Rozmowa z Ryszardem Balcerkiewiczem, właścicielem i prezesem Zarządu firmy Noti, założycielem Fabryki Mebli Balma.

Reklama

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 1), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2015 r. Poniżej piąty rozdział tego wywiadu. Czwarty rozdział można przeczytać tutaj: Na swoim

W 2005 roku w Balmie nastąpiła zmiana pokoleniowa, prezesem firmy został Pański syn – Michał. Pan tymczasem rozpoczął tworzenie nowej marki mebli: Noti. Jeżeli zaś chodzi o Balmę, to od 2005 roku pozostaje Pan przewodniczącym jej rady nadzorczej.

Zanim do tego doszło, musiało zaistnieć kilka rzeczy. Po pierwsze – ja musiałem dojrzeć do takiej decyzji. A po drugie – syn musiał być gotowy do przejęcia obowiązków związanych z zarządzaniem firmą.

Pański syn pracował wcześniej w Balmie?

Michał w 1999 roku skończył Akademię Ekonomiczną w Poznaniu na Wydziale Zarządzania. Kilka lat pracował w Balmie, przechodząc przez różne stanowiska. Zresztą jeszcze jako student otarł się o produkcję, gdzie pracował fizycznie. Po skończeniu studiów pracował w dziale finansowym, którym później kierował przez dwa lata. I w 2005 roku stwierdziłem, że Michał jest już gotów do prowadzenia firmy. A ja – jak Pan zauważył – szukałem następnych wyzwań i miałem już w głowie pomysł związany z nowym biznesem.

Chce Pan powiedzieć, że ta zmiana pokoleniowa w Balmie zaszła ot tak, bezboleśnie?

Gdy oznajmiłem w firmie, że się wycofuję z zarządzania Balmą i funkcję prezesa przekazuję synowi, to dla wielu było to niezrozumiałym działaniem. Ale ja już wtedy miałem poukładane w głowie, co chcę dalej robić, by zajmować się tym, co mnie najbardziej interesuje, czyli wzornictwem, designem, kreowaniem następnych pomysłów. Bo tak prawdę mówiąc rosnąca Balma, ze swymi strukturami, była już dla mnie organizmem zbyt dużym. Dobrze się czułem w budowaniu mniejszej firmy, gorzej w zarządzaniu dużą organizacją.

Poza tym układ, w którym ojciec – właściciel firmy pełni funkcję prezesa, a syn – pracownika, a nawet kierownika jakiegoś działu, ma pewnie jakieś plusy, ale ma też i wiele minusów.

W 2005 roku stwierdziłem, że syn jest przygotowany zawodowo do przejęcia zarządzania firmą. To było dobre rozwiązanie, ponieważ pozwoliło Michałowi uwolnić się od moich decyzji. W zupełności się z Panem zgadzam, że codzienne zawodowe relacje ojciec – syn są bardzo trudne. Zwłaszcza w sytuacji, gdy ojciec tworzył firmę od początku. To, co Michał próbował zrealizować, to ja już albo zrobiłem, albo miałem w głowie, albo zrobiłbym inaczej. Od 2005 roku syn zaczął zarządzać Balmą samodzielnie, bez mojego udziału, oczywiście przy jakimś wsparciu merytorycznym, szczególnie w zakresie inwestycji. Natomiast ja po wyłączeniu się z bieżącego zarządzania Balmą dałem upust swojej energii, swoim pomysłom i zacząłem tworzyć od zera nową markę – Noti.

Nie miał Pan żadnych oporów, obaw przed przekazaniem zarządzania firmą synowi?

Ja dosyć szybko podejmuję decyzje. Oczywiście ten proces zastanawiania się i analizowania trwa dość długo, ale mam taki charakter, że jak już podejmę decyzję, nieważne: dobrą czy niedobrą, ale decyzję, to jestem spokojniejszy, spokojniej śpię. Po okresie trudnych decyzji związanych z kryzysem w 2009 roku okazało się, że syn bardzo dobrze sobie z tym poradził, może lepiej niż ja. Natomiast ja bardzo mocno się zaangażowałem w rozwój nowej firmy i to też dało mi bardzo dużo satysfakcji. Poza tym dla mnie była to możliwość sprawdzenia się w nowej sytuacji, przy tworzeniu drugiej marki.

W 2005 roku sytuacja w Balmie była na tyle poukładana, że ta zmiana pokoleniowa przeszła bezboleśnie?

