Edukacja

Konkurencja i współpraca, cz. 2

Prof. Jerzy Hausner.

Konkurencja i współpraca, cz. 2

Są tacy, którzy wierzą, że my w Europie będziemy mieli swoje Amazony, swoje Facebooki, swoje unicorny, bo zwykło się nazywać te platformy unicornami, czyli jednorożcami.

Moim zdaniem jest to bardzo wątpliwe i nie wierzę, by pomogło to Unii Europejskiej, szukam więc innej drogi. Jedna z tych dróg, które wymyślamy i propagujemy, podpierając się konkretnymi przykładami, w ramach ekonomii wartości to koncepcja Firmy-Idei. Jest to koncepcja, która opiera się na przekonaniu, że jeśli chcemy, by firma działała długookresowo i podejmowała działania przedsiębiorcze związane z innowacyjnością po stronie podażowej oraz koncentrowała się na wysiłku polegającym na szukaniu nowych, lepszych, produktywniejszych rozwiązań, to taka firma musi mieć szansę być podmiotową. To znaczy, że ona nie może być uzależniona, nie może być pozbawiona samodzielnego myślenia i podmiotowości.

Problem nie polega na tym, czy jej się nada tę podmiotowość, bo nie można nadać nikomu podmiotowości. Podmiotowość to nie jest status, to stawanie się. To nie jest nazwa, to jest po prostu to, czy ja sam współdecyduję o swoim losie. W przypadku firmy oznacza to, że taka firma wie, czym chce być, czym się chce zajmować, po co chce się tym zajmować, wie, jaka jest jej droga rozwojowa, od czego zaczynała i do czego zmierza. To może dotyczyć firmy rodzinnej, która staje przed problemem sukcesji, ale także korporacji, w której zmienia się kadra zarządzająca. Ale ciągle są to pytania – czasami nazywamy je DNA firmy albo kulturą firmy – następujące: po co jesteśmy? co nas wyróżnia?

Czym jest firma-idea?

Firma-Idea jest pochodną tego, czy potrafię określić specyficzny dla siebie proces wytwarzania wartości, przy czym wytwarzanie tej instrumentalnej wartości, jaką jest zysk jest tylko jednym z przejawów działania firmy. Nie lekceważę zysku i nadwyżki, ale chcę wyraźnie powiedzieć: mogę sobie wyobrazić firmę, która monetyzuje cudze straty, jak też potrafię sobie wyobrazić firmę, która w istocie rzeczy ma dobre wyniki wyprzedając na przykład część swoich zasobów.

Podmiotowość, o której mówiłem przed chwilą jest potrzebna, aby myśleć o tym, na czym polega nasz specyficzny proces wytwarzania wartości, na czym polega budowanie relacji i zasad wewnętrznego współdziałania pomiędzy poszczególnymi elementami firmy, gdy myślimy, jak to zmodyfikować i ulepszyć. Nie robimy wszystkiego tylko dlatego, że jest szansa zarobienia pieniędzy, bo jeśli tak, to zamiast działalności wytwórczej można grać na aktywach na rynkach finansowych. Koncepcja firmy się zmieniła: z pozycji przedsiębiorcy w kierunku gracza. Jeśli chcemy przeciwdziałać tym zjawiskom, to firmy powinny bazować na przedsiębiorczości, na odkrywaniu nowych sposobów wykorzystania dostępnych zasobów. I to monetyzować, bo to daje siłę oraz odporność wobec coraz groźniejszego otoczenia.

Jak powinna działać firma?

Ale jeśli firma ma tak działać, to w istocie rzeczy muszą w niej być w niej dwa porządki: porządek sprawnościowy – funkcjonalno-operacyjny, z którego rodzi się wynik, ale także drugi porządek – w którym myślimy o tym, co ma być dalej, czego na pewno nie będziemy robić, nawet gdyby się to w krótkim czasie opłacało, myślimy o tym, jak będziemy musieli się zmienić, patrząc na to, co się dzieje w naszym otoczeniu, jak zbudujemy swoją odporność i zdolność do bycia podmiotowym w kolejnych cyklach gospodarczych, które stanowią dla nas niepewność, ale to nie znaczy, że jeżeli coś jest niepewne to jest dowolne.

Tok myślenia powinien być następujący: dzisiaj nasz design jest wystarczający, ale co zrobimy potem, kiedy konkurencja nas doścignie? Czy idziemy w kierunku współpracy z którąś ze szkół, czy raczej dla nas najważniejsze jest, aby tego niewykształconego przez nas projektanta umieć włączyć do zespołu, w którym jest inżynier, technolog, ekonomista i umieć budować nowy typ relacji wewnątrz organizacji, w ramach których potrafimy wytworzyć nowe kompetencje zawodowe w oparciu o kompetencji ludzi, którzy pochodzą z różnych szkół. Są rożne sposoby budowania tej wartości, ale opłaca się o tym pomyśleć tylko wtedy, kiedy myślimy o odpowiedzialności i długim czasie, kiedy jesteśmy nie tylko organizacją od robienia wyniku, ale jesteśmy podmiotem gospodarczym, który myśli o swojej drodze, o trajektorii rozwoju, o swojej perspektywie.

Firmy oportunistyczne i firmy relacyjne

Z jednej strony są firmy oportunistyczne, które opisałem wcześniej, a z drogiej strony firmy, o które nam chodzi w ekonomii wartości, czyli firmy relacyjne. O co chodzi w jednym przypadku, a o co – w drugim? Firmy oportunistyczna zachowują się jak drapieżniki, które są w stanie wytrzebić zwierzynę, po czym giną. Bo nie potrafią inaczej. Natomiast firmy relacyjne budują swoje środowisko i otoczenie. Nazwaliśmy to archipelagiem rozwoju.

