Grudzień jest czasem refleksji i podsumowań, ale jednocześnie ostatecznym okresem budowania planów i zbierania energii na kolejny rok.

Reklama

W nowy rok większość firm branży meblarskiej wejdzie w minorowych nastrojach. Kondycja finansowa nie jest najlepsza. Większość prostych rozwiązań dających oszczędności już wprowadzono. Kolejne redukcje mogą dotyczyć wyłącznie zatrudnienia.

Jest jednak pewien paradoks. Gdy przedsiębiorstwo urosło do pewnych rozmiarów, to wraz z nim urosła grupa kosztów stałych. Częścią tych kosztów są wynagrodzenia, ale nie tylko. Właśnie te koszty stałe, których nie ma jak ruszyć powodują, że wraz z redukcją wolumenu sprzedaży ich udział rośnie i wszystko psuje. Na pewnym poziomie przychodów przedsiębiorstwa wszystko się zgadzało. Każdy wzrost sprzedaży, również ten „radosny”, czyli nie poparty żadną racjonalną przesłanką – jeszcze bardziej poprawiał wynik.

Wystarczyło: sprzedawać, sprzedawać, sprzedawać, uuurrrrrrrrra wpieriod za Rodinu! Tymczasem za tą sprzedażą rósł wróg konkurencyjności, czyli koszty. Wraz z inflacją, te materiałowe. Wraz z polityką (niekoniecznie socjalną) rosły wynagrodzenia. W wielu sferach te wynagrodzenia pokrywał mechanizm brania bez konieczności oddawania. Niestety, nie dotyczy to przedsiębiorców, którzy za wszystko muszą zapłacić samemu. Dysproporcja wynagrodzeń obdarowywanych w stosunku do tych, którzy muszą wytworzyć, aby zarobić rośnie. Pojawia się więc dodatkowy czynnik, jakim jest brak rąk do pracy, szczególnie tej fizycznej. Jak się nie obrócisz, dupa zawsze będzie z tyłu.

Reklama

Jak zmienić ten obraz, a przynajmniej, jak właściwie go ocenić?

Jest jak jest

Sprawdź rzetelnie swój model biznesowy. Usiądź nad księgą przychodów i rozchodów. Przeanalizuj zamówienia na kolejne miesiące. Podlicz wszystkie koszty zgodnie z nowymi stawkami i konkretnie oceń, czy biznes jest nadal opłacalny czy też nie.

Może być inaczej.

Pomyśl o kolejnych zmianach, które mogą przynieść dodatkowe korzyści finansowe. Być może wciąż masz rezerwy, które możesz uruchomić? Porównaj wskaźniki efektywności ze średnimi rynkowymi. Jeżeli takich nie masz – skorzystaj z pomocy firm doradczych. Każdy doradca branżowy dysponuje materiałem porównawczym z przedsiębiorstw o podobnym profilu. Jeżeli Twój model biznesowy się nie spina, to być może nadszedł czas, aby spróbować czego innego? Jeżeli widzisz, że Twoja konkurencja też ma kłopoty, zastanów się, jak możesz podebrać jej klientów, niekoniecznie obniżając ceny, lub robiąc to w sposób uzasadniony.

Ile masz czasu.

Jeżeli zarządzasz bezpiecznie swoim przedsiębiorstwem, to powinieneś mieć rezerwę finansową. Jeżeli nie, to możesz wykorzystać wszystkie aktywa, jakie masz i uwolnić ich część. Jeśli Twoja firma jest na minusie i nie jesteś w stanie pokrywać braków finansowych przez 3-4 miesiące, to sytuacja robi się groźniejsza. Dokładanie do interesu ma sens wyłącznie wtedy, gdy wiesz, że problemy mają charakter przejściowy, a Ty masz konkretny plan wyjścia z kryzysu i perspektywę poprawienia sytuacji finansowej przedsiębiorstwa – na przykład poprzez renegocjowanie umów z podwykonawcami, dostawcami mediów, czy nawet urzędami.

