Dzisiaj ZERO TEORII – wszystkie opisane sytuacje mają swoją firmę, imię i nazwisko.

Reklama

Otrzymałem kiedyś w zarządzanie fabrykę mebli (głównie skrzyniowe klasa premium). To było pierwsze moje konsultingowe zadanie, gdzie wyzwaniem było uzdrowienie całości przedsiębiorstwa wraz z kreacją produktów i znajdowaniem rynków. Któregoś dnia mój brat (człowiek zajmujący się automatyką przemysłową na poziomie sterowania i nauczania mikroprocesorów) przypadkowo zawitał do mnie wraz z wolną godziną. Postanowiłem to wykorzystać i wysłałem go na halę w celu poszukania tematów do zautomatyzowania. Po ok. 10-15 minutach słyszę bieg po schodach (biuro miałem na piętrze) i dochodzący krzyk z klatki schodowej: Wiechu, spier…aj!, spier…aj szybko!.

Brat wpada zdyszany do biura i na moje lekko przerażone pytanie: Co takiego się stało? odpowiada: Wiechu, spier….j z tej branży, przecież tu nie ma żadnej marży. A ludzie stojący przy maszynach to normalni, często zdrowo myślący ludzie,. Oni za te pieniądze, które otrzymują, za chwilę odejdą z pracy, a drugich takich o zbliżonych kwalifikacjach na ich miejsce nie dostaniesz.

10-minutowa analiza z jakże trafną diagnozą. Możliwa, bo człowiek był całkowicie z zewnątrz i nie był przesiąknięty branżowymi paranojami. Dlatego najwyższy czas otrząsnąć się i zacząć coś zmieniać, kontynuując zagadnienia na poziomie dramatu.

Dramat 11: gdzie tu jest zysk? – produkt

Kiedyś kupcom jednej z sieci handlowych zaprezentowałem grupę mebli z tego samego segmentu. Poprosiłem ich o określenie cen detalicznych, jakie chcieliby podać w swojej ofercie. Okazało się, że najwyższą cenę założyli dla najtańszego produkcyjnie mebla. Jak łatwo się domyśleć miał to coś.

Pamiętaj: cena mebla nie jest wynikiem analizy kosztowej, ale tylko i wyłącznie wartością jaką Klient jest gotów za niego zapłacić.

Pomijam marketingowe techniki pozytywnego postrzegania cen. Jest tego bez liku łącznie z „Rosyjskim frontem”, czyli techniką mniejszego zła polegającą na przedstawieniu drugiej stronie do wyboru opcji niekorzystnej oraz drugiej, jeszcze bardziej niekorzystnej. Nazwa techniki pochodzi z czasów drugiej wojny światowej, kiedy to żołnierze niemieccy, którzy mieli zostać skierowani na front, prosili o każdy front, byle nie rosyjski.

Dlaczego wspominam o tej właśnie technice? Robię to z tego powodu, że często cała nasza oferta nie jest wystarczająco dobra i zaczynamy szukać na siłę lepszego w ogólnie złym.

WYRÓŻNIKI, o których piszę w każdym artykule to jedyna metoda obrony ceny. Często wystarczą drobne, ale konsekwentnie i wyraźnie wskazane wyróżniki odporne na bezpośrednie porównanie.

W innej prezentacji dla sieci zachodniej przedstawiłem całkowicie nowy produkt. Nie wiedzieli, jak się zachować i jak podejść do jego ceny. Sprzedawałem go wszystkim bez problemu, praktycznie bez negocjacji ceny i wierzcie mi na kosmicznej marży. Cieszyli się, że mają coś innego, coś czego nie mają inni. Niestety, konsumenci ocenili mebel inaczej. Jego rotacja nie jest duża, ale żyje i co ważne zarabia.

