Rozmowa z Jerzym Krzanowskim, wiceprezesem Zarządu, dyrektorem inwestycji i zakupów, współwłaścicielem Grupy Nowy Styl.

Reklama

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 1), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2015 r. Poniżej dziewiąty rozdział tego wywiadu. Ósmy rozdział można przeczytać tutaj: Dystrybucja, akwizycja, produkcja.

Jest w Panów historii wątek, który nie przestaje mnie intrygować: podłogi. W 1999 roku uruchomiliście Baltic Wood. Dla mnie to był i nadal jest pomysł zgoła z kosmosu?

No.

Skąd ten Baltic Wood? Skąd właściwie te podłogi? To jednak temat dość odległy od krzeseł.

Wie Pan co, to pewnie nie był nasz najlepszy pomysł, dlatego, że to był przypadkowy pomysł. Mieliśmy potężne doświadczenie w budowaniu fabryk od zera, bo myśmy nie przejęli żadnej fabryki, która byłaby gotową fabryką, gdzieś wybudowaną – w rozumieniu technologii, bo w rozumieniu budynków – to tak. Kupowaliśmy jakiś mały zakładzik, a potem dobudowaliśmy do tego infrastrukturę – to tak. Ale nigdy nie kupiliśmy gotowej fabryki z technologią. Tak jak akurat przypadek ram do krzeseł był przykładem bardzo pozytywnym, tak przypadek Baltic Wood nie był już do końca taki pozytywny. Otóż Adam kupił parkiet szwedzkiej firmy Tarkett.

Do domu?

Tak, zapłacił za niego trzysta złotych za metr kwadratowy. To my, jako doświadczeni w przenoszeniu produkcji do Polski, rozebraliśmy to na czynniki pierwsze i wyszło nam, że koszt produkcji takiego parkietu nie powinien przekroczyć trzydziestu złotych za metr kwadratowy, no – niech tam – czterdziestu złotych. I zaczęliśmy myśleć, czy by takiej produkcji nie uruchomić. No i potem Skandynawia, wyjazd do Finlandii, tam była jakaś technologia, jakiś zakład, który byśmy przenieśli do Polski, z pomysłem – początkowo – by to uruchomić w Rzepedzi.

Ale ten pomysł nie wyszedł?

Dzięki Bogu, ten pomysł nam nie wypalił, bo tam byłby problem ze znalezieniem odpowiedniej liczby ludzi: techników, służby utrzymania ruchu – to jest bardzo skomplikowany zakład, w pełni zautomatyzowany. Ale spotkaliśmy człowieka z firmy konsultingowej, z którą konsultowaliśmy się, a który powiedział, że oczywiście mogą to wszystko zrobić. I myśmy im wtedy zaproponowali, by weszli z nami do tego biznesu – dalibyśmy im jakiś procent udziałów w zamian za to, że oni nam zaprojektują ten zakład i znajdą rynki zbytu, czyli zorganizują nam sprzedaż.

Proszę powiedzieć, co to byli za ludzie?

To byli Finowie: jeden zajmował się konsultingiem produkcyjnym, czyli tym, jak organizować produkcję i rzeczywiście zorganizował tę fabrykę perfekcyjnie, a drugiego sobie dobrał, by się zajmował sprzedażą. I wszystko byłoby dobrze, gdyby oni to dobrze zrobili.

A nie zrobili tego dobrze? Co w takim razie zrobili źle?

Tak jak zrobili dobrze technologię, tak ze sprzedażą radzili sobie średnio, a myśmy im zostawili te kompetencje. Jakiś czas później zadzwoniła do nas księgowa z pewnej firmy z Francji, która księgowała operacje spółki-córki Baltic Wood we Francji, powołanej do dystrybucji. Okazało się, że w tym samym miejscu była księgowość ich prywatnej firmy, która brała prowizje od naszych dostawców. Księgowa widząc to i wiedząc, jaki jest układ, że oni dostali te dwadzieścia procent za darmo, nie wytrzymała i przekazała nam te materiały. Myśmy ten materiał przekazali prokuraturze. Ta przeprowadziła śledztwo i w czasie kolejnego pobytu Finów w Jaśle ich aresztowała.

