Rozmowa z Jerzym Krzanowskim, wiceprezesem Zarządu, dyrektorem inwestycji i zakupów, współwłaścicielem Grupy Nowy Styl.

Reklama

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 1), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2015 r. Poniżej siódmy rozdział tego wywiadu. Szósty rozdział można przeczytać tutaj: Dolary są, zamówienia brak

Gdzie jak gdzie, ale przynajmniej na jednym rynku – amerykańskim – mieliście chyba łatwiej. W końcu dwóch wspólników mieszka w Stanach Zjednoczonych.

Wie Pan co, oczywiście produkujemy pewne rzeczy pod kątem rynku amerykańskiego, ale mało. Baltic Wood eksportuje do USA parkiet i to całkiem spore ilości. Natomiast jeśli chodzi o Grupę Nowy Styl, to sprzedaż do USA jest, ale my nigdy z Polski nie jesteśmy w stanie sprzedawać modeli europejskich, bo to są kompletnie inne modele. Bardziej jest to – jak my nazywamy – produkcja specjalna: ktoś u nas coś zamówi specjalnego i możemy to wykonać, by sprzedawał to pod swoją marką. Natomiast jeżeli pyta Pan, czy wyposażamy biura w USA, to z tym jest trudniej. Tam jest wszystko inne.

A nie próbowaliście się Panowie wystawiać na targach w Stanach Zjednoczonych?

Kiedyś wystawialiśmy się – wiele lat temu – na targach w USA, ale to był błąd, myśmy nie rozumieli tego rynku. Nie rozumieliśmy, że to nie jest rynek dla nas. Lepiej koncentrować się na rynku europejskim niż pchać się do USA. Oczywiście, że będziemy tam sprzedawać więcej, ale to będzie dla nas bardzo niszowy rynek.

Reklama

Pan wspomniał o dwóch najważniejszych rynkach dla firmy w połowie lat dziewięćdziesiątych. Były nimi rynki wschodnie – generujące jedną trzecią sprzedaży oraz rynek krajowy. Ile zatem trafiało na rynek polski?

Reszta.

Reszta. A kiedy w takim razie pojawił się Zachód?

Moim zdaniem był to 1995-1996 rok. Jakiś kontakt z klientem francuskim mieliśmy chyba jeszcze przed targami „Orgatec” w 1996 roku. To był klient, który nas dużo nauczył od strony jakościowej, bo jak zaczęliśmy dla niego robić, to nie dało się produkować w tych standardach, które robiliśmy na rynek rosyjski czy polski. Tam wymagania jakościowe były dużo, dużo wyższe. To była pierwsza osoba, która uświadomiła nam, jakie są wymagania jakościowe na rynkach zachodnich. I wtedy pomału zaczęliśmy iść w kierunku tego wyższego segmentu. A dzisiaj już wyszliśmy z tego najbardziej ekonomicznego produktu, bo nie interesują nas krzesła pod kątem supermarketów.

Rzeczywiście wymagania jakościowe na Zachodzie aż tak znacząco odbiegały od tych na Wschodzie?

Bezwzględnie. Do dzisiaj poczucie jakości jest inne na Wschodzie, a inne na Zachodzie. Widział Pan miasta na Wschodzie, jak one wyglądają?

Widziałem, bo sporo jeździłem po Wschodzie, ale to było dwadzieścia-trzydzieści lat temu.

Wiele się nie zmieniło. Naprawdę. Są miejsca, gdzie jest lepiej, ale ogólnie wiele się nie zmieniło. Jak się popatrzy na Charków, na te domy, zagrody w tych domach, to tam jest wszędzie syf. Blok w centrum i na schodach jakaś dziura. Przykryta deską, aby po tej desce przejść. Wie Pan, jak się żyje w takich warunkach, to później podejście do jakości też ma się kompletnie inne. Takich przykładów jest dużo. Oni tej jakości nie wymagają – mówimy oczywiście o segmencie niskim. Bo jeżeli idzie Pan w kierunku projektów w dużych miastach Rosji, zwłaszcza w Moskwie, to wiadomo – jeśli jest tam kapitał zagraniczny, to oni życzą sobie taką jakość, jaką mają w Europie.

