosji swoją produkcję z Niemiec. Czasami nawet wygrywamy tam takie kontrakty, że część mebli pochodzi z Rosji, część z Polski, a część z Niemiec.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Jerzym Krzanowskim w rozdziale: Dystrybucja, akwizycja, produkcja