Czesław Grochulski, prezes Zarządu firmy Enkev Polska, o historii firmy i jej polskiego oddziału, ofercie oraz wzroście świadomości odbiorców.

Grupa Enkev ma holenderskie korzenie. Gdzie zlokalizowane są obecnie jej zakłady produkcyjne?

Reklama

Rok 1932, kiedy powstała firma Enkev, był trudnym momentem. Zakończył się kryzys światowy i poszukiwano sposobów na pobudzenie działalności przemysłowej. Obecnie siedziba centrali grupy Enkev znajduje się holenderskiej wiosce Volendam. Pod koniec lat 30. ubiegłego wieku znacząco obniżyły się przychody z rybołówstwa, z którego utrzymywali się jej mieszkańcy. Rząd Holandii poszukiwał form wyjścia z dotkliwej dla społeczeństwa biedy. Jednym ze sposobów stała się produkcja materiałów na bazie egzotycznych włókien, w tym kokosa. Zaczęto z niego produkować komponenty dla meblarstwa. Pomysł się sprawdził a zakład w Volendam przynosił zyski. Zaczęto więc się zastanawiać nad dalszym rozwojem. Najpierw powstał drugi zakład firmy Enkev w Holandii, następnie utworzono fabrykę w Wielkiej Brytanii. Przyszedł też sprzyjający czas na powołanie firmy Enkev Polska. Obecnie produkcja odbywa się również we Francji. Jest również firma handlowa w Moskwie. Aktywne są też spółki joint-venture w Chinach i na Sri Lance.

Jak rozumiem, główny trzon produkcyjny znajduje się w Polsce?

Tak, ale istotna jest też współpraca z innymi firmami w Grupie.

W jaki sposób doszło do inwestycji firmy Enkev w Polsce?

Kiedy to nastąpiło w 2001 r., polski zakład miał już swoją historię. Warto dodać – ciekawą historię. Już w 1964 r. ówczesne władze podejmowały pierwsze próby długofalowej współpracy z włoskim Fiatem w zakresie produkcji siedzisk samochodowych. Jedyną znaną wówczas technologią były wypełnienia kokosowe. W celu ich produkcji przy ul. Płytowej 2 w Łodzi utworzono zakłady Płytolex. Przez wiele lat produkowały one wypełnienia do siedzisk małego i dużego Fiata a później również do foteli innych polskich marek samochodów.

Można powiedzieć, że była to naturalna baza do wejścia kapitału zagranicznego?

Kiedy na rynku pojawiły się materiały konkurencyjne cenowo, firma zaczęła mieć problemy, również ze znalezieniem nowego segmentu działalności. Dopiero po 1989 r. na rynek krajowy zaczęły przenikać trendy z zagranicy, a Polacy zaczęli interesować się tematyką zdrowego snu. Klienci zaczęli poszukiwać zdrowych materaców a producenci odpowiednich rozwiązań technologicznych. Nie było to łatwe. W 2001 r., kiedy Holendrzy przejęli pakiet większościowy firmy, wprowadzili nowe technologie nie tylko dla meblarstwa, ale też dla rolnictwa czy branży opakowań. Od tego momentu firma dynamicznie się rozwija i corocznie odnotowuje przyrost sprzedaży.

W jaki sposób udało się Panu wprowadzić w firmie zmiany modelu zarządzania?

Podstawowy problem firmy związany był z jej historią i świadomością pracowników utrwaloną przez lata poprzedniego systemu. Trzeba było podjąć zadanie dotarcia do pracownika, jako najtrudniejszego i jednocześnie najważniejszego elementu przedsiębiorstwa. Maszynę można zaprogramować, ale do człowieka trzeba dotrzeć i przekonać go do zmian, do zaangażowania we współtworzenie atmosfery i środowiska pracy.

Kilka lat temu zarządzanie kapitałem ludzkim było myśleniem bardzo nowatorskim.

