Rozmowa z Dorotą i Andrzejem Binkowskimi, właścicielami firmy Mebin.

Chciałabym byśmy zaczęli od wprowadzenia w historię powstania firmy Mebin.

Reklama

ANDRZEJ BINKOWSKI: Tradycje meblarstwa w Radomsku sięgają niemal 130 lat. Gdyby nie one, to szanse, że nasza firma zostałaby powołana do życia, byłyby nieduże. Do tego dochodzą tradycje rodzinne, bo moi rodzice także byli zaangażowani w branżę meblarską. Co do samego powstania firmy Mebin, to w 1994 r. przejęliśmy produkcję mebli od mojego teścia. Pracowaliśmy z niewielką liczbą ludzi, w pomieszczeniach wydzierżawionych od niego. Udzielił on nam na starcie ogromnej pomocy, zarówno finansowej, jak i merytorycznej. Udostępnił też rynki zbytu, a sam skoncentrował się na usługach dla branży meblarskiej, czym zajmuje się do dziś. Należą mu się ogromne podziękowania, bo pod wieloma względami przyczynił się do zaistnienia i do rozwoju tej firmy.

Zresztą cała nasza rodzina do tej pory jest zaangażowana w produkcję mebli lub też podwykonawstwo. W zasadzie można powiedzieć, że nasze spotkania rodzinne są też po części spotkaniami biznesowymi. Wszystkie rozmowy kręcą się wokół tematu mebli. (śmiech).

I tak, w ślad za rosnącym zapotrzebowaniem, firma stopniowo się rozwijała. Powstawały własne obiekty, przybywało odbiorców, pracowników, maszyn i powierzchni produkcyjnej.

Ile osób jest w tej chwili zatrudnionych w firmie Mebin?

AB: Około 220.

Co było dla Państwa najtrudniejsze na początku?

AB: Chyba dostęp do materiałów. Z tym były wtedy większe problemy niż ze sprzedażą.

Co do sprzedaży, to ważne było przede wszystkim dotarcie do odpowiednich kontrahentów. Pamiętajmy o tym, że Internet raczkował, w zasadzie nie odgrywał istotnej roli w marketingu. Dodatkowo wiele czynności, począwszy od księgowości, poprzez zaopatrzenie, projektowanie mebli i dozór produkcji, a często również praca bezpośrednio na produkcji – to w głównej mierze należało do nas. Pogodzenie tak rożnych obowiązków nie było łatwe, a już na pewno bardzo wyczerpujące. Teraz mamy na szczęście wysoko wykwalifikowaną kadrę i dobrych fachowców.

Mebin nie ma takiego problemu, jak inni producenci, którzy się skarżą, że kadra odpływa za granicę albo, że jest coraz mniej odpowiednio wyszkolonych specjalistów w branży meblarskiej?

AB: Teraz nie, ale po akcesji do Unii Europejskiej przez jakiś czas rzeczywiście tak było. Jednak nie dotyczyło to trzonu kadry. Zawsze powtarzam, że kręgosłup firmy pozostał nienaruszony. Odchodzili ludzie, czasem nawet o wysokich umiejętnościach, ale nie decydujących o dalszym prosperowaniu firmy. Teraz tego problemu już nie ma.

Jest to swego rodzaju ewenement.

AB: Trudno powiedzieć, czy jest to ewenement, nie znam tak dobrze sytuacji w innych regionach. Jednak z pewnością na dużą dostępność wykwalifikowanych pracowników w jakiejś mierze ma wpływ lokalizacja. W tej chwili opracowywana jest strategia rozwoju miasta Radomska na najbliższe lata, bodajże do roku 2020. Branża meblarska ma być wpisana w tę strategię, a dodatkowo branża metalowa, bo Radomsko też jest w tym zakresie mocne i też tradycyjne. Jest to bardzo istotne, bo w ślad za tym, poza przychylnością władz, mogą pójść konkretne pieniądze z Unii Europejskiej.

To mogłoby być duże wsparcie finansowe dla tego regionu.