Nowy produkt pomimo wielkiej wiary w jego sukces może zawieść nasze oczekiwania. Nawet poprawnie przeprowadzony benchmark może zawierać błędy wynikające z ciągłej zmiany zachowań konsumenckich. Zawsze potrzebna jest szersza perspektywa: obserwacja i analiza trendów, ale przede wszystkim test konsumencki.

Dramat 12: gdzie tu jest zysk? – koszty

Produkt to jedno, uwarunkowania kosztowe to drugie. Szybko rosną wynagrodzenia, koszty energii i materiałów, popyt na meble został ograniczony, a rentowność w walce o klienta maleje. Dodatkowo meblarzom nie sprzyja polskie prawodawstwo.

Obecnie branża meblarska jest na poziomie: przychody = koszty. O ile utrzymuje płynność finansową, to głównie poprzez przejadanie amortyzacji lub agresywną księgowość, o której z oczywistych względów pisał nie będę.

Jak szybko masz przychód, a jak szybko tniesz koszty? Najwięcej w Twoim biznesie zależy od kosztów, a nie od sprzedaży. Bo ostatecznie nie liczy się, ile sprzedajesz, ale ile pieniędzy zostaje na Twoim koncie, prawda? Jeżeli maruda z dramatu 1 dałby odpowiedź: Tnę koszty – to wyszedłby z twarzą. Lepszą odpowiedzią byłoby jednak: Skoncentrowałem się na … – bo to daje mi zysk, a docelowo pozwoli się rozwijać.

Pracując dla jednej z największych światowych korporacji, mając wysoką pensję i w d… wszelkie koszty, moim zadaniem było dużo sprzedawać i za wszelką cenę poprawiać wskaźniki udziałowe w rynku. Nagle pojawił się kolejny awans i kolejne zadanie, jakim okazała się konieczność zapewnienia zysku, bo jak się okazało „radosna” sprzedaż była nierentowna na polskim podwórku. Ten przykład podaję, aby ostrzec przed sprzedażą za wszelką cenę. Sprzedaż przysłania nam oczy, a potencjalny duży wolumen robi z nas ślepców. Oczywiście zrealizowałem zadanie i jak łatwo się domyśleć drogą redukcji kosztów i to bez spadków sprzedaży, a nawet przy jej rekordowym wzroście. Jednak najważniejszą nauką była umiejętność postawienia sobie granicy. Nic za wszelką cenę.

Każdy produkt i każde przygotowanie do negocjacji musi mieć swoje OPK. W skrócie to jakby 3 ceny: Optymalna – taka, która jest prawie marzeniem. Pożądana – to ta, którą chcielibyśmy rzeczywiście otrzymać oraz Konieczna, czyli taka do której możemy zejść najniżej. I ANI GROSZA MNIEJ.

Dramat 13: ach ci ludzie!

O dobrych pracowników jest (podobno) coraz trudniej, a na dodatek są coraz gorsi. Słyszę to na każdym kroku. Dlatego przypomnę literkę „Z” z branżowego alfabetu (BIZNES.meble.pl, nr 5/2023). Tylko 3 rzeczy musi posiadać dobry pracownik. Narzędzia do pracy, które jemu dostarczasz. Wiedzę, o którą również Ty musisz zadbać. Zaangażowanie, które jest jego osobistą kompetencją i na niej się skupiaj. Bez tej cechy żaden z Twoich pracowników, nigdy nie spełni Twoich oczekiwań.

Osobiście polecam Matrycę Kompetencji Pracownika. Zrób taką matrycę dla swoich pracowników i postaraj się ich rozwijać tak, aby zapewnić sobie duble osobowe dla wszystkich procesów. Nagradzaj i premiuj za wielostanowiskowość, bo wymienność ludzi na stanowiskach to absolutna podstawa sprawności nie tylko w MŚP. Przy okazji tworzenia takiej matrycy będziesz miał pełny obraz wartości zasobów ludzkich. Standardowe matryce nie zawierają kolumny ZAANGAŻOWANIE. Polecam jej dopisanie i notowanie przejawów zaangażowania i przykładów jego braków na poziomie każdego kluczowego pracownika.

