Krzysztof Pióro, prezes Zarządu firmy Gamet, o pieniądzach, bezpieczeństwie i ryzyku, a także o aktualnej sytuacji firmy Gamet.

Jak to się stało, że Pan, osoba z pasjami artystycznymi – świetnie odnajduje się w świecie biznesu i odnosi w nim sukcesy?

Reklama

To, co powiem może wydać się niepopularne, ale zawsze uważałem, że dobrze jest zarabiać pieniądze dla siebie i dla innych. Dość wcześnie doszedłem do wniosku, że lepiej być zdrowym i bogatym, niż chorym i biednym (śmiech). Nawet dziś, wielu osobom trudno publicznie przyznać się do tego, że chcą zarabiać porządne pieniądze, nie mówiąc już o tym, jaka atmosfera towarzyszyła takim opiniom w późnych latach 80., kiedy byłem studentem. Komunizm oduczył ludzi myślenia w kategoriach własności i budowania wartości wyrażanych w pieniądzu.

Dlaczego, Pana zdaniem, pieniądze są ważne?

Mówi się, że szczęścia nie dają, ale trudno bez nich być szczęśliwym. Warto znaleźć właściwe proporcje: nie chodzi o to, aby widzieć tylko rosnący stan konta, ale żeby zarabiać, inwestować i wydawać rozumnie. Pieniądze służą temu, żeby zadbać o siebie i rodzinę: o nasze zdrowie, edukację dzieci, ale też poziom życia na emeryturze.

Wiedział Pan o tym wszystkim, jako bardzo młody człowiek?

Czasy studenckie wspominam bardzo miło, choć był to koszmarny czas dla naszego kraju. Już po pierwszym roku studiów zacząłem pracować w tzw. spółdzielniach studenckich. Dobrze odnajdowałem się w organizowaniu zespołów do prostych prac: mycia okien czy stróżowania. Sam również wykonywałem takie prace, co jak sądzę, później bardzo mi się przydało w zarządzaniu. Mając świadomość, że studia nie trwają wiecznie, zacząłem szukać nowych możliwości. Udało mi się uzyskać stypendium w państwowej firmie doradczej Matekon dla branży metali nieżelaznych, z której w latach 90. wyłoniły się takie firmy jak Grupa Kęty czy KGHM. Od trzeciego roku studiów wykonywałem też na zlecenie Metekonu liczne prace doradcze, co umożliwiło mi kontakt z realnym światem przedsiębiorstw. Było to bezcenne doświadczenie, które wykorzystałem m.in. we własnej spółce consultingowej, jaką założyłem niedługo po tym gdy Rakowski i Wilczek stworzyli ku temu warunki prawne. Po jakimś czasie zdecydowałem jednak, że interesuje mnie inna droga.

Dlaczego?

Pracując w latach 80. dla firmy doradczej i obserwując trendy na zachodnioeuropejskim rynku pracy odkryłem, że branża consultingowa to elita intelektualna i finansowa. Spodobało mi się to. Miałem jednak ugruntowane przekonanie, że – choć robiłem w życiu różne rzeczy – najlepiej wychodziło mi organizowanie ludzi, kierowanie nimi, zarządzanie w tak zwanych realnych gospodarczych sytuacjach. Doradzanie to jednak coś pośredniego – wolałem w końcu ująć stery we własne ręce. Odnalazłem się w pracy menedżera i wykonuję ją z pasją od 1994 r. kiedy to po raz pierwszy wszedłem do zarządu sporej firmy.

Czy zauważa Pan zmiany w stosunku Polaków do pieniędzy?

Zarabiania i wydawania warto się uczyć. Dobry menedżer powinien świadomie wchodzić w rolę coacha, który nie tylko dba o jakość produktu i rozwój sprzedaży, ale też rozszerza kulturę rozumnego zarządzania pieniędzmi. To jest bardzo duża wartość, zarówno na poziomie publicznym, jak też w życiu prywatnym.