AB: Też tak myślę. Potrzeby są duże. Polskie meblarstwo nie jest dobrze wypromowane w Europie i na świecie, to samo dotyczy meblarstwa radomszczańskiego w skali Polski. Chociaż wśród około 600 zlokalizowanych wokół Radomska zakładów gros stanowią mikrofirmy, to są one w stanie zaspokoić wiele potrzeb rynku meblarskiego. Jako zagłębie meblarskie nie jesteśmy jednak wystarczająco dobrze wypromowani. W związku z tym duża część ewentualnie pozyskanych środków powinna być skierowana na promocję.

Promocję na jaką skalę? O jakim zasięgu można tu mówić?

AB: Przede wszystkim o zasięgu krajowym, być może niezłym pomysłem byłoby zorganizowanie jakiejś wspólnej wystawy, czy wspólny udział w branżowych targach.

W tej chwili projekt dopiero raczkuje i trudno powiedzieć, w jakim kierunku się rozwinie. Tym bardziej, że w wypracowanie wspólnego stanowiska będzie zaangażowany Urząd Miasta i przedstawiciele wielu firm.

Czy mogliby Państwo określić procentowo proporcje sprzedaży firmy Mebin na rynku polskim i na rynkach zagranicznych?

AB: Według danych za ubiegły rok ponad 30% obrotu stanowił eksport.

Rynek polski jest więc dużo ważniejszy.

DOROTA BINKOWSKA: Od zawsze. Właściwie te proporcje się jakiś czas temu zmieniły, bo kiedyś rynek polski to było nawet 90%.

AB: Zdecydowanie. Staramy się nie zaniedbywać rynku zagranicznego, zawsze pozyskiwaliśmy klientów z zagranicy, ale to dzięki odbiorcom z Polski zbudowaliśmy tę firmę. Wiadomo, że nasz rynek nie jest stabilny, eksport jest więc nam potrzebny, tak jak choćby teraz, kiedy w Polsce brakuje optymizmu konsumenckiego. To jest bodajże mierzalne, szczególnie w Stanach Zjednoczonych ma to ogromny wydźwięk społeczny. Mimo wszystko na sprzedaż nie narzekamy, chociaż wiadomo, że zawsze chciałoby się, żeby było lepiej.

Spodziewają się Państwo trendu wzrostowego w eksporcie?

AB: Na najbliższe kilka lat mamy długofalowy program rozwoju eksportu. Chodzi głównie o udział w targach zagranicznych, ale nie tylko, również o lepsze dopasowanie oferty do potrzeb zagranicznych rynków. Robimy wszystko, co w naszej mocy, ale czasem bywa tak, że nie możemy nic zrobić. Tak było w roku 2008, kiedy dolar kosztował 2 zł, a euro 3,20 zł, eksport praktycznie zredukował się nam do zera. W podobnej sytuacji było wielu eksporterów. Przez silną złotówkę nasze meble stały się zbyt drogie i nic nie mogliśmy na to poradzić. Przeczekaliśmy to i odbudowaliśmy eksport. Teraz udział eksportu w ogólnym obrocie mamy nawet większy niż przed 2008 r. Jeszcze raz podkreślam – nie zawsze wszystko zależy od nas.

A między innymi od kursów walut.

AB: Dokładnie tak, od kursów i wielu innych czynników, w tym od przebiegu współpracy gospodarczej między Polską a Rosją – nie mamy wpływu na określone posunięcia rządowe, na przykład podniesienie stawek celnych. Możemy się tylko przyglądać. Wydaje się, że to, co należy do nas, nie jest zaniedbywane.

Pomówmy o preferencjach klientów zagranicznych. Czy one ciągle odbiegają od gustów Polaków?

DB: Oczekiwania i potrzeby klientów zachodnioeuropejskich różnią się nieco od polskich i, ogólnie rzecz biorąc, od wschodnioeuropejskich.

AB: Panuje utarta opinia, że np. w Rosji sprzedaje się to, co w Polsce sprzedawało się kilka lat temu. Mogę potwierdzić, że w przeszłości rzeczywiście tak było, jednak trzeba powiedzieć, że po pierwsze gusta i oczekiwania klientów w naszych krajach powoli się unifikują, poza tym kolekcje, które mamy w ofercie obecnie, mają ponadregionalną urodę i sprzedają się dobrze również poza granicami.

Który rynek zagraniczny jest Państwa największym rynkiem zbytu?