To jaki był wtedy pomysł na Wschód? Tylko cena?

Nie. Wtedy to nie była kwestia ceny, tylko dostępności produktu, pomysłu tych ludzi na to, od kogo mogą kupić, więc to było dużo łatwiej sprzedać niż dzisiaj, kiedy ten rynek jest poukładany. W przypadku rynku, który dopiero się układa, ten, kto jest na tym rynku pierwszy, ma tam najsilniejszą pozycję.

Dobrze. A pomysł na Zachód?

Na początku na pewno ważnym elementem były koszty, nie ma dwóch zdań. Bo myśmy na początku oferowali te same produkty, które oferowali Włosi, więc musieliśmy konkurować tylko i wyłącznie ceną. Dzisiaj my już chcemy konkurować i konkurujemy designem, ergonomią, akustyką, serwisem, terminowością dostaw oraz przede wszystkim zrozumieniem potrzeb klienta i jego pracowników i przygotowaniem oferty pod te wytyczne. Natomiast chcemy uciekać od tego, by nas tylko i wyłącznie porównywano cenowo, bo życzymy sobie tego, by sprzedawać drożej.

Wie Pan, każdy, kto prowadzi biznes, życzyłby sobie tego. A jakie ma Pan argumenty?

Mamy swoje firmy produkcyjne w Niemczech i ponad dwadzieścia oddziałów handlowych w największych krajach Europy, a nawet jeden w Dubaju. Mamy fajny model biznesowy: mamy silną niemiecką produkcję i marki, mamy produkcję w Polsce i możemy pewne komponenty dostarczać do naszych fabryk w Niemczech z Polski, tam montować i na rynku niemieckim sprzedawać wyroby gotowe. I mamy własny dział, który prowadzi badania potrzeb pracowników i firmy przed stworzeniem i zaproponowaniem rozwiązań meblowych.

Skoro mowa o Niemczech. W 2004 roku został utworzony oddział Grupy Nowy Styl właśnie w Niemczech. To był chyba pierwszy zagraniczny oddział firmy?

Tak. Poza Wschodem, to był rzeczywiście pierwszy zagraniczny oddział.

A w jaki sposób byliście obecni na rynku niemieckim wcześniej, czyli w latach 1996-2004?

To był zwykły eksport. Myśmy wiedzieli, że trzeba ewidentnie wejść w ten rynek od środka i zbudować własną sieć dystrybucji tam, na miejscu. Przejąć jakieś firmy. Tylko, że to są trudne procesy. Poza tym, jak Pan sprzedaje na innych rynkach i dobrze to Panu idzie, to nie pcha się Pan na inny rynek, trudny rynek, po to, by organizować dystrybucję, jeżeli moce produkcyjne są w pełni wykorzystywane. Mieliśmy też przeświadczenie, że nie możemy uzależniać się od dwóch rynków, tylko trzeba pomału wchodzić na rynki zachodnie, bo jak coś się zacznie złego dziać na Wschodzie, to można będzie przerzucić towar na Zachód.

Ten niemiecki oddział to był oddział stricte handlowy?

To była dystrybucja, czyli marketing, sprzedaż i logistyka, bo tam na miejscu był magazyn. Bez produkcji. A produkcja się zaczęła, gdy kupiliśmy tam biznes. Już normalny biznes.

Dlaczego wybór padł na Niemcy, a nie choćby na Francję, skąd pochodził pierwszy Panów zachodni klient?

Niemcy to największy rynek w Europie, najbliższy nam. Gdzie można najwięcej zawojować? Na rynku niemieckim.

Ale też rynek bardzo mocno poukładany i w tym sektorze, w którym działaliście, bardzo trudny do zdobycia. Dużo prościej było wejść na Wschód niż…

I dlatego właśnie taka była kolejność. Ale wiedzieliśmy, że rola Niemiec i rynku niemieckiego dla nas – polskich firm – będzie rosła. I tak jest rzeczywiście, bo w tym roku na rynku niemieckim powinniśmy sprzedać za jakieś dziewięćdziesiąt milionów euro. Oczywiście kolejne po Niemczech były Anglia, Francja, Czechy, Słowacja, obecnie ponad dwadzieścia własnych oddziałów w całej Europie.

