Rozmowa z Jerzym Krzanowskim, wiceprezesem Zarządu, dyrektorem inwestycji i zakupów, współwłaścicielem Grupy Nowy Styl.

Reklama

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 1), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2015 r. Poniżej piąty rozdział tego wywiadu. Czwarty rozdział można przeczytać tutaj: Z hali po nawozach w świat

Jest coś fascynującego w tej Pańskiej opowieści: oto brat przysyła Panu jakieś zdjęcia, Pan objeżdża z nimi kilka sklepów, po czym zakładacie Panowie firmę, która po dwóch dekadach jest już graczem globalnym.

Wie Pan, to jest taki paradoks, że czasem nie biznesplan decyduje o tym, czy coś jest biznesem, czy nie, tylko intuicja i wyczucie. Bo gdybyśmy zrobili normalny biznesplan, to by ktoś nam powiedział: „Chłopie, stuknij się w łeb, bo to, co robicie, to jakaś kompletna bzdura”.

Dlaczego? Co było tą bzdurą w Panów pomyśle?

To, że krzesła metalowe są dwa razy droższe niż oryginalne, drewniane krzesła gięte.

A co to znaczy: tańsze-droższe? Krzesła kosztowały tyle, ile chcieli za nie płacić klienci.

Adamowi, który wtedy zajmował się produkcją i sprzedażą w firmie, ja bardziej księgowością, sprawami prawnymi, potem pilnowałem produkcji, podczas któregoś z wyjazdów ktoś podpowiedział: „Nie takie krzesła, weźcie się za krzesła obrotowe na kółkach, bo na nich są straszne przebicia”. I rzeczywiście zapytaliśmy naszego dostawcę ram metalowych, czy by nam nie mógł kogoś polecić we Włoszech, kto sprzedaje takie krzesła obrotowe. On nam wtedy kogoś polecił, dostaliśmy trzy pierwsze samochody z krzesłami i tu też większego problemu nie było z płatnościami, bo mieliśmy sześćdziesiąt czy dziewięćdziesiąt dni na zapłatę i to sprzedaliśmy.

To nic, tylko zamawiać kolejne dostawy.

To nie do końca tak, bo my już wtedy zaczynaliśmy myśleć w takich kategoriach: mamy gotowe krzesła, wprowadziliśmy je w trzech kolorach tapicerek – czarnej, szarej i brązowej, ale o ile czarny zszedł od razu, szary – prawie od razu, to brązowego sporo zostało, a zatem to nie jest ten kierunek. Skoro mamy u siebie tapicernię, to powinniśmy sprowadzać komponenty do tych krzeseł i tapicerować u siebie, bo jak mamy komponenty, to możemy wyprodukować krzesło w każdym kolorze tapicerki i mamy znacznie lepszy serwis niż inni importerzy.

Rzeczywiście tak się stało?

Tak się stało. Przez tego dostawcę ram metalowych znaleźliśmy dojście do firmy Brado, która jest naszym klientem do dzisiaj, w tym roku zresztą dostali od nas wyróżnienie: tytuł dostawcy roku, i to ona nam sprzedawała te komponenty. Zamawiając komponenty do tych krzeseł, zamawialiśmy tyle tego, tyle tamtego, żeby danego rodzaju krzeseł mieć tyle zmontowanych, drugiego – tyle, a trzeciego – tyle. Natomiast tapicerkę mieliśmy w każdym kolorze.

Produkcja mogła zatem już ruszać pełną parą.

Niestety, nie. Zamówiliśmy te komponenty, ale oni wysłali parę samochodów tych części i okazało się – jak to Włosi – że nie zapakowali tego, nie zapakowali tamtego. I my nagle, mając bardzo duży zapas na magazynie, ani nie mogliśmy za to zapłacić, ani nie mogliśmy tego sprzedać – bo brakowało pewnych komponentów.

To jaki problem? Skoro dostawca czegoś nie zapakował, to niech wysyła po raz drugi, ale już na swój koszt.

Oczywiście, musieliśmy zamówić kolejne samochody. Ale powstał problem, bo Brado się przestraszyło, że będziemy im winni sto czy sto pięćdziesiąt tysięcy dolarów. Robiło się gorąco, bo wiedzieliśmy, że czas upływa, terminy płatności biegną i będzie problem, aby to uregulować. I wtedy Adam zadzwonił do Amerykanów, powiedział, jaka jest historia, że musimy dostać kolejny samochód z towarem, bo jak nam Włosi nie wyślą, to nie będziemy w stanie zmontować krzeseł i poprosił Henry`ego, aby pożyczył sto tysięcy dolarów, spłacił zobowiązania wobec Włochów, wtedy oni wyślą kolejne samochody, my mu – jak tylko uruchomimy tę całą sprzedaż i zejdziemy z zapasów magazynowych – zwrócimy te pieniądze.