Pieniądze traktuję, jako jeden z elementów współczesnego myślenia o patriotyzmie. Jeżeli mamy to szczęście, że upadł komunizm i jesteśmy w Unii Europejskiej, to w awangardzie są ci, którzy potrafią coś zbudować, realnie, nie tak, żeby trzeba to było za pół roku naprawiać, albo podpierać się pomocą państwa. Tak samo ważne jest myślenie o pieniądzach na płaszczyźnie prywatnej, w kontekście mądrego i rozsądnego inwestowania we własną przyszłość. Często rozmawiam z ludźmi i jestem zaskoczony, że nawet osoby z wykształceniem ekonomicznym mają słabą orientację w możliwościach inwestowania w swoją emeryturę.

Jak, na poziomie zarządzania, zdefiniowałby Pan pojęcia: bezpieczeństwo i ryzyko?

Wielokrotnie zdarzyło mi się słyszeć od znajomych: Jak jesteś prezesem, to na pewno lubisz ryzyko. Akceptuję ryzyko, jest stałym elementem życia, ale to nie znaczy, że je lubię. Gdyby tak było, zajmowałbym się hazardem albo sportami ekstremalnymi. W życiu staram się zachować umiar, tak w trosce o siebie, jak też o innych.

Wiem, że żeby iść do przodu, trzeba ryzykować. Decyzje warto jednak podejmować ostrożnie i racjonalnie. Uważam też, że cechą skutecznego menedżera jest zarówno odwaga a jednoczesne minimalizowanie ryzyka. Jeżeli już podejmuję ryzykowne decyzje, są one bardzo przemyślane. Nie akceptuję sytuacji, w których o losach firmy miałby zdecydować przypadek. Stąd moje przekonanie, że przedsiębiorstwo powinno być na tyle dobrze zorganizowane, żeby – kiedy z jakichkolwiek powodów zabraknie jednego z kluczowych pracowników – mogło funkcjonować dalej. Jeśli wchodzimy na nowe rynki, wcześniej robimy mapę ryzyka i mocno kalkulujemy. Podobnie jest z wprowadzaniem nowych produktów.

Czy w czasie kryzysu było trudniej utrzymać równowagę między ryzykiem a bezpieczeństwem?

Może nie było trudniej, ale pojawiło się zdecydowanie więcej pokus do sięgania po ryzyko. Dobrą lekcją było nasze wejście w sektor koszy cargo. Przyznaję, myśleliśmy, że będzie prościej. Okazało się jednak, że musimy od nowa nauczyć się produktu, tak od zaplecza technicznego, jak też logistycznego. Udało się, wypracowaliśmy własne miejsce na rynku i ograniczyliśmy działania konkurencji, ale – przyznaję – sukces ten jest poniżej moich oczekiwań. Sytuacja z koszami cargo nauczyła mnie, że kiedy są trudne czasy lepiej skupić się na tym, co jest znane i w czym jesteśmy dobrzy.

A w czym czują się Państwo dobrzy?

Obok klamek, jesteśmy zdecydowanie najlepsi w ozdobnych akcesoriach meblowych. W tym zakresie mamy ogromne doświadczenie. Rezultaty przynosi nam też strategia, w której oferujemy nie tylko produkt w sensie rzeczowym, ale i bezpieczeństwo, stabilność, pewność dostaw, rekordowo niski poziom reklamacji. Jesteśmy przewidywalni dla naszych klientów, dotrzymujemy słowa i nie zaskakujemy w sposób nieprzyjemny, jak czyni to wielu naszych konkurentów. To się sprawdza w trudnych czasach. Kryzys wykorzystujemy m.in. do zwiększenia liczby klientów. Jeszcze 2 lata temu mieliśmy 1.200 odbiorców. Obecnie jest ich 1.600. Wielu dystrybutorów, którzy kupowali tylko w Chinach zaczęło kupować u nas.

Czy produkcja w Polsce też jest bardziej konkurencyjna?