Podsumuję: tylko 3 parametry:

• UMIEJĘTNOŚCI – dobieraj ludzi z określonymi umiejętnościami, ale pamiętaj, że TY jesteś odpowiedzialny za ich ciągły rozwój
• NARZĘDZIA – Ty je dostarczasz! Niezbędne i najlepsze, na jakie cię stać. Maszyny, Informacje, Zadania, Produkty do sprzedaży…
• ZAANGAŻOWANIE – jeśli Twój pracownik tego kryterium nie spełnia, powyższe dwa (które zależą wyłącznie od Ciebie) nie pomogą!!!

DRAMAT 14 – „Święte Krowy”

W absolutnie każdym przedsiębiorstwie, które miałem okazję poznać, rezygnacja ze współpracy z ludźmi przejawiającymi brak zaangażowania dawała bardzo pozytywne rezultaty. Żadne „Święte krowy” i żadni „niezastąpieni” nie są warci kolejnych szans, programów naprawczych itp. „Święta krowa” potrafi doprowadzić do odejścia naprawdę zaangażowanego pracownika lub nawet szefa, demotywować zespół i spowodować złą atmosferę pracy.

Najbardziej radykalną formą oceny pracownika, którą stosowałem w firmach, w których naprawdę trzeba było wszystko zmieniać – i to natychmiast – była „Fotografia dnia pracy”. Nikomu tego nie życzę. Tortury średniowiecza to przy tym pestka. „Przytulasz” pracownika i mówisz mu, że cały dzień przepracujemy razem. Mierzysz czasy, opisujesz co i jak, kiedy i po co, zapisujesz przykłady zachowań …. Po prostu 8 godzin z życia „ofiary”. W skrajnym przypadku powstał 4-osobowy zespół o wydajności 12 wcześniejszych stanowisk. W innym przypadku 70 przedstawicieli handlowych zastąpiło 17 wspartych 4-osobowym telemarketingiem.

Skąd się biorą nie tylko „Święte krowy”, ale również niskowydajne stanowiska? Przez zaprzeczenie, musisz sobie z tym poradzić. Brak jasno sformułowanych wartości i zasad funkcjonowania w zespole, nadmierna elastyczność w zakresie norm, jakości i terminowości pracy. Brak transparentności postępu/efektów prac w zespole (wyniki pracy, jakość, efektywność, sukcesy, porażki).

Dramat 15: paradygmaty

Zostaliśmy tak zaprogramowani ewolucyjnie, że nie lubimy zmian. Opieramy się im, nawet jeśli wiemy, że w wyniku zmian wyniki powinny być lepsze.

Przecież kiedyś ci sami klienci i podobne produkty przynosiły nam zyski, więc będziemy się tego nadal trzymać. I tak… przez kolejnych 10 lat. Nawet jeśli kiedyś coś się sprawdzało i przynosiło efekty, nie jest powiedziane, że będzie tak zawsze. Zmienia się sytuacja, otoczenie, przepisy, oczekiwania klientów, umiejętności i motywacje pracowników… Warto zachować trochę elastyczności i starać się iść z duchem czasu. Obserwować. Dostosowywać. Przełamywać nawyki i paradygmaty.

Pieniądze i klienci nie zniknęli z rynku – nadal są w Twoim zasięgu. Sprzedaż nie musi spadać – wystarczy dostosować ją do nowych warunków. Im dłużej siedzisz w jednej branży, lub przez wiele lat wykonujesz te same lub podobne zadania… tym trudniej spojrzeć Ci na firmę z innej, nowej perspektywy. Zamykasz się w „bańce” rutyny. Nieświadomie zmagasz się z tymi samymi problemami w podobny sposób. Niby Ci zależy, niby się starasz, niby szukasz rozwiązań. NIBY, gdyż kręcisz się w kółko wokół bliskich Tobie tematów, które być może ktoś inny już dawno rozwiązał.