I co? Henry Stern pożyczył sto tysięcy dolarów?

Dla niego to już była poważna kwota. Myślę, że on wtedy miał biznes, który generował rocznie może milion dolarów sprzedaży. Maksymalna sprzedaż tej firmy Whyte to były dwa miliony dolarów. To nie było wtedy, ale znacznie później. A tutaj nagle trzeba było zapłacić Włochom – już nie zagwarantować, ale zapłacić – sto tysięcy. Wtedy syn Henry`ego – Ronald – powiedział: „Tata, to warto zrobić”. I oni nam te pieniądze pożyczyli, zapłacili bezpośrednio Włochom i w ten sposób odzyskaliśmy płynność. To znaczy nie było tak, że ta płynność była utracona, ale bez tych pieniędzy Sternów mielibyśmy ogromny problem.

To była pożyczka, którą trzeba było – jak rozumiem – spłacić. Kiedy udało się oddać Sternom te pieniądze?

Bardzo szybko to spłaciliśmy, dlatego, że ta cała historia potoczyła się w błyskawicznym tempie, dlatego, że myśmy mieli wtedy ogromną przewagę nad innymi firmami. Początkowo sprowadzaliśmy komponenty od jednej firmy, przy czym ta firma produkowała tylko plastiki, a resztę kupowała od innych, czyli plastiki kupowaliśmy plus-minus w cenie rynkowej, a za resztę dopłacaliśmy, bo korzystaliśmy z pośrednika.

Dużo?

Trzydzieści procent czy coś w tym rodzaju.

To dlaczego nie kupowaliście komponentów bezpośrednio od producentów?

No właśnie wtedy zaczęliśmy te komponenty, których Brado nie produkowało, kupować we Włoszech, korzystając z rad przyjaciół, którzy mówili nam kto, gdzie i co produkuje. I już na początku zaczęliśmy generować oszczędności…

Rzędu trzydziestu procent?

Tak, rzędu trzydziestu procent, w porównaniu z tym, za ile nam Brado sprzedawało. W bardzo krótkim czasie, dosłownie w ciągu kilku miesięcy, myśmy wszystkie komponenty do krzeseł kupowali bezpośrednio u producentów. Nasza przewaga na importerami była taka, że oni dalej importowali, nikt nie montował nawet tych krzeseł, a myśmy już montowali i to montowali z komponentów od producentów, coraz więcej kupując, często – mając już niezłe rozeznanie w rejonie Manzano na północy Włoch – zmieniając na innych dostawców.

To aż się prosiło, by kolejnym krokiem było rozpoczęcie własnej produkcji komponentów.

Decyzja była bardzo szybka, bo już w 1993 roku, czyli w tym samym, w którym rozpoczęliśmy montaż krzeseł – uruchomiliśmy pierwszy zakład metalowy, w którym zaczęliśmy produkować pierwsze elementy do krzeseł. To była ta różnica: importerzy pozostali na imporcie, a myśmy już byli firmą, która produkuje te krzesła, a niektóre komponenty – produkuje we własnym zakresie.

Ktoś wtedy w Polsce, może szerzej: w tej części Europy, produkował krzesła tego typu – mam na myśli krzesła obrotowe na kółkach?

Skąd. W życiu. Był tylko import. Ekonomiczna produkcja była we Włoszech i wszyscy te meble sprowadzali stamtąd. Oczywiście w Niemczech się produkowało, w Skandynawii, w Hiszpanii, ale produkt ekonomiczny płynął do nas z Włoch.

Czyli Panów przewaga była bezdyskusyjna?

Myśmy zaczęli tak, jak wszyscy – od importu wyrobów gotowych, potem komponenty od jednego dostawcy, potem od wielu różnych firm. Każdy Włoch nam wtedy pokazywał, jak on to produkuje, chwalił się tym. I wiedząc, jak to wygląda, ściągaliśmy technologie z Włoch i uruchamialiśmy produkcję na miejscu. Czyli do 1996 roku myśmy większość komponentów produkowali już w Polsce samodzielnie, jedynie chromownia powstała w 1998 roku.

Czyli po sześciu, jak dobrze liczę, latach, osiągnęliście Panowie pełną samowystarczalność?