Brak kasy

Nie można czegoś zrobić, jeśli nie ma się do tego odpowiednich środków. Na pochyłe drzewo, to i Salomon nie naleje. Życie w przeświadczeniu, że jakoś to będzie, że ktoś w końcu coś kupi, to życie w środowisku ktosiów i cosiów, czyli całkowitej nieprzewidywalności. Tymczasem sam wzrost sprzedaży lub działania inwestycyjne wymagają środków finansowych. Niestety, banki branży meblarskiej nie lubią. Dostawcy skracają terminy, bowiem płynność finansowa coraz bardziej ich też dotyczy. Reklama kosztuje. Promocja odbiera. Gdy nie ma kasy nasilają się prawa Murphy`ego, bo przecież, gdy coś może pójść źle, to pójdzie źle.

Jest taki etap, kiedy jeszcze można coś zmienić. Jest też etap, gdy nie można zmienić nic. Gdy przedsiębiorstwo się pochyla, nagle ubywa chętnych, aby je zasilać. Jest granica, że alokacja zasobów wewnętrznych może poprawić sytuację. Należy podejmować wyłącznie racjonalne decyzje. Koncentracja na zasobach i na potencjale, który jest w firmie, a nie na tym, za co trzeba dodatkowo płacić. Skup się na największych współczynnikach konwersji i na najwyższej rentowności. Opracuj precyzyjny plan cięcia kosztów, ale bez naruszania tkanki.

Konkretnym działaniem jest np. skrócenie terminu realizacji zamówień. Firma robiąca obroty roczne na poziomie 50 mln zł może zyskać ok. 500 tys. zł na skróceniu procesu o 1 tydzień. Dodatkowo poprawia ważny parametr konkurencyjności, jakim jest terminowość realizacji zamówień lub oszczędza na dłuższym czasie kompletacji zamówień dla logistyki dostaw obniżając tym samym jej koszty.

Należy pamiętać, że wszystko działa w obie strony. Wydłużenie terminu realizacji na skutek już pojawiających się kłopotów finansowych dodatkowo psuje cash flow, czyli dostęp do gotówki.

Nie zadłużaj się!

Najgorsze, co możesz zrobić w tej sytuacji, to zacząć zadłużać firmę. Jeśli masz wątpliwości dotyczące dalszej opłacalności prowadzenia biznesu, to nie rozważaj brania kredytów czy pożyczek, również u dostawców materiałów. Zadłużenie utrudni Ci wyjście z biznesu, gdyby było to konieczne.

W dalszym ciągu największym problemem, jaki zauważam w przedsiębiorstwach produkcyjnych (ale nie tylko) jest niska efektywność ze względu na niepełne wykorzystanie zasobów ludzkich. W największym skrócie chodzi o to, że pracownicy w ramach godzin pracy robią nie te rzeczy co trzeba lub nie robią nic. Zmarnowane 10% dostępnego czasu pracownika to w statystycznym MŚP (60 osób) i dla statystycznego kosztu roboczogodziny powoduje 1-2 mln zł straty rocznie. Nie chodzi o to, aby ludzi pilnować lub – jeszcze gorzej – gonić do roboty. Kluczowym obowiązkiem jest, aby mieli zapewnioną ciągłość zadań w pracy i wszelkie warunki do jej efektywnego wykonywania. Organizuj zamiast się czepiać.

Redukcja kosztów produkcji na cztery sposoby

Najczęściej kojarzy się to z cięciem kosztów. Takim wprost, czyli tego i od dzisiaj nie będzie. Oczywiście jest to jeden ze sposobów, ale podejście to nastawione jest na krótkoterminowy cel. Aby osiągać długoterminowe rezultaty, należy takie działania prowadzić cyklicznie.

Efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów

Ekonomia zasobowa jest moją ulubioną. Jej zastosowanie polega na maksymalnym wykorzystaniu tego co mam, zanim zacznę chcieć mieć więcej. Nie zawsze zakup maszyn to jedyny sposób na zwiększenie efektywności produkcji. W większości przypadków dostępny park maszynowy pracuje na niskim poziomie wykorzystania, o czym świadczy bardzo niski wskaźnik OEE na tle innych krajów.

Zapobieganie przestojom

Przestoje w procesie produkcji to najbardziej kosztowny problem. Skutkiem są niedotrzymane terminy i niezadowolenie klientów. Straty dodatkowo pogłębia niewykorzystany potencjał pracowników. Tylko kompetentny dział techniczny i szybkie interwencje pozwalają skutecznie zredukować koszty z tym związane. Wspomniałem o ludziach i maszynach, ale kluczowe w obu przypadkach jest zarządzanie tymi relacjami. Najczęściej sprowadza się ono do właściwego zarządzania planem produkcji. Nie będę wspominał o sytuacjach braku takiego planu tzn. zjawisku, gdzie zamówienia przekazywane są na produkcje wraz z ich napływem i podlegają realizacji wg od lat przyjętym standardom znanym kilku osobom, które ogarniają temat.

Zapobieganie marnowaniu

Nie chodzi tylko o surowce i materiały, w jaki sposób są wykorzystywane, ani poziom braków jakościowych. Ważne jest również sprawdzanie nakładów pracy i czasu, jaki potrzebny jest na realizację poszczególnych zadań. Nie każda firma ma system monitorowania czasu realizacji zleceń, a tym bardziej system motywacyjny uzależniony od rzeczywistej wartości jaką wnoszą poszczególni pracownicy. Można i powinno się wprowadzać skuteczne rozwiązania typu Activity Based Working (Praca oparta na aktywności). Zawsze uważałem i nadal uważam, że aktywni i kreatywni pracownicy są podstawą bezpieczeństwa. Kultura organizacyjna. Wyzwalanie potencjału załogi i właściwa atmosfera w pracy są podstawą motywacji, która się szybko zwraca. Kolejnym elementem jest właściwie dobrana technologia produkcji, jak i sama konstrukcja mebla.

Zarządzanie produkcją

To niejako połączenie trzech poprzednich punktów. Bardzo często za generowanie nadmiernych kosztów odpowiedzialne są wszystkie problemy powstałe w obrębie danego procesu. Sprawny system zarządzania prowadzący do redukcji kosztów obejmuje: plan (harmonogram produkcji), wszystkie czasy towarzyszące, tematy związane z wydajnością samych pracowników jak i wymaganą rentowność tych procesów. Prawidłowe planowanie kolejki zleceń produkcyjnych na każdej maszynie dostępnej w zakładzie w powiązaniu z ludźmi którzy w danym momencie mogą je obstawiać z uwzględnieniem dostępności materiałów – to jedna z najbardziej skutecznych metod redukcji kosztów produkcyjnych.

Sami sobie winni

Jesteśmy krajem producentów bez marki. Liczy się wyłącznie cena. W ostatnim czasie dochodzi jeszcze jedna usłużność wobec kontrahentów. Jest nią logistyka Just In Time. Tanio, na czas i w określone miejsce. Z jednej strony świadczy to o naszej wszechstronności, z drugiej o naszej ocenie możliwości na zasadzie: Co to ja nie dam rady? Potrzymaj Piwo.

Brak pełnej i skrupulatnej analizy opłacalności przyjętych zobowiązań jest powodem pojawiających się strat w miejsce spodziewanych zysków. Nadal liczni nie liczą. Wydawałoby się, że to ich problem. Niestety, takie samobójcze działania budują efekt mimowolnego dumpingu blokującego sprzedaż innym, poukładanym kosztowo producentom.

Kilka sposobów jak sobie poradzić

Uznanej marki nie można wypracować ad hoc. Istnieją jednak sposoby, aby w branży meblarskiej w miarę szybko wypracować mechanizmy bezpiecznego funkcjonowania.