AB: Największy rynek to Rosja, zarówno jeśli chodzi o potencjał, jak i generowane obroty, ale jest to jednocześnie rynek, na którym mamy najwięcej do zrobienia. Napotykamy na różnego rodzaju ograniczenia, przede wszystkim bariery celne i koszty transportu. Ponadto wyrób musi być naprawdę dobry, by kupca zachęcić do zainwestowania w ekspozycję naszych mebli. Zresztą wielkość kraju i, wbrew pozorom, zamożność jego mieszkańców, mówią za siebie. Nasze meble są plasowane wśród prestiżowych i okazuje się, że w Rosji takich ludzi, którzy są w stanie pozwolić sobie na ich kupno jest zdecydowanie więcej niż w Polsce. Trzeba jednak do nich dotrzeć na większą skalę niż obecnie, i to jest nasze zadanie na najbliższe lata.

Tymczasem polski klient domaga się niebotycznych rabatów.

DB: Bardzo często tak jest, ale my mamy ustalone zasady, których bezwzględnie się trzymamy.

AB: Od zawsze postrzegamy wielkie akcje rabatowe jako swego rodzaju ogłupianie klienta. Jeśli już to wśród najtańszych mebli, dobrze – niech będą. Natomiast jeśli chodzi o meble wyższej klasy, to klient, który dokonał zakupów w tzw. normalnej cenie, po kilku dniach czy tygodniach kiedy zobaczy nową, obniżoną cenę na zakupione przez siebie meble może się poczuć oszukany. Klienci potrafią liczyć i nie chcą nagle znaleźć się w grupie naiwnych, dlatego jesteśmy wrogami takiego postępowania. Okazuje się, że w niektórych sklepach sprzedaż w tej chwili odbywa się tylko od promocji do promocji, poza tym ruch w salonie zamiera.

DB: Weźmy prosty przykład: jak się czuje klient, który kupił mebel za 10 tys. zł, przychodzi następnego dnia i okazuje się, że mógł za ten sam towar zapłacić 7,5 tys. zł?

Ciężko zrozumieć jakim cudem coś może być warte i 10 tys. zł, i 7,5, a nawet 5 tys. zł, i to w ciągu zaledwie kilku dni. Przecież mebel, na oczach klienta, traci swoją wartość – w pełnym tego słowa znaczeniu.

AB: A klient traci zaufanie do sklepu i do marki.

DB: W naszym przypadku, tak naprawdę, nie byłoby z czego udzielać takich rabatów. Mamy tak skalkulowane ceny, że nie ma takiej możliwości.

Ile w firmi Mebin wynosi przeciętny żywot kolekcji?

AB: Zazwyczaj, czas życia naszej kolekcji, to ok. 6-8 lat i po tym czasie należy ją wyprzedać. Przeważnie udaje się to zrobić choćby podczas akcji świątecznej, ale jeśli do tego nie dochodzi, to sklep może się do nas zwrócić dosłownie o kilka procent dodatkowego rabatu. Wtedy wspólnymi siłami staramy się zrobić miejsce dla nowej kolekcji. Salon nie jest z gumy i to są sytuacje wyjątkowe, jednostkowe i zrozumiałe. Tak się dzieje np. w salonach samochodowych.

Choćby wyprzedaże roczników.

AB: Tak, ale poza tym ciężko u nas o duże rabaty. Wydaje się że korzyść klientów w ujęciu globalnym może okazać się krótkotrwała i iluzoryczna. W pewnym momencie dochodzi do tego, że jakieś mocne grupy zakupowe zmuszają producenta do sprzedaży jego wyrobów w tak niskich cenach, że brakuje mu środków na opracowanie następnych wzorów, na odnowienie linii produkcyjnej, a czasem może to prowadzić do zagrożenia bytu firmy. De facto, po kilku latach, to się może odwrócić przeciwko klientowi, bo nagle okaże się, że część firm produkujących bądź sprzedających meble zniknęła z rynku. Kryzys kiedyś minie, a wtedy ceny mogą jednak poszybować w górę. Wysokie rabaty, sprzedaż od akcji do akcji, to nie jest dobre rozwiązanie ani dla sklepów, które balansują na krawędzi rentowności, ani dla producentów, ani nawet, w dłuższej perspektywie czasu, dla klientów.