Tak. Rok 1998 to był taki moment, w którym byliśmy już w pełni samowystarczalni: elementy z drzewa, sklejki, metalu, stali, rur, lakierowane, chromowane detale, wszelkie plastiki, gąbki wylewane, podłokietniki – wszystko robiliśmy we własnym zakresie. Natomiast na czym polegała nasza przewaga? Jak importowaliśmy krzesła gotowe, to narzucaliśmy sześćdziesiąt procent marży i zarabialiśmy na tym duże pieniądze, ale byliśmy i tak najtańsi na rynku.

To jaką marżę narzucała konkurencja?

Konkurencja sprzedawało to z dwustuprocentową marżą. Jak potem zaczęliśmy importować komponenty od jednego, a następnie od wielu dostawców, a potem produkować, to nawet komponenty, jak porównywaliśmy ściągane z Włoch do własnej produkcji, mieliśmy za połowę ceny. Dlatego w tak krótkim tempie wybudowaliśmy tyle fabryk, uruchomiliśmy takie moce produkcyjne, kupiliśmy tyle maszyn. Takie były czasy. Takiej marżowości nie da się już osiągnąć.

Dzisiaj nie ma szans na takie marże, ale także na takie przyrosty, jakie firma miała dwadzieścia lat temu.

Nie ma szans. To były gigantyczne przyrosty.

Trzysta-czterysta procent rocznie?

Ile?

Pięćset? Sześćset?

Dwieście-trzysta. Dwieście-trzysta procent i więcej. Miesięcznie! Rocznie to szło w tysiące procent. Startowaliśmy od zera, a pod koniec lat dziewięćdziesiątych mieliśmy kilkaset milionów obrotu. Proszę zobaczyć, że myśmy w 1999 roku wybudowali Baltic Wood kosztem stu trzydziestu milionów złotych. Nowych złotych. To był kapitał nasz, to były kredyty, to były leasingi. Nie pamiętam – powiem szczerze – jakie to były wartości, ale już pod koniec lat dziewięćdziesiątych firma – Grupa Nowy Styl – miała po czterdzieści kilka milionów zysku netto rocznie.

Sternowie pewnie przecierali oczy ze zdumienia?

Henry w ogóle nie był zaangażowany operacyjnie w ten biznes. Cały czas był gdzieś z boku. Ale on był ciągle firmą mikro, a my już wtedy byliśmy dużą firmą.

Amerykański sen od pucybuta do milionera spełnił się w Polsce?

W 1992 roku, całkowicie przez przypadek, wylosowałem stały pobyt w Stanach Zjednoczonych. Tylko dlatego, że Adam, będąc jeszcze wtedy w USA, złożył za mnie wniosek do loterii wizowej. Jak później – w 1993, 1994 – tam jeździłem i mówiłem, że przyjechałem na kilka dni, to im się wydawało, że ich w balona robię, bo oni nadal uważali, że żyją w raju, a ludzie w Polsce trawę jedzą.

Drzwi od działu kadr pewnie się nie zamykały?

Znowu nie pamiętam statystyk: Ile? w którym roku?, ale…

Podejrzewam, że praktycznie codziennie zatrudniano nowych ludzi.

Wie Pan, myśmy potrafili z miesiąca na miesiąc podwajać produkcję, więc i to zatrudnienie rosło.

Skoro nikt nie produkował w Polsce tego typu krzeseł, to pewnie i podzespołów też nie. Kto zatem zaprojektował pierwsze linie produkcyjne? To był gotowy projekt zagraniczny?

Jeżeli chodzi o elementy metalowe, to bazowaliśmy głównie w oparciu o kadrę z krośnieńskiej Fabryki Amortyzatorów, dzisiaj jest to firma Delphi. Pierwszy przyszedł do nas wujek, który pracował w fabryce amortyzatorów i uruchomił nam pierwsze elementy metalowe – ramy do krzeseł. Z różnymi błędami, bo to nie było takie proste. On potem przyprowadził byłego prezesa fabryki amortyzatorów, Edwarda Nitkę, który po jakimś czasie został prezesem Grupy Nowy Styl, a dzisiaj jest prezesem Baltic Wood. I od tego czasu zaczęło się ściąganie kadry głównie z Fabryki Amortyzatorów, która wtedy przechodziła bardzo trudny okres i wszyscy się do nas z tej fabryki pchali drzwiami i oknami. Plastikami zajął się inny nasz wujek, Krzysiek, który miał wcześniej jakąś swoją rzemieślniczą wtryskownię, więc było mu łatwiej. Ale pamiętajmy, że na tym mało konkurencyjnym rynku, nawet jeżeli robiliśmy jakieś błędy, to i tak oszczędzaliśmy pięćdziesiąt procent niż gdybyśmy mieli ściągać z Włoch.

