Rozmowa z Januszem Mikołajczykiem, założycielem i właścicielem firmy Mikomax.

Reklama

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 2), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2018 r. Poniżej siódmy rozdział tego wywiadu. Szósty rozdział można przeczytać tutaj: TIR-y mebli z NRD

W jaki sposób, gdy już rozpoczęła się produkcja mebli biurowych, budował Pan sieć sprzedaży? Ograniczmy się teraz wyłącznie do rynku polskiego. Domyślam się, że przynajmniej początkowo była to skala lokalna i nie zachodziła potrzeba budowania większej struktury sprzedażowej.

No właśnie nie. Gdy już zaczęliśmy sprzedawać, to powiedziałbym, że raczej zaczęliśmy sprzedawać w całym kraju, natomiast sam pomysł z tworzeniem sieci sprzedaży wziął się chyba z tego, że mieliśmy do czynienia z różnego rodzaju dystrybutorami, różnymi dilerami.

Ma Pan na myśli nierzetelnych odbiorców?

Niekoniecznie nierzetelnych. W owych czasach to była mieszanka, często były to osoby, które tak do końca nie były przygotowane, wdrażały różne strategie, natomiast ja cały czas miałem z tyłu głowy koncepcję – bo widziałem na Zachodzie, jak to funkcjonuje – żeby ta sprzedaż była bardziej profesjonalna, żeby jakoś ten handel nadzorować. No i stwierdziliśmy, że może pójdziemy w budowanie własnej sieci.

Długo trwał proces budowania własnej sieci sprzedaży?

Budowanie własnej sieci pod znakiem Mikomax trwało bez mała dziesięć lat z różnymi zmianami, natomiast największą zmianą było to, że jak się zaczął kryzys w 2001 roku…

W 2001? A nie w 2008 roku?

Nie, chodzi mi o pierwszy kryzys, w 2001 roku. On był oczywiście daleko mniej drastyczny niż ten siedem lat później, ale dotknął naszą branżę. W każdym razie w 2001 roku stwierdziliśmy – bo część firm funkcjonowała na zasadzie spółek, część na zasadzie franczyzy, a część była nasza – że najlepiej byłoby, gdyby menedżerowie, którzy prowadzę te firmy stali się ich właścicielami. I zaproponowaliśmy wszystkim osobom, które wówczas pracowały i prowadziły te oddziały, by oni to dalej prowadzili i że spiszemy umowę franczyzową na określonych zasadach.

I wszyscy tak od razu przystali na ten pomysł?

To oczywiście trochę trwało zanim oni to przejęli, bo oczywiście była kwestia finansów, wykupienia salonów. Praktycznie prawie wszyscy na to się zgodzili i z tych ludzi do tej pory tylko chyba dwie osoby się wykruszyły. Można zatem powiedzieć, że z osobami, które teraz są w sieci znamy się bardzo długo i działamy rzeczywiście na zasadzie umów franczyzowych. Czyli inaczej mówiąc: oni reprezentują naszą markę, jedynie spółka w Warszawie jest naszą spółką w sensie większościowym, natomiast reszta jest na zasadzie umów franczyzowych.

A dużo jest punktów w Państwa sieci sprzedaży w Polsce?

Aktualnie siedemnaście.

Jak rozumiem działają w większych miastach?

Tak, są we wszystkich większych miastach. I to nas różniło od pozostałych firm z naszej branży. Czy to było najlepszy rozwiązanie? Z punktu widzenia budowania marki – na pewno tak, bo jednak mimo wszystko sprzedawaliśmy pod własną marką i jak próbowaliśmy pewne rzeczy wspólnie wypracować, to była taka troszeczkę – można powiedzieć – spółdzielnia. Oczywiście nie było tak, że mieliśmy jakieś ogromne know-how, myśmy tę strukturę sprzedażową budowali wspólnie. I do dzisiaj jest takie poczucie z tym tworzeniem marki, że oni wszyscy mówią: Ja też się do tego przyłożyłem. I tak rzeczywiście było.

Tak było, a czy tak samo to funkcjonuje obecnie?

Później się oczywiście zmieniło w momencie, gdy przyszła córka. Ona zaczęła troszeczkę inaczej myśleć, zaczęliśmy wprowadzać kompletnie inny marketing – ten koncept Mikomax Smart Office pojawił się te powiedzmy pięć-sześć lat temu, kiedy zaczęliśmy budować inny sposób sprzedaży.

A czym zostały spowodowane te zmiany?

Po prostu widzieliśmy, jakie zmiany następują na Zachodzie, widzieliśmy też, co zmienia się w samych biurach. Zdecydowaliśmy, by odejść od sprzedaży produktu i przejść do sprzedaży bardziej kompleksowej, czyli sprzedawać pewien koncept biura.