Największe hamulce, które absolutnie zablokowały program rozwoju w trzech przedsiębiorstwach, które liczyły na moją pomoc to poprawianie za wszelką cenę tego co jest. Pomimo że założenia biznesowe i dostosowanie zakładów do określonej produkcji i założonych rynków zbytu były ekonomiczną paranoją. Obowiązuje mnie „tajemnica lekarska”, więc nie mogę podawać co, u kogo i z jakim efektem, jednak pewne jest, że u wszystkich istniały efektywniejsze ścieżki rozwoju.

Na przestrzeni lat największe skoki w branży meblarskiej na przykładzie pojedynczych przedsiębiorstw wiązały się z ich postrzeganiem jako ekspertów lub jako najlepszych w jakiejś dziedzinie bądź segmencie. Niestety, najczęściej ten sukces był też przyczyną porażki. Właśnie z powodu przywiązania do sukcesu i metod działania z tego okresu. Jak to w Polsce bywa sukcesy (produkty) tych firm były bardzo szybko kopiowane, a same firmy nie potrafiły skutecznie uciekać w nowe standardy. To samo dotyczy handlu. Wyrazistość salonu meblowego lub sieci, na jakimś etapie bardzo jednoznaczna, zostaje rozmyta przez brak „ucieczki” przed naśladowcami i alternatywną konkurencją.

A co można wymyślać w czasach, gdy wszystko jest? Na każdym etapie rozwoju ludzkości można było sobie zadawać to samo pytanie. A jednak jesteśmy tu gdzie jesteśmy. Jeśli nie zarabiasz tyle, ile byś chciał, a firma nie rozwija się tak, jak sobie założyłeś – to nie jest problem. To jest wyłącznie rezultat działań, które podjąłeś albo nie podjąłeś. Jednym z powodów braku rozwiązań Twoich problemów jest kolejny dramat.

Dramat 16: nie lubię teorii

Tymczasem zdolność uczenia się szybciej od konkurencji może być trwałą przewagą, jaką nad nią posiadasz. W teorii widzisz, że coś się dzieje – ale w praktyce nie rozumiesz, o co dokładnie chodzi. Nie wiesz precyzyjnie, jakie detale sprawiają, że dana teoria ma przełożenie na praktyczną jej realizację. To tak jak w czeskim filmie z 1947 r. pt. „Nikdo nic nevi” („Nikt nic nie wie”). No, chyba że znasz czeski, czyli rozpoznasz temat od początku do końca z pełnym zrozumieniem.

Wydaje mi się, że to będzie dobre. Róbmy jeszcze to i tamto. Oni to robią tak i na pewno im się udaje. Zacznijmy teraz robić pod inwestycje. Sprzedawajmy w Internecie. Łóżka to najlepszy temat, a może szafy? Kupmy laser, kupmy CNC, sprzedawajmy drogie meble, bo tanich jest w pip. Nieprzemyślane decyzje, pobożne życzenia z nimi związane, brak cierpliwości w oczekiwaniu na wynik, zamiast rzetelnie sprawdzonych faktów i nieustannie pogłębianej wiedzy na ten temat.

Jeden z przedsiębiorców, z którym mam bardzo dobry kontakt, zainwestował w japońską obrabiarkę najwyższych lotów. W Polsce, o ile się nie mylę, do tej pory była taka jedna sztuka. Wystartuje prawdopodobnie na 20% swoich mocy i możliwości. Ale nie to jest najgorsze. Dramatem jest to, że na obecnym etapie cztery inne obrabiarki, których świat by się nie powstydził mają przestoje. Na szczęście w tym przypadku stać go na stopniowe budowanie nowej oferty i nie ma groźby przeinwestowania.