Potrzebne jest długofalowe myślenie.

AB: Tak, jednak w sytuacji, gdy każdego dnia trwa walka o klienta, o każdą sprzedaż, to mało kto myśli w ten sposób. Po części można zrozumieć działanie sklepów, ale jest to działanie obarczone krótkowzrocznością.

Mebin ma tylko jeden salon firmowy przy swojej fabryce, poza tym sprzedaż w kraju opiera się na współpracy z salonami działającymi na terenie całej Polski.

DB: Dokładnie tak. Postanowiliśmy sobie, że koncentrujemy się wyłącznie na produkcji.

AB: Stanowi to jasny przekaz dla naszych odbiorców, że nie będziemy nigdy z nimi konkurować w sprzedaży naszych mebli w Polsce i dlatego dysponujemy tylko jednym ekspozycyjno-sprzedażowym salonem przyzakładowym, który ma powierzchnię ok. 1 tys. m^2. Nie rozwijamy własnej sieci sprzedaży.

Mebin w ogóle nie ma takich planów?

DB: Nie ma takich planów i nie sądzę, by to się zmieniło w najbliższych latach. Jest to element strategii rozwoju firmy i budowania relacji z naszymi odbiorcami. Nic bardziej nie wzmacnia niż zaufanie kontrahentów do naszej marki. W Polsce współpracujemy w tej chwili aktywnie z około 350 salonami. Gdybyśmy otworzyli kilka swoich sklepów, prawdopodobnie nie byłoby ich tyle, ponieważ salony partnerskie rezygnowałyby ze współpracy z nami. Ich właściciele zastanawialiby się: co będzie następnym ruchem firmy Mebin – a może salon w moim mieście? Wydaje mi się, że z początku, przez pierwszych kilka lat, kupcy odnosili się do tych naszych deklaracji z ograniczonym zaufaniem. Podkreślam, że to jest element strategii rozwoju firmy od momentu jej powstania. Właściciele salonów uwierzyli jednak, że nie ma takiego zagrożenia, i że w pobliżu ich sklepu nie pojawi się salon firmowy Mebin, który zacznie odbierać im klientów.

Czy Mebin stawia raczej na tradycyjne kanały sprzedaży, poprzez salony, czy sprzedaż internetowa też wchodzi w grę?

DB: Sprzedaż internetowa na dzień dzisiejszy w ogóle nie wchodzi w grę.

AB: Gdybyśmy zdecydowali się rozwijać ten kanał dystrybucji, to klienci dokonywaliby zakupów nie w salonach, a wirtualnie. To normalne, każdy tak robi.

DB: Natomiast oglądaliby meble tam, gdzie są eksponowane. Kontrahenci rezygnowaliby z nas.

AB: Cierpiałyby najlepsze salony. Wyobraźmy sobie taką sytuację, ktoś przychodzi, ogląda, upewnia się, że meble są piękne, solidne i stwierdza: kupię je przez Internet. Byłoby to nieuczciwe względem kupców, którzy nam zaufali i zainwestowali w wybudowanie bądź wynajęcie sklepu, w wyeksponowanie naszych kolekcji, w przeszkolenie personelu i reklamę.

Jak wygląda kwestia dostępności surowców?

AB: W chwili obecnej nie ma z tym większych problemów.

Czy ceny są stabilne?

AB: Tak. Nawet do tego stopnia, że zawsze utrzymywaliśmy, i tak było jeszcze kilka miesięcy temu, stosunkowo duże zapasy drewna, w ostatnich tygodniach zapadła decyzja o ich stopniowym zmniejszaniu. Uwolnione środki przeznaczymy na coś innego, choćby na udział w targach zagranicznych. Tak więc, jeśli chodzi o zakup drewna, to jest bezpiecznie. Na pewno część zasług, bądź też win za to, ponosi kryzys. Wiadomo, że w kryzysie wszelkie surowce, w każdym razie ich zdecydowana większość, ciężej się sprzedają. Jak będzie za rok? Nie wiemy.

A z jakimi problemami stykają się Państwo na co dzień jako właściciele firmy Mebin?

