Paweł Szczepkowski, wiceprezes Zarządu firmy Stalmot & Wolmet, o połączeniu obu spółek, a także o perspektywach na przyszłość.

Do pewnego momentu firmy Stalmot i Wolmet były partnerami biznesowymi. Niedawno nastąpiło połączenie obu spółek. Powstała firma Stalmot & Wolmet. Czym podyktowana była taka decyzja?

Reklama

Oczywiście powodów ekonomiczno-organizacyjnych mieliśmy wiele. Uzasadniając ten fakt jednym zdaniem – wydaje się naturalne, że dwie firmy tego samego właściciela działające w tej samej branży produkcyjnej powinny się połączyć. Niektórzy zadają inne pytanie – dlaczego do połączenia Stalmot i Wolmet doszło tak późno?

Wolmet jest starszą spółką, prawda?

Tak. Wolmet to uznana od wielu lat marka. Produkcję okuć rozpoczynali w latach 70., oczywiście jako firma państwowa. Znakomita, doświadczona kadra inżynierska, szerokie kontakty handlowe, dobra jakość produktów, zwłaszcza z pokryciem chromowym. Mam do nich duży sentyment – w latach 90. byli jednym z głównych konkurentów naszej rodzinnej firmy Stalmot. Stanowili pozytywne wyzwanie techniczne i handlowe dla całej kadry.

Na przestrzeni kolejnych lat zarysowała się przewaga skuteczności kapitału prywatnego nad państwowym, Wolmet stopniowo tracił klientów i ograniczał produkcję, a my prężnie rozwijaliśmy działalność. Wreszcie w 2004 roku Stalmot w ramach prywatyzacji zakupił od Ministra Skarbu udziały spółki Wolmet. Niezwłocznie jako nowi właściciele przystąpiliśmy do restrukturyzacji fabryki, co, ku zdziwieniu wielu, nie oznaczało zwolnień pracowników, lecz przeciwnie – odbudowanie potencjału produkcyjnego przez inwestycje i zatrudnianie.

Reklama

Dzięki pracy taty – Stanisława i brata – Piotra nowa spółka szybko wróciła do gry. Stalmot zyskał cennego sojusznika i dominującą pozycję na rynku okuć do mebli tapicerowanych. Kto by pomyślał, że w pierwszych latach działalności specjalizowaliśmy się w produkcji kooperacyjnej dla przemysłu motoryzacyjnego…

Produkowali Państwo mechanizmy do samochodów?

To był początek lat 90., wielkie przemiany gospodarcze, szczególny czas dla przedsiębiorczych ludzi w Polsce. Tata nawiązał współpracę z FSO w Warszawie i w przydomowym warsztacie rozpoczął produkcję podzespołów m.in. klocków hamulcowych do Poloneza typu Truck. Generalnie, zajmowaliśmy się obróbką metalu, tu bardzo liczyła się jakość. Każdą zarobioną złotówkę rodzice inwestowali w park maszynowy. Dobrze wspominam te czasy, jako młody chłopiec nauczyłem się pracować na tokarce i frezarce (śmiech). W tych latach moi rodzice angażowali się we wszystkie aspekty prowadzenia firmy i opanowali je świetnie. Oprócz bieżącego zarządzania prowadzili kadry, księgowość, handel, zaopatrzenie, a nawet sprawy prawne. My, jako dzieci, podświadomie zasymilowaliśmy taki wizerunek idealnego właściciela-przedsiębiorcy, który musi wszystko wiedzieć. Pewnie czasami z tego powodu bywamy dokuczliwi dla współpracowników. (śmiech)

A jak się zaczęła przygoda z okuciami meblowymi?

O tym zdecydowały po części przypadek, ale też determinacja i intuicja właściciela. W latach 90., po otwarciu granic, Polska cieszyła się szczególnym zainteresowaniem zagranicznych inwestorów. Niski koszt pracy, stosunkowo tani majątek prywatyzowanych firm, tradycje produkcyjne. To najprawdopodobniej główne powody powstania w Polsce zakładów meblowych niemieckiej grupy Schieder, w tym jednego w naszym mieście, Nidzicy.