Dlaczego?

Nie chcieliśmy sprzedawać produktu, ponieważ produktów na rynku jest bardzo dużo. I dzisiaj tak się dzieje nie tylko w naszej firmie, bo na przykład Nowy Styl także poszedł w tworzenie własnej sieci, by tę swoją markę jeszcze mocniej wypromować. Widzi Pan, dzisiaj diler, jak idzie do klienta, to poza produktem – owszem dobrym produktem, często nawet bardzo dobrym produktem – nie jest w stanie niczego ciekawego przedstawić. Natomiast gdy się robi badania u klienta, kiedy się robi tak zwane work shopy, to zupełnie inaczej wygląda też kwestia zakupowa.

Co to znaczy: inaczej?

To już nie jest tak, że mówimy: Fajne mamy meble, musimy jeszcze pokazać, co dotychczas zrobiliśmy, czy mamy w ogóle jakiś pomysł, skąd to wszystko co prezentujemy się wzięło. Z punktu widzenia budowania marki wydaje mi się, że ta strategia – w ujęciu długofalowym – opłacała się. Oczywiście mówimy o rynku krajowym, bo zagranicą wygląda to często diametralnie inaczej.

Zagraniczne rynki to rynki przede wszystkim dilerskie?

Generalnie tak. Myśmy na przykład w międzyczasie założyli firmę w Holandii, która do dzisiaj istnieje i jest dystrybutorem w tym kraju. W Wielkiej Brytanii też mamy firmę, ale ona działa na zasadzie franczyzowej. Natomiast zagranicą – tak – w większości są jednak dilerzy. Przykładowo rynek niemiecki jest rynkiem bardzo rozdrobnionym, rynkiem dilerskim i tam trzeba działać raczej razem z dilerami. Natomiast jeżeli chodzi o rynek polski, to pod tym względem specjalnie za dużo się nie zmieniło.

A co uległo zmianie?

Tak naprawdę, jedyna rzecz, którą widać coraz wyraźniej, to to, że zaczyna coraz bardziej zyskiwać na znaczeniu sprzedaż bezpośrednia. Firmy zaczynają coraz bardziej sprzedawać bezpośrednio. Zaczynają być omijani dystrybutorzy. Nowy Styl zaczął to jako pierwszy. I pozostali muszą się dostosowywać do tych reguł gry.

Jak rozumiem uważa Pan, że to jest problem. Dlaczego?

Dlatego, że zaczyna brakować powietrza na marże. Nowy Styl startując bezpośrednio jako fabryka zaczął oferować zupełnie inne ceny. Profim jest w trochę innej sytuacji – oni do tej pory nie sprzedawali bezpośrednio, tylko zawsze przez dystrybutorów.

Profim jest też w innej sytuacji, bo oferuje zupełnie inny produkt.

Zgadza się, nie mają pełnej oferty. Oni budowali swoją sprzedaż głównie poprzez produkty. Natomiast w momencie, gdy ma się tę końcową sprzedaż, to trzeba mieć innych ludzi na zdobywanie klientów, bo są przetargi, są kontrakty. To nie jest tak, że składam ofertę i sprawa jest załatwiona. Zresztą ile razy na ten temat z Ryśkiem Rychlikiem rozmawialiśmy i on zawsze powtarzał: Ja wiem, że to nie jest to samo. Jak ja wam sprzedam, to mam problem z głowy. A to my musimy później wszystkie te rozmowy prowadzić. Musimy uzgadniać montaże, nie montaże, serwisowanie, to wszystko wisi na nas. Mamy bliższy kontakt z klientem, bo jednak go znamy bezpośrednio.

Jak rozumiem w Państwa przypadku mówimy o dwóch rodzajach marż: marży producenckiej oraz marży sprzedażowej salonu.

Dokładnie tak. I każdy chce coś zarobić. To oczywiście nie jest jedyny problem, bo klienta trzeba przede wszystkim pozyskać, trzeba go później obsłużyć, serwisować.

Każdego klienta? Nawet tych najmniejszych?

Nie mówimy tutaj o małych rzeczach. To co powiedziałem dotyczy rzecz jasna dużych kontraktów, gdzie praktycznie klienci zaczynają mówić: Nie, my tylko z producentami rozmawiamy. Ci klienci zaczynają sami narzucać pewne reguły gry. To nie jest dobra sytuacja, bo partnerskie relacje, które się budowało przez wiele lat, ulegają teraz zaburzeniu. Gdyby dzisiaj klient – jak to się mówi – z ulicy przyszedł do mnie do firmy i powiedział, że chce kupić nasze meble, to ja bym mu powiedział: Proszę, tam jest nasz salon.