A co konkretnie było w tych materiałach?

To, że oni po prostu kradli. Jako udziałowcy brali prowizje od dostawców. Tak naprawdę okradali firmę w sposób taki, że wypłacali sobie pieniądze, które im się nie należały i z punktu widzenia nie mogli tego robić jako udziałowcy i osoby, które zarządzały tą organizacją. Myśmy im udowodnili przekręty na parę milionów złotych.

A w spółce nie było jakichś kontroli, jakichś mechanizmów, które umożliwiłyby wykrycie tego typu procederu?

Ciężko nam było to wyłapać, dlatego, że nie byliśmy z tego segmentu, a nie znając jego specyfiki, nie byliśmy w stanie kontrolować. A poza tym myśmy im w jakiś sposób ufali, tak jak ufamy innym, z którymi pracujemy. Ale jednemu możesz ufać, a drugiemu nie możesz ufać. No i wtedy myśmy się za to wzięli osobiście.

Przerwę Panu. Pan powiedział, że materiał został przekazany prokuraturze. I co? Była sprawa sądowa?

Nie, wie Pan co, to było na takiej zasadzie, że sprawa była prowadzona w prokuraturze i potem… Ja już nie pamiętam, jak ona się zakończyła, czy był akt oskarżenia. Oni byli aresztowani, za kaucją wypuszczeni i później – nie wiem, czy jakieś warunkowe umorzenie tego było, nie pamiętam dokładnie, jak to się skończyło.

Wniosek stąd prosty, że można było ukraść kilka milionów i chodzić bezkarnym.

No, nie, oni stracili udziały, bo zobowiązali się w taki sposób zrekompensować te straty, że oddali nam za złotówkę swoje udziały. Myśmy zresztą też chcieli się ich pozbyć, bo nie było szans, byśmy dalej współpracowali, więc nam nie zależało na przedłużaniu śledztwa, gromadzeniu dokumentów, ale zależało nam, by nam zeszli z oczu.

No dobrze, Finów nie ma. Co dalej? Trzeba było całą firmę zorganizować na nowo, łącznie z dystrybucją?

Nie było Finów, więc musieliśmy się wziąć za zarządzanie Baltic Wood. Trzeba było od początku wszystko budować, by zaczęło to normalnie funkcjonować. Czyli zlikwidować tę Francję, bo okazało się, że to było bez sensu. To z ich punktu widzenia było wygodne. I zbudowaliśmy tę firmę. Przed kryzysem to była firma, która zarabiała kilkanaście milionów złotych.

Rocznie?

Tak, to było takie kilkanaście, może bliższe dziesięciu niż dwudziestu milionom, ale kilkanaście. A potem znów przyszedł kryzys, a – wiadomo – budownictwo kryzys dotknął bardzo mocno.

Mówimy teraz o roku 2009?

Tak. I było wtedy naprawdę ciężko, znów trzeba było walczyć, by dojść do pozycji zysku. Dzisiaj jesteśmy na plusie i jest jakiś rozsądny zysk.

A proszę powiedzieć, czy rzeczywiście tak ta kalkulacja, którą Pan podał na początku: trzysta złotych parkiet, trzydzieści złotych koszt wytworzenia, potwierdziła się w praktyce?

Tak, to się wszystko w bardzo dużym stopniu sprawdziło. Tylko potem nastąpił w Polsce taki okres, gdy ceny drewna poszły bardzo mocno w górę, złotówka zaczęła się bardzo mocno umacniać, więc już nie było takiej różnicy. Ale koszty funkcjonowania, koszty surowca, koszty wynagrodzeń nadal są dużo niższe niż gdzie indziej. Ale trzeba było w branży szukać pomysłów – tę fabrykę mebli biurowych, którą zbudowaliśmy teraz, trzeba było wtedy budować.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Jerzym Krzanowskim w rozdziale: Piękne meble, i co z tego?.