Rzeczywiście, dziś rozwiązania z zakresu pobudzania kapitału ludzkiego są popularne. Jednak kiedy 8-9 lat temu zaczęliśmy je wprowadzać, członkowie załogi obawiali się, co może z tego wyniknąć. Muszę przyznać, że przez moment mieliśmy okres niskiego zaufania, ale pracownicy zobaczyli w końcu dobre rezultaty. Dziś możemy się pochwalić zintegrowaną załogą, polepszeniem warunków pracy, a także znacznie lepszymi wynikami.

Czy zmiany w organizacji wewnętrznej przełożyły się również na usprawnienie innych obszarów działalności?

Zmiany zaszły w wielu obszarach. Niezmiennym priorytetem jest zadowolenie klienta. Sprzedawcy mają dużo większą swobodę w poszukiwaniu odbiorców i w rozmowach z nimi. Nawet jeśli zdarzy im się podjąć złą decyzję, staramy się wyciągnąć wnioski z danej sytuacji a nie szukać winnych. Staramy się trzymać standardów, w których obsługa klienta jest na wysokim poziomie a jej realizacja odbywa się sprawnie.

Jak wygląda w tej chwili struktura Państwa odbiorców w kraju?

W Polsce dominującą grupą jest meblarstwo. W kontaktach B2B dominują relacje z producentami materaców i mebli miękkich. Współpracujemy również z hurtowniami, które zaopatrują mniejszych producentów.

Czy w ostatnim czasie miały miejsce zmiany w produkcji?

Nie przewidujemy tego typu zmian. Meblarstwo było, jest i będzie dla nas ważną branżą. Chcemy raczej skupić się na utrzymaniu i rozwoju dobrych relacji z naszymi partnerami. Dzięki sprawnej wymianie informacji możemy szybko reagować na różnego rodzaju sygnały. Staramy się przekazywać klientom informacje na temat jakości naszych wyrobów, bo cały czas docierają do nas komunikaty, że taka edukacja jest potrzebna.

Jak ważna jest rola Państwa firmy w globalnej obsłudze klientów grupy Enkev?

Pewne tematy ustalane są na bieżąco, co wynika ze specjalizacji w wybranych asortymentach. Naszymi największymi odbiorcami jest rynek krajowy i Rosja. Tradycyjnie, ważna jest dla nas również Białoruś. Sprzedajemy też do Włoch, Niemiec i Holandii, bo klienci z tych krajów szukają produktów, których nie oferuje firma-matka. Uzupełniamy się, co pozwala optymalizować koszty.

W czym specjalizuje się polski zakład?

Można powiedzieć, że staliśmy się specjalistami od wyrobów przeznaczonych dla rolnictwa. Wypracowaliśmy bardzo efektywne rozwiązania organizacyjne i technologiczne, które pozwalają nam na utrzymanie wysokiego poziomu konkurencyjności. Bardzo istotnym czynnikiem jest poziom merytorycznego przygotowania naszej kadry.

Czy technologia produkcji naturalnych wypełnień podlega innowacjom czy też jest to sektor rozwiązań bardziej tradycyjnych?

Praca z włóknem naturalnym, mimo wejścia nowoczesnych technologii, nie zmienia się znacząco. Włókna łączone są techniką igłowania albo za pomocą spryskiwania lateksem. Największa zmiana wiąże się z możliwością komputerowego zarządzania procesem produkcyjnym. Maszyny wiele usprawniają, ale człowiek zawsze jest potrzebny do oceny rezultatów ich pracy.

Mają Państwo duży wpływ na pracę z materiałami egzotycznymi, takimi jak np. włókno kokosowe?

Możemy się pochwalić wykwalifikowanymi i doświadczonymi technologami. Jesteśmy otwarci na ich wyczucie surowca i produktu. Zdajemy sobie sprawę, że zanim przyjdą efekty naszych działań będziemy musieli się dużo napracować. Mamy świadomość, że nikt nie lubi być przekonywany na siłę, dlatego przy promocji nowych rozwiązań należy zainwestować w czas, cierpliwość i ludzi. Wierzymy, że będzie się to opłaciło.