1. Pierwszym sposobem jest ogólna konsekwencja w realizacji codziennych zadań wg obowiązujących wzorców biznesowych i reguł przedsiębiorczości. To jest to wszystko, o czym trąbią profesorzy, doradcy, szkoleniowcy i konsultanci, a czego nie robi się z prozaicznych względów, jakimi są zazwyczaj działania doraźnie czyli tzw. bieżączka lub inaczej ciągłe gaszenie pożarów. Nie ma tu innego rozwiązania jak sięgnięcie po osoby mające kompetencje zarządcze – takich osób jeśli chodzi o predyspozycje jest 2%. Dodając do tego niezbędne oświadczenie – jedna na tysiąc! Stąd się wzięło doradztwo i możliwość pracy ekspertów branżowych w sposób czasowy i dla wielu firm.
2. Praca nad produktem w 100% zgodnym z możliwościami i profilem produkcji. Produktem dopracowanym konstrukcyjnie i technologicznie. Z wysoko postawioną barierą wejścia dla konkurencji. Następnie ciągle udoskonalanym procesowo. W krótkim w miarę okresie prowadzi to do osiągnięcia wysokiej specjalizacji, a tym samym wysokiego stopnia zróżnicowania na tle rynku. Ktoś powie: marzenie… a ja znam wiele przykładów i sam z nich korzystam na zasadzie kooperacji. W okresie tworzenia i wzrostu udziału można traktować taki produkt jako submarkę.
3. Konkurencyjność ex post oraz ex ante. Pierwsza wykorzystuje poziom konkurencyjności, jaką jesteśmy już w stanie osiągnąć, koncentrując się na tym co na chwilę obecną już osiąga pewien stopień konkurencyjności. Natomiast konkurencyjność ex ante skupia się na możliwościach, jakie najprawdopodobniej możemy osiągnąć w maksymalnie bliskiej przyszłości.
4. Krótkoterminowo i akcyjnie warto zastosować najbardziej pospolitą – konkurencyjność kosztową prowadzącą do osiągnięcia niskiej ceny, przy niekoniecznie niskiej marży. Osiąga się to odwagą wolumenową, czyli sporządzeniu założeń dla bardzo dużej serii i opracowaniu skutecznej strategii dystrybucyjnej.
5. Pomysły własne doradcy branżowego zebrane na drodze sprawdzonych doświadczeń.

Jak zaplanować budżet firmy?

Budżet firmy to nic innego jak zestawienie planowanych wpływów i wydatków z określeniem wyniku takiego porównania. Kroki planowania budżetu:

1. Aktualna sytuacja przedsiębiorstwa – rentowności produktów i klientów, kondycja finansowa, konkurencyjność produktów i zainteresowanie nimi na rynku.
2. Prognoza przychodów – analiza rynku, konkurencji i trendów. Dane sprzedaży obecne i historyczne. Prognozowane zmiany w popycie. Nowe produkty. Nowi Klienci. Sezonowość w sprzedaży
3. Analiza kosztów w podziale na stałe i zmienne. Określenie obecnego Break Even i możliwości wpływu na jego kształt.
4. Określenie niezbędnych wydatków inwestycyjnych i stopnia zwrotu z inwestycji. Określenie ich zgodności z planami strategicznymi.
5. Inwestycje w marketing i promocję dla wzrostu sprzedaży i budowania świadomości marki. Określenie najbardziej dochodowej i skutecznej strategii.
6. Określenie planu zmian wynagrodzeń i planów motywacyjnych.
7. Określenie celów biznesowych w sposób mierzalny, osiągalny i realny. Założenie trzech poziomów budżetu: minimalnego, pożądanego i optymalnego.
8. Zestawienia wpływów i wydatków z wizualizacją przepływów finansowych.
9. Identyfikacja nadwyżek finansowych i deficytów. Sporządzenie korekty ze względu na finansowanie.
10. Mechanizmy kontroli i raportowania. Potencjalne Działania korygujące.