A gdyby chciał wyposażyć kilka tysięcy metrów kwadratowych biura? Pan by go też odesłał do salonu?

No cóż, mamy pewne umowy…

I nie miałoby znaczenia, ze byłoby to ogromne zlecenie?

W takich sytuacjach rozmawiamy z dystrybutorem i zastanawiamy się, jak tę sprawę załatwić. Dzielimy się pewną pracą.

Czyli nie ma takiej sytuacji, że największe zlecenia trafiają bezpośrednio do Państwa do firmy?

Zdarzają się, ale staramy się nie pomijać dystrybutora, chyba że z jakichś powodów klient wymaga zabezpieczeń. Te firmy korporacyjne są jednak nauczone, że jak kupią bez pośrednika, to będzie taniej. Tak to niestety jest.

Wie Pan, trudno odmówić logiki temu rozumowaniu.

No tak. Ale to są rzeczy bieżące, oczywiście możemy też dyskutować, w jakim kierunku to wszystko pójdzie w przyszłości i to jest najciekawszy temat.

Bardzo proszę.

Bo ja powiem szczerze, że nie wiem. Jak patrzę na to, co się zmienia w biurach, to szczerze powiem, że nie wiem, w którym kierunku to pójdzie. A widzimy ogromne zmiany. Tylko to będzie trochę filozofowanie, bo tego nikt nie wie. Proszę popatrzyć na mieszkanie – co się zmieniło w mieszkaniach? Są płaskie monitory, tak?

Tak, w związku z czym mebel pod telewizor jest węższy lub nie ma go wcale, bo płaski telewizor równie dobrze można powiesić na ścianie.

Zgoda, ale idźmy dalej. Sypialnia jest, kuchnia jest, kanapa jest. Szafy są, bo ciuchów jest tyle samo, łazienki są coraz większe, kuchnie są coraz droższe, bo wprawdzie ludzie niekoniecznie gotują, ale jest moda na gotowanie. W domu nie za dużo się zmieniło, przynajmniej w sensie funkcjonalnym. W designie się zmienia – owszem.

Zmieniły się metry kwadratowe i sześcienne mebli. Dzisiaj jest ich po prostu mniej niż jeszcze kilkadziesiąt, a nawet kilkanaście lat temu.

Tak, ale funkcje jak były, tak są. Natomiast, jeżeli popatrzymy na biura, to dzisiaj są kontrakty, w których w ogóle nie ma szaf, w których nie ma kontenerów. Są biurka, są tak zwane lokery, są custom-mady, robione specjalnie pod klienta. Oczywiście w dalszym ciągu są krzesła, ale krzesła będą, choć mówi się, że krzeseł nie powinno być. Ja się zawsze z Ryśkiem Rychlikiem przekomarzam: Rysiek, krzesła powinny być niewygodne, wygodne krzesło jest niedobre, bo się na nim za długo siedzi. Najgorsze jest siedzenie, siedzenie zabija. Powinno się pół godziny siedzieć i pół godziny stać. Na przykład mój syn przez sześćdziesiąt procent czasu, który spędza w firmie, stoi.

Zaraz, zaraz, a czy biurko „Stand Up”, za który otrzymaliście Państwo nagrodę Red Dot Award: Product Design 2017 Best of the Best nie jest takim meblem, który umożliwia pracę zarówno w trybie siedzącym, jak i stojącym?

Ma Pan rację – „Stand Up” to właśnie biurko siedząco-stojące, zresztą z mechanizmem opatentowanym przez nas. Ale to nie jest biurko elektryczne, w nim jest mechaniczne rozwiązanie. Powiem zresztą Panu szczerze, że jak ludzie przy takim biurku popracują, to już nie chcą siadać do standardowego biurka, bo czegoś im brakuje. To jest oczywiście kwestia przyzwyczajenia, może trochę lenistwa, bo są na przykład rozwiązania w biurkach elektrycznych, które zmuszają człowieka do zmiany pozycji. Niestety, prawda jest taka, że w domu siedzimy, w pracy siedzimy, w samochodzie siedzimy. Wie Pan, ile w ciągu doby przeciętny człowiek jest aktywny, czyli albo chodzi, albo stoi?

Nie mam pojęcia. Pół godziny? Godzinę?

Godzinę i piętnaście minut. Niech Pan zobaczy: tylko godzinę piętnaście chodzimy i stoimy. Resztę doby siedzimy, leżymy, śpimy.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Januszem Mikołajczykiem w rozdziale: Nie porównuje się jabłka do gruszki