Edukacja

Biznes rodzinny – delikatna materia

Od lewej: Maciej Borsukowicz, Katarzyna Wójcik-Borsukowicz, Leszek Wójcik, Ewelina Wójcik, Piotr Wójcik.

Biznes rodzinny – delikatna materia

W krajach zachodnich o dłuższej niż polska tradycji jeśli chodzi o biznes rodzinny, sukcesję z pierwszego do drugiego pokolenia przechodzi tylko 30% firm, a z drugiego do trzeciego pokolenia tylko 10% firm.

Reklama
Banner All4Wood 2024 - 750x100

Takie informacje mogą wywołać silne emocje polskiej branży meblarskiej, dla której bazą jest właśnie głównie biznes rodzinny. Niepokój jest uzasadniony, zwłaszcza, że w ciągu najbliższych pięciu lat niemal 60% polskich firm rodzinnych planuje przejść sukcesję.

Udało się to takim zagranicznym branżowym liderom, jak Blum, Hettich, Siro czy Egger. Coraz liczniejsze przykłady udanej i mądrze przeprowadzonej zmiany pokoleniowej znajdujemy też w firmach krajowych, tj. Meble Wójcik, Meble Vox czy Dignet Lenart.

Biznes rodzinny może być trwałym przepisem na sukces pod warunkiem, że tematyce związanych z nim wartości poświęcona zostanie odpowiednia ilość czasu. Podobnie, jak przypisanej mu wiedzy, władzy i własności. Analizując komponenty wzoru na udaną sukcesję warto mieć na uwadze największy potencjał, ale i największe ryzyko, jakim jest czynnik ludzki.

Firmy: ludzie i wartości

Meble to nasza życiowa pasja – na takim przekonaniu urodziło się i urosło wiele polskich firm meblowych: kiedyś małych zakładów rzemieślniczych, dziś graczy światowej ligi. O ile polska przedsiębiorczość rodzinna z racji historii naszego kraju miała niezwykle ograniczone możliwości rozwoju, o tyle duch przedsiębiorczości wpisany jest trwale w naszą społeczną charakterystykę. Na kanwie rodzącej się wolnej gospodarki polskiej, wielu późniejszych przedsiębiorców postanowiło wziąć sprawy w swoje ręce, zainwestować odkładany kapitał i założyć własną firmę. Obecnie pierwsze pokolenie prywatnych właścicieli nie tylko skutecznie rozwinęło swoje przedsiębiorstwa, zbudowało stabilną pozycję rynkową i wypracowało renomę firmy oraz marki, ale i sięga coraz dalej w przyszłość, szukając kolejnych możliwości by z czasem firmy stały się długowiecznym graczem rynkowym zarządzanym przez kolejne pokolenia – mówi dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, który na początku br. opublikował raport „Firma rodzinna to marka”.

Można powiedzieć, że rodzinność to wspólne doświadczenie pokolenia, które aktywnie wykorzystało czas tuż po przemianach ustrojowych na początku lat 90. Rodzinny model biznesu był wówczas jak najbardziej naturalny. Dodatkowo dawał poczucie wspólnego celu i satysfakcji płynącej z tworzenia czegoś od podstaw – wspomina na naszych łamach Janusz Mikołajczyk, prezes zarządu Mikomax Smart Office, biznesu rodzinnego założonego w 1991 roku.

Firmy rodzinne od zawsze są obecne w gospodarkach wszystkich krajów. Eksperci podkreślają, że stanowią naturalną formę przedsiębiorczości rodzinnej i lokalnej, która przy sprzyjających okolicznościach rozwija się i trwa wiele pokoleń. Zdaniem prof. Aleksandra Surdeja, członka Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego i ambasadora Polski przy OECD, firmy rodzinne to „kapitał z tożsamością, który bierze odpowiedzialność za los wspólnoty”.

Na czym opiera się biznes rodzinny?