DB: W tej chwili największym problemem jest biurokracja – ogromna ilość sprawozdań, które musimy przygotowywać. To jest bardzo uciążliwe.

AB: Z naszym zatrudnieniem jesteśmy w stanie ten ciężar ponieść, natomiast nie wiem, jak sobie z tym radzą znacznie mniejsze firmy – im tylko współczuję. Specjalista ds. BHP, ds. ppoż, ds. ochrony środowiska, ds. ewidencji czasu pracy kierowców, to może są mikro etaty, ale jak się je zsumuje, to jest tego sporo. Firma musi pamiętać o sprawozdawczości dla GUS-u. Konieczność odprowadzania wszelkich, często nadmiernych, podatków i parapodatków, to kolejny hamulec w rozwoju firmy. Nie chodzi o sam fakt odprowadzania wszelkich opłat, podatki były, są i będą, jednak zastrzeżenia budzi ich liczba, wysokość i stopień komplikacji w ich obliczaniu. W naszym przypadku zawsze na pierwszym planie był rozwój firmy i niemal 100% zysków było przeznaczane na jej dalszy rozwój. Trzeba pamiętać o tym, że każda dodatkowa opłata lub podatek uszczupla tę kwotę, dotyczy to oczywiście nie tylko naszej firmy.

Państwo nie ułatwia życia przedsiębiorcom.

AB: Z grubsza rzecz biorąc tak. Należy jednak pamiętać, że to nie urzędnicy wymyślają te obciążenia, to idzie gdzieś tam z góry. Natomiast, jeśli chodzi o samych urzędników w urzędach, inspektorów z wszelkich instytucji, wydaje mi się, że, wychodzi z nich coraz częściej ludzkie oblicze. Naprawdę widać często chęć pomocy, widać, że nie jest się petentem a klientem. W każdym razie teraz jest pod tym względem nieporównywalnie lepiej niż to miało miejsce w latach 90., być może miały na to wpływ naleciałości komunistyczne.

To, co jeszcze bardziej podwyższa koszty prowadzenia działalności, to są koszty okołopłacowe. O tym się głośno mówi. Jeśli rozpatrujemy je tylko pod kątem kwot, nie są najwyższe w Europie. Natomiast jeśli weźmiemy pod uwagę stopień rozwoju naszego kraju, zamożność i potrzeby inwestycyjne, to nasza firma jest w nieporównywalnie gorszej sytuacji niż istniejąca od kilkudziesięciu lat firma włoska czy niemiecka. W ślad za tym idą możliwości inwestycji w nowe technologie czy udział w targach. Ich po prostu stać na więcej. Dodatkowo konieczność dostosowywania firmy do najróżniejszych, nie zawsze logicznie uzasadnionych, przepisów i wymogów niestety zmniejsza ilość środków, które można przeznaczyć na dalszy rozwój.

Biurokracja pochłania też zapewne dużo czasu i energii.

AB: W ogólnym rozrachunku pochłania pieniądze, bo przecież, tak czy inaczej, czas to pieniądz.

Mebin mimo wszystko inwestuje w rozwój.

AB: Jeśli chodzi o inwestycje, to w ostatnich 3-4 latach przestawiliśmy się niemal zupełnie na lakiery wodne. To była ogromna inwestycja i to zarówno jeśli chodzi o technologie, maszyny, jak i wiedzę – miesiące ciężkiej pracy zanim wszystko zaczęło funkcjonować tak, jak powinno. Lista inwestycji może nie jest do końca zamknięta, ale to nie tutaj będą się koncentrować w najbliższych dwóch, trzech latach wydatki. Teraz skupimy się na tworzeniu nowych kolekcji i na ulepszaniu metod produkcji. I to jest na pewno to, co różni pracę w tym momencie od pracy, gdy zakładaliśmy firmę – mamy o lata świetlne lepiej rozwiniętą organizację produkcji. Nowe kolekcje, rozwój eksportu, umacnianie pozycji na rynku krajowym m.in. poprzez uzyskanie dodatkowych powierzchni ekspozycyjnych u dotychczasowych odbiorców – to są nasze cele na następne kilka lat.

Oby udało się je zrealizować. Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁA: Anna Szypulska.

Wywiad został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 11/2013