Przykładów decyzji od czapy znam więcej: Wprowadzenie innowacyjnego stołu o koszcie produkcji 4.700 zł – w momencie wprowadzenia „nagle” został odkryty jego odpowiednik za 2.500 zł już w detalu. Wdrażanie do produkcji prostych mebli, których udział materiałowy wydawał się tak niski, że nie można na nich nie zarobić. A gdzie czas? W jednej z fabryk takie „proste” zlecenie zablokowało wydział na kilka miesięcy, paraliżując cały zakład.

Inne przedsiębiorstwo zamawia sobie produkt handlowy w segmencie, w którym nie ma doświadczenia. Kupimy, sprzedamy, dorobimy do budżetu. W ciężkich handlowo czasach wdrożenie bezprzerobowe jest czystym kosztem. Przy ogólnie niskiej rotacji, takie rozwiązanie jest całkowicie pozbawione sensu. Na dodatek dostępność zależna w 100% od kooperanta może się skończyć z dnia na dzień i to jest dopiero dramat.

Gdy okazuje się, że mimo wydanych pieniędzy efekty spektakularnych pomysłów nijak nie przypominają tego, co udało się osiągnąć innym, pomysłodawcy zwalają winę na to, że nie mają szczęścia. Tylko wiesz co? Problem w tym, że te „cuda wianki”, które być może inne firmy doprowadzają do sukcesu, Tobie w ogóle nie są potrzebne. To nie ma prawa zadziałać z podstawowego powodu: ich sukces jest wynikiem często wieloletnich doświadczeń. Zamiast naśladować to, co (być może) innych prowadzi do sukcesu, skup się na tym, co masz najlepszego i doprowadź to do poziomu, którego inni będą Ci zazdrościć bez szans na proste naśladownictwo.

Dramat 17: brak przygotowania jest przygotowaniem porażki

Zanim wypuścisz na rynek jakikolwiek nowy produkt – nieważne, jak bardzo wydaje Ci się on świetny – i wydasz większe pieniądze, albo co gorsza zadłużysz się na jego kampanię marketingową, sprawdź najpierw, czy już gdzieś ten produkt się przyjął i jakie osiąga wyniki sprzedaży. Wyniki sprzedaży internetowej mebli można sprawdzić nawet na konkretnych zagranicznych rynkach używając chociażby Google Merchant Center (GMC). Budowanie od zera świadomości swoich klientów prawie zawsze pociąga za sobą ogromne inwestycje.

Mimo że znalezienie sobie niszy wydaje się atrakcyjne, bo nie masz konkurencji… to czasem po prostu nie warto wchodzić na dziewiczy rynek ze względu na wymagane ogromne koszty reklamy. Jednak, gdy nasz pewność opartą na dowodach, że produkt „zaśsie” albo „zażre”, to nie czekaj. Ale skąd brać taką pewność? Nic nie jest pewne! Przyszłość też jest zawsze niepewna i ta niepewność bywa źródłem wszelkiego strachu. Ten strach często paraliżuje. Dobra PROCEDURA wdrażania nowego wyrobu niweluje strach do poziomu poniżej lęku. Wiem, jestem nudny… i to jest kolejny dramat. Wszyscy wszystko wiemy, ale nic z tego nie wynika.

W momencie gdy prezesi zaczynają projektować meble lub dyktują strategie marketingowe to już jest koniec, możemy iść… Producent mebli typu Duuuży ogłasza promocję cenową w piątek obowiązującą w weekend. Nawet był do tego plakat. Już widzę co w ostatnich dniach przeżywał dział marketingu tej firmy. Ale najlepsze jest na koniec. Na moje pytanie: „czyście poszaleli?” odpowiedź brzmiała: „to nie my, to prezes”.

Dramat 18: przywódca stada

Nie chodzi tu wyłącznie o nieomylnego szefa, ale o wszystkie decyzje podejmowane jednoosobowo, często wbrew głosom sprzeciwu.