Myślę, że tak. Najważniejsze rzeczy związane z inwestycjami zostały zrobione. Oczywiście, Michał nadal realizuje kolejne zadania inwestycyjne. Dzisiaj te decyzje są jeszcze trudniejsze, ponieważ trzeba wymieniać maszyny na nowocześniejsze, trzeba wymieniać technologie, a to wszystko kosztuje. Ale rzeczywiście – wtedy, w 2005 roku – firma była poukładana i pod względem technologicznym, i pod względem organizacyjnym. To, co zrobiliśmy w poprzednich dziesięciu latach, czyli od roku 1995 do roku 2005, doprowadziło do sytuacji, w której główny zarys Balmy, taki szkielet firmy, był już dobrze zorganizowany.

Wspomniał Pan o roku 2009. Balma nie przeszła bezboleśnie przez kryzys. W latach 2008-2009 trzeba było ją mocno reorganizować. Czym była spowodowana i na czym polegała ta reorganizacja?

Przyczyną tej sytuacji, w której znaleźliśmy się w roku 2008, było to, że w tym okresie, czyli w latach 2007-08 korzystaliśmy z funduszy unijnych. Te pieniądze wspierały rozwój firmy, zwłaszcza w zakresie technologii. Te pieniądze – można powiedzieć – łatwo się brało, co sprzyjało podejmowaniu decyzji, czasami może nawet trochę na wyrost. Nie braliśmy pod uwagę, że może przyjść trudny okres. Wdrożyliśmy nowe technologie, zainwestowaliśmy w park maszynowy, wdrożyliśmy nowe oprogramowanie. No i okazało się, że zostaliśmy z połową kredytu, bo połowę tych inwestycji sfinansowanych zostało ze środków unijnych, a połowę – z kredytu, oraz z czterdziestoprocentowym spadkiem zamówień. Tak właśnie było w 2009 roku.

Czy to był rzeczywiście najgorszy moment w życiu firmy?

Czy najgorszy?… Dla nas to był na pewno bardzo trudny okres, musieliśmy dogłębnie zmienić filozofię patrzenia na rzeczywistość. To, co się wtedy udało zrobić synowi, to przede wszystkim to, że przeszedł przez ten rok czy dwa lata pomyślnie i firma wyszła z tego obronną ręką.

A co właściwie zostało wtedy zrobione?

Po pierwsze przegląd kadrowy. Myśmy zawsze w firmie starali się, by nie było zwolnień. Wtedy jednak trzeba było z niektórymi osobami, zwłaszcza z zakresu zarządzania, ale także handlu i produkcji się rozstać. I to zrobiliśmy. Druga sprawa to optymalizacja kosztów. W związku z tym musieliśmy podjąć trudną dla nas decyzję o likwidacji spółki niemieckiej, która była zakładana w dobrych czasach, natomiast w pewnym momencie było widać, że ta spółka generuje koszty, natomiast nie generuje odpowiednich przychodów.

Rozumiem, że podjęto decyzję o likwidacji spółki Balma Deutschland, ale nie oznaczało to rezygnacji z rynku niemieckiego?

Podjęliśmy decyzję o przerzuceniu obsługi rynku niemieckiego do naszej firmy. Obecnie rynek niemiecki obsługiwany jest przez dział eksportu. Dzisiaj są zupełnie inne uwarunkowania, niż w czasie, gdy spółka Balma Deutschland zaczynała działać. A było to – przypomnę – przed wstąpieniem Polski do Unii Europejskiej. Sens utrzymywania firmy w Berlinie stawał się zatem coraz bardziej wątpliwy. To samo zrobiliśmy ze spółką warszawską – oddaliśmy ją partnerowi z Warszawy. Optymalizowaliśmy całą strefę handlową i kosztową.

To były autonomiczne decyzje syna, czy też Pan mu doradzał ich podjęcie?

To były pomysły syna. Michał konsultował je, pytał mnie o zdanie, ja to opiniowałem, ale ostateczne decyzje podejmował on.

A miał pomysły, którym Pan mówił stanowcze „nie”?

Na szczęście nie było takich, bo syn jest nauczony takiego myślenia jak ja, czyli niewyciągania pieniędzy z firmy, tylko inwestowania cały czas w jej rozwój. Tak jest do dzisiaj i w zasadzie te jego decyzje były zbieżne z moimi odczuciami. Oczywiście, to były decyzje bardzo trudne dla niego, ale dla mnie były chyba jeszcze trudniejsze. Ponieważ dotyczyły osób, które ze mną przez wiele lat pracowały, które ze mną nawet zaczynały pracować. Te decyzje personalne były z pewnością najtrudniejszymi, najbardziej bolesnymi decyzjami, które wtedy podejmowaliśmy.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Ryszardem Balcerkiewiczem w rozdziale: Rynek polski jest najważniejszy