Ale tam macie w tej chwili dwie swoje marki.

Tak, bo właśnie takie było założenie: najpierw dystrybucja produktów poprzez marki, które oferowaliśmy w Polsce, potem pomysł, by kupić jakiś nowy brand, nie tylko po to, by mieć produkcję w Niemczech. To też, ale głównie dlatego, że te marki mają swoje silne strony. Mają ludzi, mają swoje kanały dystrybucji. Mają produkt. Wreszcie: mają swoją tradycję.

W 2005 Grupa Nowy Styl powiększyła się o kolejną spółkę-córkę: na Węgrzech. Skąd te Węgry?

Wie Pan, tutaj akurat to był przypadek, że spotkaliśmy Polaka, który tam z nami handlował.

Ma Pan na myśli firmę Telmex?

Dokładnie. Telmex, Maciek Wasilewski. I Maciek nas zachęcił, byśmy stworzyli coś wspólnego. On wtedy dystrybuował nasze meble i dystrybuował meble Forte. I powiedział: „Zróbmy coś większego na rynku węgierskim razem”. I zrobiliśmy…

To był rok 2005. Przed Grupą Nowy Styl były jeszcze trzy lata spokoju. W jakiej kondycji firma weszła w 2008 rok?

Wie Pan, kurs euro spadł latem 2008 roku do poziomu trzy dwadzieścia czy trzy dziesięć. To był dla nas bardzo trudny okres, w którym – owszem – myśmy dalej zarabiali, tylko pamiętajmy, że my mieliśmy cały czas mocną dywersyfikację. Nie uderzało to kompletnie w rynek rosyjski, nie uderzało w rynek ukraiński. Też w rynek polski, a nawet tutaj zarabiało się znacznie więcej. Te dziewięćdziesiąt milionów euro, o których mówiłem, a które mamy dzisiaj na rynku niemieckim, to jest stan na dzisiaj. Wtedy eksportowaliśmy za kilkanaście milionów euro.

Większa za to była sprzedaż na rynku polskim?

Wtedy udział sprzedaży na rynku polskim był większy niż dzisiaj. Dzisiaj na rynku polskim generujemy tylko piętnaście procent, a wtedy – trzeba byłoby to sprawdzić, bo nie chciałbym skłamać – myślę, że to było mniej więcej pół na pół, może trochę mniej niż pół na pół. Ale jednak dużo więcej.

A jak broniliście się przed spadającym kursem euro?

Zawsze staraliśmy się, by mieć kredyty w euro i by minimalizować nadwyżki, czyli jak euro spadało w dół, to bardzo dużo cen mieliśmy uzależnionych od euro. Transport był cały nominowany w euro, nawet jeśli była to polska firma i płaciliśmy w euro. Ta nadwyżka nas dużo mniej bolała jako firmę, która kupowała wszystko w Polsce, zero komponentów z importu, a cały towar wywoziła na eksport. My jednak do dzisiaj kupujemy trochę komponentów i tapicerek.

A gdzie? Nadal we Włoszech?

Był taki okres, że trochę więcej z Chin, teraz z tego praktycznie zeszliśmy. Cały czas kupujemy komponenty z Włoch, płytę wiórową kupujemy w Polsce i od Eggera w Rumunii. Balansowaliśmy, staraliśmy się maksymalnie doprowadzać do sytuacji takiej, w której wpływy i wydatki w danej walucie się pokrywają. Podobnie było z inwestycjami. Jak spadło euro, to myśmy pieniądze z eksportu wydali na technologie, dzięki czemu zapłaciliśmy znacznie mniej za technologie.

Jak to rozumieć? Że wahania kursowe Panów firmy dzisiaj praktycznie nie dotyczą?

Nie powiem, że nas kurs euro w ogóle nie boli. Bo wolimy, by złotówka była słaba, ale nie jest to dla nas taki problem, jak dla firm, które wszystko lub prawie wszystko kupują w Polsce, a sprzedają w walucie. Dla nich spadek kursu euro o pięć procent to pięć procent mniej zysku. A u nas spadek kursu o pięć procent to może jeden procent zysku mniej.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Jerzym Krzanowskim w rozdziale: Przekręty na parkiecie