Kto nie mierzy – ten nie zarządza

Zarówno Model Biznesowy, Budżet, Strategia, jak i Audyt przedsiębiorstwa powinny być oparte na wskaźnikach, które można zestawiać ze wskaźnikami wzorcowymi lub wskaźnikami osiąganymi przez inne przedsiębiorstwa. Wskaźniki są także niezbędne dla pomiaru i porównywaniu wyników w czasie, co daje podstawy do jakiejkolwiek oceny wyników.

Wskaźniki dobiera się indywidualnie dla każdego przedsiębiorstwa w zależności od prowadzonych projektów. Wiele z nich ma charakter uniwersalny, a ich wykorzystywanie jest w zasadzie obowiązkowe. Podstawowe mierniki występują we wszystkich firmach, jednak te pośrednie, które mają wpływ na wyniki ostateczne występują już znacznie rzadziej. Osobiście uważam, że wskaźniki pośrednie są ważniejsze, gdyż przy ich realizacji o wskaźniki wynikowe możemy być spokojni. Wymieńmy zatem te podstawowe jako przykład:

1. Przychody ze sprzedaży – całkowity przychód generowany ze sprzedaży mebli.
2. Zysk brutto – różnica między przychodami a kosztami bezpośrednimi produkcji.
3. Zysk netto – całkowity zysk po odliczeniu wszystkich kosztów i podatków.
4. Marża brutto – wskaźnik rentowności obliczany jako zysk brutto podzielony przez przychody ze sprzedaży.
5. Marża netto – zysk netto podzielony przez przychody ze sprzedaży.
6. Koszt wytworzenia – całkowity koszt związany z produkcją mebli.
7. Obroty zapasów – częstotliwość, z jaką zapasy mebli są sprzedawane i zastępowane w danym okresie.
8. Czas produkcji – średni czas potrzebny do wyprodukowania danej partii mebli.
9. Wydajność pracowników – liczba mebli wyprodukowanych na pracownika w określonym czasie.
10. Wskaźnik reklamacji – procent zwróconych produktów lub skarg od klientów.
11. Satysfakcja klienta – ocena jakości produktów oraz poziomu obsługi klienta.
12. Liczba nowych klientów – liczba nowych klientów pozyskanych w danym okresie.
13. Stopa utraty klientów – procent klientów, którzy zrezygnowali z zakupów w danym okresie.
14. Wydatki na marketing – całkowite wydatki na promocję i reklamę produktów.
15. Zadłużenie – łączna kwota długu przedsiębiorstwa w stosunku do kapitału własnego.
16. Wskaźnik płynności – zdolność przedsiębiorstwa do regulowania swoich zobowiązań finansowych.
17. Czas realizacji zamówienia – średni czas od złożenia zamówienia do jego dostarczenia do klienta.
18. Wskaźnik zwrotu inwestycji (ROI) – miara efektywności inwestycji w produkcję i sprzedaż mebli.
19. Koszt pozyskania klienta (CAC) – średni koszt związany z pozyskaniem nowego klienta.
20. Przyrost wartości marki – zmiany wartości marki w oczach klientów i w rynku.
21. Wartość przerobu liczona na pracownika produkcji – mój ulubiony wskaźnik, dlatego dla zapamiętania wymieniam go na końcu. Ten jeden parametr mówi nam dosłownie wszystko o sprawności przedsiębiorstwa. Jego zmiana pokazuje nam bezpośrednio czy zaczynamy zarabiać, czy tracić. Jego wynik jest bezpośrednim przełożeniem na dostępność gotówki w najbliższym czasie.