Cytat z jednego z posiedzeń zarządu, w którym brałem udział: Może Wy i macie racje, ale póki co, to ja tu jestem szefem i zrobimy to tak, jak powiedziałem. Niestety przedsiębiorcy często/gęsto, nie przyjmują do wiadomości faktu, iż popełniają błędy, a doradcy wolą przyklaskiwać zamiast sprzeciwić się i wyrazić swoją opinię w obawie przed utratą stanowiska. Wielcy biznesmeni lubią otaczać się ludźmi podkreślającymi słuszność ich wszelkich działań.

Osobiście zawsze twardo stałem w obronie sprawdzonych prawd. Podobno zawsze, jak i nigdy nie istnieją, jednak świadomość prawd oczywistych karze mi trwać przy własnych przekonaniach. Jak się okazuje istnieją także prawdy urojone. Taką prawdą urojoną jest najsłynniejszy polski slogan reklamowy – ułożony przez wybitnego dziennikarza i prozaika, Melchiora Wańkowicza „Cukier krzepi”. Mój upór najczęściej skutkował wdrażaniem działań, które podsuwałem. Jednak w skrajnych przypadkach skłaniał mnie również do całkowitej rezygnacji z firmowania paranoidalnych pomysłów, których skutkiem były nawet, upadłości przedsiębiorstw. Co robić w sytuacji, gdy muru głową nie przebijesz?

Naucz ludzi nie ustępować przed głupotą! Niech nawet zamęczają Cię swoimi uwagami – to zawsze lepsze niż cielęca ustępliwość.

Nie byłbym sobą, gdybym siedział cicho w sytuacjach, które odbijają się negatywnie zarówno na mnie, jak i na innych członkach moich zespołów lub nawet na całych organizacjach. Żaden mur nie jest większy od Ciebie i w końcu jest ktoś kto go zbudował, więc równie dobrze można go rozebrać. Pamiętajmy, że upór jest ważny w osiąganiu celów, ale też trzeba wiedzieć, kiedy upór zmienia się w głupotę. Być może mur w który uderzymy głową okaże się tekturową atrapą i wygramy, ale bardziej prawdopodobne, że rozbijemy głowę. Temat walki z głupotą był zawsze trudny, ale po co wymyślono kaski. Osobiście nie stosuję metody: „Na złość babci odmrożę sobie uszy” lub co gorsza „Niech spróbują, bo póki się nie sparzą – to się nie nauczą”. Jak Tadziu Rejtan twardo staram się zapobiegać.

Głową muru nie przebijesz, ale jeśli zwiodły inne metody, należy spróbować i tej. Józef Piłsudski

Dramat 19: brak „bata i marchewki”

Alfabety, dekalogi, dramaty, porady, procedury, leany, mądrości coachów i trenerów, szkolenia… Wszystko to z założenia niesie określone wartości, ale nie działa – bo nie jest skutecznie wdrażane. Nie ma czasu, nie ma kto, a może później… Dlaczego tak jest? A w zasadzie, dlaczego tego nie ma?

Bo nie ma EKONOMA! Brakuje aparatu ucisku i nacisku. Fiskus jako tako działa, bo posiada instrumenty przymusu.

Korporacje działają i mają się dobrze. Po ich wielkości i zasobności finansowej widać, że raczej skutecznie. Dlaczego? Bo mają system meneżerski obłożony zadaniami i spróbuj ich nie zrealizować. Ja nazywałem to systemem psim. Musisz mieć tylu ludzi pod sobą (nie więcej) i tyle wyznaczonych zadań KWOKA, aby móc nad tym wszystkim zapanować. System „PSI” to trzymanie zębami za kark tego i to, co masz zrealizować. W moim przypadku na starcie był to system siódemkowy. 7 Przedstawicieli, 7 Regionów, 7 Dywizji. Jak łatwo policzyć to około 340 Przedstawicieli, 49 Regionów, 7 Dywizji, plus administracja i jednostki pomocnicze. Nad nimi Kat, nad Katem Kat mających 7 podkatów. Dopiero gdy ktoś ogarniał swoje podwórko dostawał więcej osób i terenu pod siebie, aż narobił pod siebie i zostawał wymieniony na lepszy model – tak to działa. Byłem Katem, ale Kat wszystkich Katów miał do mnie pretensje za nazywanie mnie „Tatą”, a białą Vectrę „Papa Mobile”. Do czasu, aż pokazałem mu SMS-a, który nadszedł w najwłaściwszym dla mnie momencie o treści „Tak jest mein Führer”.