Co wyróżnia Państwa firmę spośród konkurencji?

Niezaprzeczalnym faktem jest istota naszego wyrobu i jego przyjazność środowisku. Nasze komponenty są biodegradowalne i nie obciążają środowiska długim okresem rozkładu. Jesteśmy w pełni przygotowani do realizacji aktualnych i przyszłych dyrektyw unijnych. Warto wspomnieć np. o planach wprowadzenia zapisów co do konieczności zamiany opakowań syntetycznych na biodegradowalne. Widzimy w tym szansę.

Oferują Państwo produkt ekologiczny, zdrowy a więc z pewnością nie najtańszy. Jak wyglądała sprzedaż w czasach nie sprzyjających raczej produktom droższym i niszowym?

Są sprawy związanie z kosztami naszej działalności, na które zupełnie nie mamy wpływu. Mam na myśli ceny surowców. Jest to temat bardzo przejrzysty, do którego odbiorcy mogą mieć wgląd, choćby poprzez obserwację sytuacji na giełdzie, gdzie kształtowane są ceny lateksu. Zwykle musimy rozstrzygać dylemat czy dany moment jest tym korzystnym na zakup komponentów. Chociaż trudno to przewidzieć, staramy się wyważyć ryzyko. Nie zawsze jest to możliwe, bo przykładowo w latach 2010 i 2011 ceny lateksu wzrosły o 250%. Kokos, kolejny z podstawowych dla nas surowców, nie jest co prawda produktem podlegającym wahaniom giełdowym, ale jego cenę kształtują relacje podaży i popytu. Jest on bardzo chętnie kupowany przez chińskich producentów, którzy wyrabiają z niego np. ozdoby choinkowe.

Rynek kształtuje zasada: im większe zapotrzebowanie na kokos w Chinach, tym wyższa cena. W ostatnich latach ceny włókna kokosowego stale rosły. Tym, co udało nam się osiągnąć jest zmniejszenie naszych kosztów wewnętrznych poprzez odpowiednią organizację i optymalizację produkcji. Realnie umożliwiło nam to obniżenie kosztów o ok. 30%. Podwyżki cenowe były jednak nieuniknione. Klienci, którzy mieli okazję śledzić zmiany na giełdzie lateksowej i mają orientację skąd biorą się podwyżki, w zdecydowanej większości akceptowali je. Dzisiaj można powiedzieć, że rynek surowców ustabilizował się na pewnym poziomie. W tym roku nie przewidujemy znaczących fluktuacji cenowych.

Czy w znaczącym stopniu zmieniło to strukturę odbiorców?

W wymiarze globalnym są to zwykle firmy dostarczające produkty do dużych, międzynarodowych sieci. Jeden ze skandynawskich odbiorców bardzo intensywnie rozwija asortyment oparty na wyrobach naturalnych. Jest bardzo zorientowany na jakość i aspekt naturalny. Z roku na rok odnotowujemy wzrost sprzedaży rzędu 30-50% do dostawców dla tej sieci.

Czy wśród odbiorców z Europy Zachodniej wciąż rośnie świadomość wartości produktów naturalnych?

Na Zachodzie Europy tak. U nas jeszcze nie. Muszę przyznać, że ciekawe są rynki Rosji i Białorusi, gdzie obserwujemy tradycyjne przywiązanie do kokosów w materacach.

Podejmują się Państwo zadania, żeby pracować nad wzrostem świadomości polskiego odbiorcy?

To jest bardzo ciekawe wyzwanie. W Rosji współpracujemy z producentami mebli i materaców. Dostarczamy im materiałów informacyjnych wpierających sprzedaż, ale i wzrost świadomości ekologicznej. W Polsce zaczyna się na ten temat rozmawiać. Myślę, że jest to temat przyszłości, który wymaga wielu przygotowań również z naszej strony, ale jesteśmy gotowi podjąć to wyzwanie.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁA: Diana Nachiło

Wywiad został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 4/2013