Audyt

Jednym z rozwiązań na ocenę ogólnego stanu w tym konkurencyjności przedsiębiorstwa jest audyt zewnętrzny. Podkreślam zewnętrzny, gdyż tylko wówczas ocena jest wolna od przyzwyczajeń i utartych schematów funkcjonujących od lat i uznawanych za odpowiednie. Zewnętrzny audytor dostarcza obiektywnej oceny działalności, co pozwala zobaczyć problemy, które mogą być przez pracowników zbagatelizowane.

Wielokrotnie spotykam się z sytuacją, gdy teoretyczne zalety pewnych procesów prowadziły przedsiębiorstwo do porażki. Audyt dostarczy firmie informacji, czy środki i procesy są skuteczne, właściwe i odpowiednie do obecnych wymagań rynku. W ten sposób można zidentyfikować możliwości poprawy i występujące ryzyka. Udokumentowane wyniki sporządzone podczas audytu dostarczają materiału do dalszej pracy, jaką jest sporządzenie modelu biznesowego, opracowanie budżetu, a nawet strategii przedsiębiorstwa na kolejne lata. Audyt może dotyczyć całości procesów przedsiębiorstwa lub jego wybranej części. Przykładowymi składowymi takiego audytu są:

Audyt potencjału produkcji i możliwych do zrealizowania procesów produkcyjnych

1. Analiza dostępnej technologii produkcji – ocena efektywności i nowoczesności używanych technologii. Określenie przewagi technologicznej możliwej do zrealizowania.
2. Ocena dostawców i jakość surowców – badanie źródeł dostawców i jakości używanych materiałów. Ocena pod kątem optymalizacji kosztowej. Zwykle na tym poziomie oceny powstają oszczędności wielokrotnie przewyższające koszt audytu.
3. Sprawdzenie efektywności przepływów materiałowych i czasu produkcji mebla – analiza procesów produkcji pod kątem przestojów i marnotrawstwa związanego głównie z manipulacją i czasami pomocniczymi.
4. Kontrola jakości produktu – ocena procedur kontroli jakości, liczby występujących braków, zwrotów, a także reklamacji. Częstymi zjawiskami są reklamacje wewnętrzne i braki ukryte umiejętnie skrywane przez pracowników zamiast ich monitorowania w celu trwałej eliminacji.
5. Zarządzanie zapasami – analiza systemu zarządzania surowcami, poziomem buforów i gotowymi produktami. Ważna jest tutaj unifikacja, a także maksymalne zmniejszenie indeksów magazynowych, zarówno materiałowych, jak i wyrobów gotowych.
6. Badanie efektywności logistyki i kosztów transportu.

Audyt Zasobów Ludzkich

• Kompetencje pracowników – ocena kwalifikacji i szkoleń pracowników na stanowiskach produkcyjnych. Przykładowe sporządzenie macierzy kompetencji, nawet na poziomie działu obsługi lub wydziału produkcyjnego może dać jasny obraz dla dalszego, niezbędnego rozwoju pracowników i zagrożeń personalnych występujących na dany moment.
• Motywacja i satysfakcja pracowników – badanie systemu motywacyjnego i atmosfery w miejscu pracy. Mój ulubiony temat, gdyż uważam, że rozwój każdego przedsiębiorstwa leży głównie po stronie aktywnej i zaangażowanej załogi.
• Zarządzanie zmianą – ocena zdolności adaptacji do zmian na rynku i w procesach produkcyjnych. Zdolności nie tylko w sensie technologicznym, ale przede wszystkim gotowości ludzi do odejmowania nowych wyzwań i chęci wykazywania się większą elastycznością niż przywiązanie do stanowiska pracy.