Chce Pan powiedzieć, że pierwsze linie produkcyjne w firmie zaprojektowało i zbudowało dwóch wujków i byli pracownicy Fabryki Amortyzatorów w Krośnie?!

Tak było. Oczywiście, gdy dzisiaj patrzymy na fabrykę mebli biurowych, która jest najnowocześniejsza w Europie, to już jest kadra, częściowo z zewnątrz, częściowo nauczona u nas od podstaw. Ale to jest kadra na zupełnie innym etapie rozwoju, nie można tego porównać do lat dziewięćdziesiątych. No i fabryka inaczej wygląda niż te, które mieliśmy wtedy. Ale my zawsze budowaliśmy fabryki nowoczesne, nigdy nie kupowaliśmy maszyn używanych, tylko jak chromownia – to nowa, jak maszyny do gięcia – to nowe.

No, mieliście też Panowie jakieś doświadczenie z Włoch, bo sam Pan mówił, że oglądaliście włoskie fabryki.

Myśmy podglądali Włochów i budowaliśmy dokładnie takie same fabryki, jak oni. Proszę spojrzeć na Baltic Wood: w 1999 roku, siedem lat po rozpoczęciu przez nas produkcji, powstała najnowocześniejsza na tamten moment na świecie fabryka parkietu. Bo nikt wtedy nie budował, a myśmy wybudowali najnowocześniejszą fabrykę, w pełni zautomatyzowaną. Oczywiście były problemy z taką automatyzacją, aby ją obsłużyć, ale funkcjonowało to, i to całkiem nieźle funkcjonowało.

Wspomniał Pan, że pod koniec lat dziewięćdziesiątych firma miała po czterdzieści kilka milionów zysku netto rocznie. Te pieniądze były konsumowane czy inwestowane w firmę?

Z czego powstałyby te hektary pod dachem, gdyby pieniądze były konsumowane? One były w całości inwestowane.

Co na to Sternowie? Nie chcieli dywidendy?

Wie Pan, zawsze była dywidenda, tylko ona zawsze była na rozsądnym, niskim poziomie. Tak, by można było rozwijać firmę.

A nie mieliście Panowie obaw, że ten rozwój firmy wymknie się Wam spod kontroli? Przyrosty po kilka tysięcy procent rocznie, wzrost zatrudnienia, inwestycje, nowe hale, nowe maszyny. W ciągu kilku lat maleńka firma stała się dużym, bardzo dużym przedsiębiorstwem.

Nigdy nie myśleliśmy w takich kategoriach. Myśmy zawsze wychodzili z założenia, że nawet jeśli są jakieś niedoskonałości, to lepiej pchać to wszystko bardzo mocno do przodu. A potem na etapie stabilizacji – bo zawsze kiedyś następuje jakaś stabilizacja – uporządkować to.

A jaki był podział ról między Panami?

Różny w różnych okresach. Adam zawsze zajmował się sprzedażą i marketingiem. Ja już na pewnym etapie zajmowałem się produkcją, bo on mieszkał w Krakowie, a ja byłem na miejscu. Myśmy przeszli przez całość organizacji, a potem dochodzili nowi ludzie, przejmowali pewne kawałki tego biznesu. A my mogliśmy się koncentrować na czymś innym. Na Ukrainie, na Rosji.

A co na to konkurencja? Mam na myśli oczywiście importerów. Krzesła Grupy Nowy Styl były przecież znacząco tańsze od importu.

Wtedy już nie było konkurencji. Wtedy konkurencją były Włochy, bo myśmy bardzo mocno urośli. To myśmy zaczęli być konkurencją dla kogoś. To były tak gigantyczne wzrosty, że nawet jak próbowały jakieś firmy robić coś podobnego jak my, to były tak daleko za nami, że nigdy nie byli w stanie nas dogonić.

Wspomniał Pan Edwarda Nitkę. Jak długo był on prezesem Grupy Nowy Styl?

Początkowo dyrektorem byłem ja, wtedy nie mieliśmy jeszcze prezesa. Jak przyszedł Edek, to wszystkie nasze zakłady miały osobną osobowość prawną i Edek był prezesem jednego zakładu. Potem doszliśmy do wniosku, że będziemy to inkorporować i zdecydowaliśmy, że Edek będzie prezesem. A my z Adamem będziemy troszkę z boku, a zarządzać będzie profesjonalista. Ten stan trwał do roku 2008, czyli do momentu, gdy do firmy przyszedł Rafał Chwast, który zaproponował nam inną organizację.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Jerzym Krzanowskim w rozdziale: Dolary są, zamówienia brak