Niespodziewanie w ten sposób pojawiło się lokalne zapotrzebowanie na okucia do mebli tapicerowanych. Jako jeden z kilku potencjalnych dostawców nasz zakład również otrzymał zapytanie ofertowe na mechanizm do tapczanu. Okazało się to dużym wyzwaniem, zwłaszcza biorąc pod uwagę wymagania jakościowe klienta i nasz niedostosowany park maszynowy. Pomimo wstępnej porażki i odrzuceniu wzorów, tata jako jedyny wykazał się wystarczającą determinacją i kolejne próby produkcyjne przeszły pozytywnie testy. W dość krótkim czasie napłynęły zamówienia i wdrożenia następnych mechanizmów.

ZOBACZ TAKŻE: Klienci to najlepsi audytorzy

Zaczęliśmy się rozwijać i niepostrzeżenie zmieniać profil działalności. Pięć lat od powstania, w 1995 roku po raz pierwszy zaprezentowaliśmy się na targach meblowych w Poznaniu. W 1996 roku kupiliśmy drugi zakład – Unitrę w Bartoszycach, która specjalizowała się w produkcji narzędzi, ale jednocześnie uzupełniała nasze możliwości produkcyjne m.in. o wyroby z tworzyw sztucznych. Stopniowo rozszerzaliśmy asortyment, podnieśliśmy jakość, zdobywaliśmy kolejnych klientów.

Obecnie Stalmot & Wolmet ma dwa zakłady produkcyjne?

Już jako połączona spółka mamy trzy zakłady produkcyjne. Fabryki Stalmot funkcjonują w Nidzicy i Bartoszycach. W Wolsztynie jest zakład Wolmet. Z punktu widzenia możliwości produkcyjnych i technologicznych w dużej mierze zakłady zachowują uniwersalność, ale są też pewne obszary specjalizacji – to pozwala optymalizować koszty i zachować elastyczność przy niespodziewanym wzroście zamówień.

Dotychczas wspierali się Państwo asortymentowo.

Tak, w poprzednich latach działając równolegle jako Stalmot oraz Wolmet uzupełnialiśmy wzajemnie swoją ofertę. Wspieraliśmy się również w dziedzinach technicznej i produkcyjnej. Przyszedł jednak kryzys, który podobnie jak wiele innych firm w branży meblowej dotkliwie odczuliśmy. To był dobry moment, aby rozważyć połączenie spółek i przemyśleć korzyści, jakie może to przynieść dla klientów i nas samych.

Jak z perspektywy kilku ostatnich miesięcy oceniłby Pan tę decyzję?

Na początku nie obyło się bez małych wpadek. Ostatecznie jednak wiem, że to był dobry krok. Klienci są lepiej obsługiwani, terminy realizacji zamówień zostały skrócone, łatwiej sprawować kontrolę. Wprowadziliśmy wspólny system informatyczny, który koordynuje pracę kadry we wszystkich lokalizacjach.

Kiedy nastąpiło jego wdrożenie?

Zaczęliśmy zaraz po połączeniu spółek, czyli jesienią ubiegłego roku, ale ten proces trwa nadal. Obecnie przygotowujemy platformę internetową, przez którą klienci będą mogli składać zamówienia on-line. Takie narzędzie to przede wszystkim lepszy przepływ informacji i oszczędność czasu dla każdej strony. Jest to niewątpliwa korzyść, jaką dostrzegamy z tytułu zachodzących zmian.

Co firma Stalmot & Wolmet zamierza zrobić z marką?

To dla nas pewien dylemat, bo zarówno marka Stalmot, jak i Wolmet są dobrze postrzegane. Firmy pracują na to od wielu lat i cieszą się przywiązaniem. Jeszcze nie podjęliśmy decyzji, czy powinniśmy opracować nowy wspólny logotyp, czy zachować dotychczasowe. Nie jest to teraz dla nas kluczowa kwestia, którą trzeba natychmiast rozwiązać.

Budowanie nowej marki to zły pomysł?

Nasze podejście do marketingu jest dość specyficzne. My go po prostu dość nietypowo prowadzimy. Przede wszystkim jest to bardzo bliska współpraca z klientem. Są to wyjazdy, częste spotkania i rozmowy. W ten sposób staramy się budować zaufanie i długie relacje. To jest właśnie dla nas tworzenie marki i sposobu postrzegania firmy. Stopniowo klienci rozpoznają nas. Wiedzą, że mogą z nami rozwijać swoje produkty i zwiększać konkurencyjność. Dbamy o markę praktycznie każdego dnia. Cieszymy się, że zaczynają się nami interesować firmy, które mają bardzo wysokie oczekiwania jakościowe. Staramy się być kreatywnym partnerem, tworzyć własne rozwiązania i propozycje produktów.