Audyt Marketingu i Sprzedaży – zdolność do pozyskiwania nowych klientów

1. Strategia marketingowa – ocena aktualności i skuteczności strategii promocji i reklamy, jeśli taka w ogóle istnieje. Najczęściej nie istnieje, dlatego w tym miejscu może pojawić się szkic i główne założenia do jej powstania. Ocena skuteczności ostatniej kampanii promocyjnej, a także jej kosztu i wpływu na sprzedaż.
2. Kanały dystrybucji – analiza efektywności obecnych kanałów sprzedaży (online i offline). Wykorzystanie targów i innych sposobów prezentacji mebli. Efektywność tego typu działań na tle istniejących możliwości podniesienia ich skuteczności. Podobnie jak z rynkiem dostawców, tak i w tym momencie mogą pojawić się możliwości w nawiązaniu kontaktów i nowymi kontrahentami znanymi bezpośrednio doradcy branżowemu.
3. Relacje z klientami – badanie strategii obsługi klienta i systemów feedbacku. Kontrola działania systemu CRM lub propozycja jego wdrożenia.
4. Analiza konkurencyjności Produktu – sprawdzenie procedur wrażania nowych wyrobów. Kontrola spójności wyrobów z dostępnym procesem produkcyjnym. Ocena innowacyjności mebli na tle oferty rynkowej. Podpowiedź zbudowania ścieżki osiągnięcia przewagi. Zidentyfikowanie głównych składników kosztów i ich wpływu na cenę końcową mebli.

Analiza polityki cenowej i jej dostosowanie do zasad obowiązujących na rynku.

1. Zidentyfikowanie głównych konkurentów i ich strategii, a także szans rynkowych na ich tle.
2. Identyfikacja grupy docelowej Klientów.

Audyt Finansowy

1. Analiza rentowności – zbadanie rentowności różnych linii produktów wraz z oceną kosztów ich dystrybucji
2. Zarządzanie płynnością – określenie Break Even przedsiębiorstwa. Ocena zdolności do utrzymania płynności finansowej. Analiza bilansu i podstawowych wskaźników finansowych.

Audyt dotyczący Innowacji i Rozwoju

1. Wprowadzenie innowacji – analiza stopnia wprowadzania innowacji w produktach i procesach. Ocena współpracy z dostawcami pod kątem wspólnego wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Określenie możliwości inwestycyjnych pod kątem zwrotu z inwestycji.
2. Badania i rozwój (R&D) – ocena działań w zakresie badań nad nowymi produktami w nawiązaniu do procedury wdrażania nowych wyrobów.

Audyt Zgodności i Zarządzania

1. Zgodność z regulacjami prawnymi – weryfikacja przestrzegania norm, przepisów, a także standardów branżowych w tym procedur i wymogów finansowych. Weryfikacja polityki rachunkowości pod kątem możliwego wykorzystania działań nie zabronionych.
2. Zarządzanie ryzykiem – ocena systemu identyfikacji i zarządzania ryzykiem operacyjnym i finansowym. Określenie możliwości czasowego przeniesienia kosztów i procesów wykonawczych na określonych partnerów biznesowych.
3. Zarządzanie projektami – ocena projektów w toku – celu i poziomu ich realizacji. Ocena gotowości do prowadzenia innowacyjnych projektów w ramach dostępnych zasobów. Kontrola możliwości prowadzenia projektów cyfrowych.

Audyt Środowiskowy

• Zarządzanie środowiskowe – ocena wpływu produkcji na środowisko i zgodność z normami ekologicznymi. Ocena zagrożeń wypływających z braku spełnienia standardów.
• Efektywność energetyczna – analiza zużycia energii i poszukiwanie możliwości oszczędności.

Określenie słabych i mocnych stron

• Najlepiej po przeprowadzeniu i analizie audytu. Wówczas nasza ocena będzie bardziej prawdziwa i wiarygodna na przyszłość.

Co do przyszłości branży, to nadal może być różowa, jak przed kilkoma laty. Wynika to z możliwości usprawnień zaniedbanych procesów, przede wszystkim organizacyjnych i zarządczych wewnątrz przedsiębiorstw. Dowodem możliwości są przedsiębiorstwa, których przedstawiane przeze mnie problemy – po prostu nie dotyczą, a moje podpowiedzi funkcjonują tam od dawna.

TEKST: Wiesław Kalinowski

Artykuł ukazał się w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 12/2024.