Przykładem może być firma Szynaka Meble. Z niewielkiego, kilkuosobowego zespołu składającego się z członków rodziny, ewoluowała do jednego z największych przedsiębiorstw w regionie. Firmowym credo jest m.in. rozwój lokalny i utożsamienie ze środowiskiem, w którym funkcjonuje. Jedną z najlepszych rekomendacji, jaką firmom rodzinnym wystawia firma Meble Wójcik jest nie tylko życzliwy stosunek do pracowników, pozytywny wpływ na region i dbałość o jego rozwój, ale też gwarancja miejsc pracy i inwestycje w edukację młodzieży. Doceniają to tak klienci, jak i organizatorzy konkursu „Filantrop Roku”, którzy wielokrotnie przyznali Meble Wójcik tę nagrodę. Trafiła ona do firmy jako wyraz podziękowania za wsparcie elbląskich placówek oświatowych i organizacji pozarządowych.

Biznes rodzinny opiera się na wartościach przyjętych przez rodzinę założycielską. Ewoluuje w czasie wraz z kolejnymi pokoleniami, ale sprawdzone, ponadczasowe wartości pozostają nienaruszone. Korporacje wydają ogromne sumy na kreowanie wartości, które są podstawą budowania ich marek. Firmy rodzinne mają te wartości we krwi. Wynikają one z wartości rodziny. Są przez to autentyczne, wiarygodne – zaznacza prof. Jan Klimek ze Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Jakość bez kompromisów

Nie trzeba daleko szukać potwierdzenia wniosków z raportu IBR, kiedy słyszymy np. deklarację z ust Pawła Szczepkowskiego. Nie może być kompromisów względem jakości. Takie przeświadczenie wynieśliśmy z domu. Firma Stalmot & Wolmet działa w branży okuć meblowych. Długoletni i dynamiczny rozwój firmy byłby niemożliwy bez pracy i zaangażowania właścicieli: Marii i Stanisława Szczepkowskich, później ich dzieci – Piotra, Pawła i Beaty oraz kolejnych członków rodziny.

Mimo licznych atutów przypisanych do rodzinnego modelu biznesu, według raportu IBR, świadomych własnej tożsamości jest zaledwie 36% firm. Takie myślenie właścicieli wynika z dwóch czynników – mówi dr Adrianna Lewandowska. Po pierwsze lata komunizmu w Polsce sprawiły, że nie mówiło się o własności. Budowanie wielopokoleniowych firm nie było wpisane w strukturę gospodarki centralnie sterowanej. Po drugie, z tego powodu firmy rodzinne nadal kojarzone są przez niektórych jako firmy nieprofesjonalnie zarządzane, w których panuje nepotyzm, kluczowe stanowiska zarezerwowane są dla rodziny, a pracownicy spoza firmy napotykają szklany sufit. Szkoda – bo to właśnie czynniki rodzinności dodają przedsiębiorstwu wiarygodności i autentyczności.

Biznes rodzinny: z ojca na syna

Na stworzonej przez IBR mapie, największy odsetek firm rodzinnych zlokalizowany jest w Wielkopolsce i na południu kraju. Myślę, że duże znaczenie ma tutaj zakorzenienie w historii rzemieślniczej. Bardzo wiele firm w tych regionach wywodzi się bezpośrednio z rzemiosła – zaznacza prezes Instytutu.

Z raportu wynika, że w większości są to mikroprzedsiębiorstwa o zasięgu lokalnym, w wieku od 10 do 20 lat. Właścicielem jest mężczyzna, a w strukturach firmy nie ma wyodrębnionego zarządu. Przedsiębiorstwa te działają w handlu hurtowym i detalicznym oraz w przemyśle. Co prawda, nie wszystkie wskazane parametry opisują wiodące firmy meblarskie w Polsce, ale można przypuszczać, że wyzwania, jakie postawi im konieczność zmiany pokoleniowej, są identyczne.