Do czego zmierzam? Chodzi o to, aby to co robimy rzeczywiście ogarniać. Musimy też mieć się przed kim spowiadać. Najtrudniej jest przed samym sobą i rzadko kto ma taką konsekwencję. Najlepszym sposobem jest branie na siebie i nakładanie na innych publicznych zobowiązań. Cykliczne spotkania zadaniowe i rozliczanie zadań na forum to jedna z metod. I nie muszą to być od razu tzw. Zarządy. Każda forma grupowych zobowiązań i ustaleń jest lepsza niż każdy sobie…

Musi być nadzór i rozliczanie, samo chciejstwo nie wystarczy. Wcześniej CEL, PLAN, PROCEDURY… i tak w kółko.

Dramat 20: brak struktury

System siódemkowy zarządzania sprzedażą był przykładem struktury. Każde przedsiębiorstwo większe niż jednoosobowe ma jakąś strukturę, czyli przypisaną rolę: kto za co odpowiada?, kto przed kim i nad kim? Dramatem są zmiany struktury organizacyjnej tylko po to, aby wykazać aktywność menedżerską albo dopasować strukturę firmy do aktualnie posiadanych zasobów ludzkich. Struktura organizacyjna powinna być odpowiedzią na postawione przed przedsiębiorstwem cele strategiczne. Model organizacyjny nie musi być w pełni wdrożony natychmiast. Osiąganie docelowej struktury organizacyjnej z jej wszystkim funkcjonalnościami personalnymi i proceduralnymi może następować czasowo i być podzielone na etapy, a same zadania realizowane w zespołach.

Jaśniej: struktura to nie są pojedynczy ludzie przypisani do stołków. Struktura – to cele, zadania, zakresy obowiązków i zakresy odpowiedzialności algorytmicznie ułożone tak, aby system, czyli przedsiębiorstwo działał sprawnie. Dopiero potem rozkłada się ludzi, takich, którzy NA PEWNO to ogarną.

Epilog

Prawda jest taka, że większość treści biznesowych, które czytasz nie pozostawiają w Twojej głowie nawet echa. Wlatują jednym uchem, wylatują drugim. Tak samo moje artykuły, książki czy szkolenia, których nigdy nie kończysz, bo zapału starcza Ci na przerobienie pierwszej, maksymalnie drugiej lekcji. Co jakiś czas od nowa, ale nigdy do końca. Zdaję sobie sprawę, że współczynnik konwersji moich artykułów jest ZEROWY.

Im bardziej chcesz coś zmienić w swojej firmie, której często poświęcasz całe swoje życie, tym bardziej narzekasz na los polskiego przedsiębiorcy. Tyle przeszkód i murów widzisz na swojej drodze. W efekcie nie zmieniasz niczego, a przede wszystkim siebie.

Przecież sam każdego dnia szukasz własnych rozwiązań. Za dużo spraw wymaga Twojej uwagi. A przecież nie jesteś robotem. Twoim problemem jest Czas i niecierpliwość. CZAS, a przede wszystkim selekcja i nadawanie priorytetów w czasie.

ZOBACZ TAKŻE: Moje meblarskie paranoje, cz. 1

To czego musisz naprawdę się nauczyć – to umiejętności własnego wyboru. Co jest w tym momencie najważniejsze dla Twojego przedsiębiorstwa to Twoja decyzja. Ja tylko podpowiadam. OK, rób sobie te wiele rzeczy, ale naucz się koncentrować na tych najważniejszych.

TEKST: Wiesław Kalinowski

Artykuł został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 11/2023