Prof. Jerzy Hausner.
Prof. Jerzy Hausner. Fot. Tomasz Markowski.

Innymi słowy: firma relacyjna jest wyspą, która wie, że samotna nie przetrwa, że musi w jakiś sposób zdobyć się na współdziałanie z tymi partnerami, którzy pozwolą jej osiągać cele dalej idące i w dłuższym czasie, np. ze szkołą zawodową, z instytucją finansową. Ale nie na zasadzie dealu, nie na zasadzie oferty, którą składam, który z banków da mi kredyt obrotowy po niższej cenie, tylko który z banków będzie chciał być naszym partnerem w dużym przedsięwzięciu inwestycyjnym na wiele lat, gdzie ryzyko musi być rozłożone i gdzie – jeśli my odnosimy sukces, to bank odnosi też sukces. To jest zupełnie inna filozofia myślenia o finansowaniu i o działaniu firmy.

Jak zbudować relacje?

Firmy relacyjne same nie są w stanie się obronić, dopiero wówczas, gdy tworzą własne środowiska, własne otoczenie poradzą sobie w wrogim oportunistycznym zagrożeniem. Jeżeli w jakiejś branży jest kilku konkurentów, to odbiorcy nie chcą być uzależnieni od jednego dostawcy. Skoro jest więcej dostawców niż jeden, to dążenie do monopolu nie ma sensu, bo na końcu sprzedam mniej. Jeśli są inni dostawcy, ale są uczciwymi konkurentami – podkreślam słowo: uczciwymi – to gdy będą więcej sprzedawali, to ja też więcej sprzedam. Czyli myślę o konkurencji i rywalizacji, ale nie przez pryzmat zniszczenia, drapieżnego zwalczania konkurencji, tylko przez pryzmat tego, by umieć znaleźć w tym modelu drogę pomiędzy szansą na niezależność, której absolutnie tak naprawdę nie ma, a uniknięciem kompletnej zależności.

Myślę o uniknięciu sytuacji, w której młoda firma, która chce wejść na rynek niemiecki ma jedną ofertę: przyjdziesz do nas, my ci wszystko sprzedamy, tylko chcemy mieć twój produkt na wyłączność, dostaniesz swoją marżę zysku i będziesz mógł eksportować. Ale ta młoda firma staje się w tym momencie fabryką, nie ma szans przebicia się. Nie mówię, że trzeba zwalczać tego dystrybutora, bo nie w tym rzecz, tu nie chodzi o zakaz. Chodzi o stworzenie rzeczywistej alternatywy, aby ci, którzy chcą prowadzić własny biznes, chcą być przedsiębiorcami, chcą iść własną drogą, chcą się sprawdzić – mieli szansę zbudowania relacji z konkurentami, ale także relacji z tymi, którzy budują ich zdolność do działania w dłuższym czasie.

Nie osłabiać partnerów

Chodzi o to, aby w tym swoim archipelagu przyjąć założenie: nie chcę osłabić moich partnerów, przeciwnie chcę się swoim doświadczeniem, swoimi kontaktami, swoją wiedzą podzielić. Nie na zasadach komercyjnych, tylko na zasadzie budowania silniejszej struktury, bo dzięki temu więcej zyskam. Bo myślę w dłuższym czasie. Nie myślę, jaki będę miał wynik kwartalny.

Oczywiście wszystko zależy od przywództwa w firmie i w związku z tym pokazujemy różnice między przywództwem w firmach oportunistycznych – na czym ono bazuje, na jakich motywach, na jakich typach odnoszenia i w firmach relacyjnych, podkreślając, że niezwykle ważnym elementem nie jest gonienie ludzi do pracy, ale mobilizowanie ich do rozwoju własnego. Upodmiotowiając firmę trzeba także upodmiotowić w jakimś stopniu ich, w różnych ich rolach. W gospodarce cyfrowej największa część majątku firmy wieczorem idzie do domów. I mózgów tych ludzi, od których zależy nasza przedsiębiorczość i innowacyjność w dłuższym czasie nie da się zamknąć w sejfie. A gdy będziemy pozbawiali ich tego, by uznano i honorowano ich twórczość intelektualną, to pójdą do konkurencji.

Część PIERWSZĄ wystąpienia prof. Jerzego Hausnera można przeczytać: TUTAJ

Część TRZECIĄ wystąpienia prof. Jerzego Hausnera można przeczytać: TUTAJ

„Archipelag rozwoju: przejście od oportunistycznej do relacyjnej gry ekonomicznej” – wystąpienie pod takim tytułem wygłosił prof. Jerzy Hausner w trakcie konferencji „Ekonomia wartości: człowiek – firma – relacje. Autonomia i współdziałanie jako narzędzia efektywnego gospodarowania w branży meblarskiej” zorganizowanej w Poznaniu, 13 marca, w trakcie targów „Meble Polska”. Konferencję przygotowała nasza redakcja z okazji jubileuszu 100. wydania miesięcznika „BIZNES meble.pl”, była ona jednocześnie wydarzeniem towarzyszącym Open Eyes Economy Summit OEES`19. Poniżej prezentujemy obszerne fragmenty wystąpienia prof. Jerzego Hausnera. Skróty, tytuł i śródtytuły pochodzą od redakcji.

Artykuł opublikowany został w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 4/2019