Za innowacyjnymi rozwiązaniami stoją konkretni ludzie. Jak w firmie Stalmot & Wolmet wygląda proces powstawania nowości?

Jest kilka możliwości. Często klient ma swoje oczekiwania wynikające z konstrukcji mebla i nie może zastosować naszych standardów. Wówczas staramy się dostosować produkt według instrukcji naszych partnerów. Wielokrotnie z wymiany myśli rodzą się uniwersalne ulepszenia. Czasem klienci mają swoje pomysły na funkcjonalność okucia lub wzornictwo i oczekują od nas wyłączności na ich realizację. My tę wyłączność gwarantujemy i potrafimy dochować.

ZOBACZ TAKŻE: Tworzyć wartość dodaną

Wreszcie oddzielną grupę wdrożeń stanowią rozwiązania naszego autorstwa, których na rynku jeszcze nie ma. Paradoksalnie, pierwsza reakcja producentów mebli na nowatorskie produkty jest dość chłodna. Początkowo wydaje się większości, że takie rozwiązania nie będą potrzebne użytkownikom mebli. Cóż, nie każdy ma duszę pioniera. Historia pokazała, że potem najczęściej producenci mebli zmieniają się ze sceptyków w entuzjastów naszych rozwiązań. Wszystko za sprawą klientów finalnych, którzy potrafią docenić nowe walory i po prostu generują popyt.

Można powiedzieć, że są to rozwiązania innowacyjne na skalę europejską?

Tak, choć nie wszędzie znajdą uznanie na taką skalę. Rynek europejski jest bardzo zróżnicowany jeśli chodzi o gusta i modę. Do każdego rynku trzeba znaleźć klucz. Cała sztuka w tym, jak zdobyć zaufanie i przekonać klienta, że mamy coś rewelacyjnego, co podniesie sprzedaż jego mebli. To trudne, ale daje nam wiele satysfakcji.

Które rynki są przez Państwa najbardziej zagospodarowane?

To się bardzo zmienia. Zależy od koniunktury gospodarczej w danym kraju, penetracji konkurencji, zmian mody. Każdy rynek ma w tym zakresie swoją specyfikę, staramy się docierać wszędzie.

W Polsce współpracują Państwo z hurtowniami?

Preferujemy bezpośredni kontakt z producentami mebli (choć są wyjątki). Pozwala to nam poznać oczekiwania i potrzeby, znaleźć inspirację. Z drugiej strony atutem, który mają hurtownie jest głębsza penetracja rynku, zwłaszcza dotarcie do małych i średnich zakładów. Niestety, często walczy się tu ceną kosztem jakości. To strategia „muszki owocówki”, czyli bardzo krótkowzroczna.

Jakiego rodzaju działania są dla firmy Stalmot & Wolmet obecnie najważniejsze?

Doskonalenie kadry, inwestycje powiększające możliwości techniczne i produkcyjne, rozwój produktów. Nie może być kompromisów względem jakości, takie przeświadczenie wynieśliśmy z domu. Wierzymy, że potrafimy pomóc klientom przetrwać gorszy okres, jedną z naszych sprawdzonych recept jest ucieczka do przodu dzięki nowym wdrożeniom.

I na koniec ostatnie pytanie. Decyzja o powołaniu spółki akcyjnej to sygnał, że Stalmot & Wolmet chce wejść na giełdę?

Na pewno nie. Forma prawna podyktowana jest względami organizacyjnymi. Spółka Stalmot & Wolmet SA oprócz działalności produkcyjnej jest spółką-matką firm zależnych, stanowiących grupę kapitałową. Należą do niej zagraniczne spółki handlowe, spółka z branży kolejnictwa oraz spółki narzędziowe. W tym kontekście zarząd spółki nadrzędnej musi pełnić dodatkowe obowiązki, lecz zyskuje szerszą perspektywę na sytuację gospodarczą na rynkach.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁA: Diana Nachiło

Wywiad został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 7-8/2013