Koszty produkcji w Chinach rosną bardzo szybko a producenci przerzucają to w ceny. W ciągu ponad 5 lat mojej pracy w firmie Gamet, płace pracowników chińskiej fabryki wzrosły kilkakrotnie. Wprowadzono wolne niedziele dla robotników a pracodawcy skłaniani są przez rząd do podnoszenia poziomu higieny pracy, a to kosztuje. Dodatkowo, chiński rząd podjął działania prowadzące do uwolnienia waluty narodowej. Celem rządu Chin jest sytuacja, w której eksport stanowi jedynie uzupełnienie silnego popytu wewnętrznego. Na tej podstawie, można prognozować, że najbliższe lata będą należeć do dobrze zorganizowanych spółek produkcyjnych w Europie, bo import z Azji będzie coraz trudniejszy. Wietnam i Indie potrzebują czasu aby dorosnąć do opanowania technologii w naszej branży, które zaowocowałyby dobrymi produktami.

Na ile ryzykowny były powrót do planu wprowadzenia firmy Gamet na giełdę?

Nie przekreślamy takiej możliwości, ale na pewno nie stanie się to w tym roku. Przyczyn jest kilka. Mimo tego, że Gamet utrzymuje dobrą rentowność, ma znakomite cash flow i jest wymarzoną spółką dywidendową, to działamy w branżach budowlanej i mieszkaniowej, które kryzys dotknął najbardziej. Przy obecnych obrotach przedsiębiorstwa mielibyśmy małe szanse, żeby zaistnieć na giełdzie. Wolimy poczekać na lepszy czas, kiedy zainteresowanie inwestorów będzie odpowiednio proporcjonalne do wartości naszej firmy.

Czy ochrona patentowa wzorów to konieczność, czy ekstrawagancja?

Większość firm nie zastrzega wzorów, twierdząc, że koszty są zbyt duże. My, będąc jedną z największych spółek z branży w Europie, wyliczyliśmy, że stać nas na to i dbanie o prawa autorskie po prostu się opłaca. Owszem, jest to proces kosztowny. Wymaga też zbudowania silnego zespołu złożonego m.in. z rzecznika patentowego i wyspecjalizowanego prawnika, dodatkowo biegle władających językiem angielskim. Obecnie mamy patenty na wszystkie nowości i za pomocą prawa bezwzględnie walczymy z kopiowaniem naszych produktów. Budujemy w ten sposób reputację firmy, której można zaufać. Przełamujemy tym samym, wciąż pokutujący za granicą, stereotyp Polaków, jako ludzi dla których uczciwość niekoniecznie należy do priorytetów (np. w Niemczech Polacy jako złodzieje samochodów). Wszystkich przedsiębiorców z naszego kraju czekają długie lata mozolnej pracy nad poprawą nadszarpniętej reputacji. Zaufanie do rzetelnej firmy, to bardzo ważny element, który pozwala się rozwijać. Szczególnie na Zachodzie.

W jakim stopniu do rozwoju firmy Gamet przyczynia się współpraca z projektantami?

Oferujemy ponad 9 tys. produktów, które trafiają do klientów na rynkach o odmiennych preferencjach estetycznych. Ważna jest więc różnorodność wzornicza. Nie mamy ambicji kreowania trendów. Chcemy oferować produkty, które ludzie zechcą kupić. Ideałem jest więc współpraca z projektantem, który to rozumie. W tym kierunku powinno się kształcić projektantów w Polsce. Z tych też powodów cenimy współpracę np. z Tomaszem Rudkiewiczem i Sebastianem Olszewskim. Natomiast nazwiska o światowym formacie, takie jak Victor Alvarez czy Ute Broeker, otwierają nam drzwi na rynki zagraniczne.

Jakie jeszcze wyzwania stawia Pan sobie, jako prezes firmy Gamet?

Myślę, że to dopiero początek drogi. Z drugiej strony, faktem, który można sprawdzić, jest to, że chyba nikt dziś w Polsce, krajach postradzieckich, Czechach czy w Bułgarii nie ma wątpliwości, jaka firma jest numerem 1 w dziedzinie akcesoriów dekoracyjnych. Chciałbym jednak, aby taka świadomość za 5 lat była powszechna w całej Europie. Będziemy do tego dążyć, zarówno rozwijając się organicznie, jak też poprzez akwizycję. Mam tu na myśli kupowanie europejskich spółek, utrzymywanie zaufania do ich marek, powiązań z klientami, a dzięki temu zwiększanie udziału w rynkach grupy Gamet.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁA: Diana Nachiło

Wywiad został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 2/2011