Według badań realizowanych w ramach działalności Instytutu Biznesu Rodzinnego oraz praktyk w krajach o dłuższej niż Polska tradycji przedsiębiorczości rodzinnej snuć można pewne niepokojące przypuszczenia. Otóż jak pokazują zachodnie praktyki do drugiego pokolenia z sukcesem przechodzi ok. 30% firm rodzinnych, a do trzeciego tylko 10%. Biorąc pod uwagę sytuację Polski, gdzie znakomita większość firm znajduje się w rękach jej założyciela, pierwszego właściciela i nierzadko ów właściciel balansuje na pograniczu wieku emerytalnego rodzi się pytanie: co dalej z moją firmą? 57% właścicieli polskich firm rodzinnych planuje przejść sukcesję w zakresie własności w ciągu najbliższych 5 lat. Jeżeli ziściłby się najczarniejszy scenariusz, to zagrożonych jest ok. 330 tys. polskich firm z blisko 472 tys. firm rodzinnych, które w ciągu najbliższych 5 lat będą dokonywać zmiany pokoleniowej – podkreśla dr Adrianna Lewandowska.

Sukcesja – trudny proces

Analitycy zaznaczają, że proces sukcesji jest niezwykle trudny i jego właściwe przeprowadzenie silnie rzutuje na dalszą działalność przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach proces ten staje się kluczowy nawet w kontekście dalszej egzystencji rynkowej. Mimo jego złożoności polscy właściciele przedsiębiorstw rodzinnych zdają się nie dostrzegać wagi zmiany, jakim jest zmiana sukcesyjna, a co się z tym wiąże, nieświadomie zwiększają zagrożenie przetrwania – apelują autorzy raportu.

Sukcesja biznesu rodzinnego jest o wiele trudniejsza w przypadku firm produkcyjnych niż handlowych czy usługowych – mówi Łukasz Martyniec, doradca sukcesyjny, właściciel firmy Martyniec Kancelaria Sukcesyjna. Są mniej mobilne i bardziej związane z dużymi inwestycjami. Zważając na specyfikę branży, sukcesję warto planować z wyprzedzeniem – zaznacza. Dodaje, że proces sukcesyjny może trwać nawet ok. 7 lat.

Myślę, że jest to optymalny, w miarę naturalny czas, kiedy przedstawiciele obu pokoleń rodziny mają szansę pracować ze sobą i przekonać się, co jest dla nich najlepsze. W tym czasie można zobaczyć, jakimi kompetencjami dysponuje przyszły sukcesor i czy jest w stanie przejąć wszystkie kompetencje rodzica. Jeśli proces sukcesji zostanie skrócony, to istnieje duże ryzyko, że coś pójdzie nie tak. Warto pamiętać, że tego nie da się załatwić w rok, ani tym bardziej w miesiąc. Zdarzają się osoby, które mówią: pójdę do notariusza i przepiszę firmę. Ale to nie ma szansy się udać – podkreśla Łukasz Martyniec. Z jego doświadczenia wynika, że czas jest potrzebny do osiągnięcia dojrzałych decyzji. A te w procesie sukcesyjnym nie bywają proste i wymagają pełnego zaangażowania całej rodziny.

Biznes rodzinny – szansa czy zagrożenie?

Sukcesja to nie tylko zagrożenia, ale też szansa na rozwój. Gerhard Sikora, managing director grupy Siro, opowiadając o początkach pracy w firmie założonej ponad 60 lat temu przez jego ojca, wspomina intensywną budowę rynków zagranicznych. Siro to był wówczas mały biznes rodzinny z zaledwie dwoma austriackimi klientami. Dziś to globalna firma dostarczająca uchwyty, maty dekoracyjne i oświetlenie ledowe producentom mebli w ponad 50 krajach. Obecnie sygnatariuszami Siro jest Aleksander Sikora, syn Gerharda i jego brat – Oliver. Gerhard Sikora ceni model biznesu rodzinnego. Zaznacza, że zapewnia on szybką formę komunikacji, decyzyjności, ale musi bazować na stuprocentowym zaufaniu i entuzjazmie.

Zawsze bardziej od finansów motywowała mnie wewnętrzna potrzeba sukcesu. Obiecałem sobie, że kiedy praca przestanie być moją pasją, przekażę biznes następnemu pokoleniu. Kiedy tylko mój syn będzie gotowy przejąć biznes, przekażę mu go. Widzę wtedy siebie w roli doradcy i opiekuna kilku największych klientów Siro – zaznaczył.  

TEKST: Diana Nachiło

Artykuł został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 4/2017