Gregor Riekena, CEO Grupy Häfele i Tomasz Knot, managing director Häfele Poland o odpowiedzialności, kondycji rynku i optymizmie.

Jednym z najważniejszych tematów Interzum była odpowiedzialność. Jak Häfele rozumie ten wiodący temat?

Reklama

Gregor Riekena: Z perspektywy międzynarodowej, definiujemy go jako 3x P – People, Planet, Profitability, czyli ludzie, planeta, rentowność. Dla nas odpowiedzialność ma nie tylko wymiar ekologiczny, ale jest również poszukiwaniem równowagi między różnymi obszarami. Jesteśmy absolutnie przekonani, że jako przedsiębiorstwo musimy utrzymywać odpowiedni balans pomiędzy wymienionymi trzema obszarami. Musimy być odpowiedzialni jako korporacja, zostawić pozytywny ślad ekologiczny. Jako firma rodzinna dbamy o społeczną odpowiedzialność. Nie możemy nastawiać się tylko na rentowność, ponieważ chcemy zbalansować ślad ekologiczny i społeczny.

Häfele zawsze reaguje na zmiany społeczne. To, o czym Pan powiedział jest tego dowodem. Muszę zapytać, co jest kluczem do sukcesu i tak wieloletniej obecności na rynku?

Gregor Riekena: Być może zauważyła Pani, że w centrum celebracji naszego stulecia na Interzum był optymizm. Mówiliśmy o pierwszym stuleciu. To był pierwszy rozdział. Podczas uroczystości komunikowaliśmy o zmianach. Nastąpiła zmiana na stanowisku prezesa. Pani Sybille Thierer odeszła na emeryturę. Na początku roku przejąłem stanowisko prezesa Grupy. Celebrowaliśmy rocznicę 100-lecia z naszymi klientami, ale pytaliśmy też siebie, jak kontynuować prowadzenie firmy. Chcieliśmy wykorzystać tę okazję, żeby zaprojektować przyszłość. Przygotowywaliśmy samych siebie do kolejnego rozdziału. Przechodzimy przez proces, który zainicjowaliśmy w styczniu 2022 roku. Zrobiliśmy międzynarodowy set-up i to jest podstawowa odpowiedź na Pani pytanie. Podstawą naszego sukcesu jest uważność na to, czego nasi klienci dziś potrzebują i czego będą potrzebowali od nas w przyszłości. Przeprowadziliśmy ponad 50 wywiadów na świecie, m.in. z klientami z Polski. Zadaliśmy 3 podstawowe pytania. Po pierwsze, jak zapatrują się na relacje jakie mieliśmy przez ostatnie lata. Co było dobre, co poszło nie tak. Drugie pytanie dotyczyło wyzwań, jakie przyjdą w kolejnych latach. Trzecie pytanie brzmiało, jak możemy ich wesprzeć i być dobrym partnerem w nadchodzącym rozdziale. Bazując na słuchaniu naszych klientów, biorąc pod uwagę odpowiedzi, przeanalizowaliśmy również uwarunkowania rynkowe, rozwój ekonomiczny, polityczny, socjalny, technologiczny, ekologiczny. Zebraliśmy to wszystko i przygotowaliśmy naszą strategię, którą po raz pierwszy zaprezentowaliśmy szerokiej publiczności podczas Interzum. Naczelną zasadą jest maksymalizacja wartości przestrzeni wspólnie z naszymi partnerami biznesowymi.

Jaki jest udział polskiego oddziału w budowaniu strategii Grupy Häfele?

Tomasz Knot: W Polsce nie ma firm, które mają stuletnią tradycję. Każda własność prywatna po II wojnie światowej została znacjonalizowana. Historia polskiej gospodarki zaczęła się na nowo w 1990 roku. Większość firm, które przetrwały mają w tym roku 40 lat. Jubileusz 100 lat robi wrażenie na dużych, małych, a nawet najmniejszych firmach stolarskich. Jesteśmy dużą grupą rodzinną. Naszym sukcesem jest decentralizacja i promocja firmowego ducha, również wśród polskich klientów. To była odważna decyzja zarządu, kiedy 50-60 lat temu ukształtowali oddziały i dali im, zewnętrznym osobom, menadżerom czy dyrektorom autonomię i zaufali im. Można zauważyć, że na polskim rynku jesteśmy bliżej odbiorców. Może niektórzy z nich są więksi, może mają lepszy produkt, może niektórzy mają lepsze narzędzia produkcyjne, ale jesteśmy tak blisko klientów, że zaryzykowałbym stwierdzenie, że lubimy się nawzajem. Oni lubią z nami współpracować, bo dotrzymujemy swoich obietnic i nie jesteśmy zdeterminowani, żeby zbudować szybki obrót w krótkim czasie. W Polsce mamy czas i kontakty do budowania odpowiedzialnego rozwoju. Nasi stolarze i producenci mają swoje codzienne przyzwyczajenia. Nie chcemy ich zmieniać. Chcemy je poznawać, rozumieć, jak prowadzą swój codzienny biznes. Staramy się im asystować, uczyć i być ich bliżej. Nie tylko chcemy rosnąć, jako globalne Häfele, czy reprezentacja w Polsce, chcemy rosnąć razem z naszymi klientami.

Co w praktyce oznacza bliskość klientów?

Tomasz Knot: W Polsce mamy 30 ludzi, którzy są na rynku codziennie. Nie siedzą w swoich biurach, codziennie odwiedzają klientów. Szkolimy ich, uczymy, zadajemy pytania i budujemy kooperację. Organizujemy Häfele Open Days w punktach sprzedaży naszych dystrybutorów. Zapraszamy klientów do odwiedzania naszych zakładów produkcyjnych. Jesteśmy gotowi nie tylko do sprzedaży. Jesteśmy gotowi do asystowania im, pomocy w odniesieniu sukcesu. To jest specyficzny rodzaj biznesu, bo zwykle nie mamy dostępu do osób decyzyjnych na najwyższych szczeblach, a pracujemy z osobami odpowiedzialnymi za produkcję: dyrektorami produkcji i technologami. Jeśli rozwiązujemy ich problemy, jeśli odpowiadamy na ich pytania i pomagamy im odnosić sukcesy we wprowadzaniu na rynek nowych produktów, to jesteśmy doceniani.

Nawiązując do pierwszego pytania, odpowiedzialny jest ten, kto jest zorientowany długoterminowo. Jesteśmy zorientowani m.in. na dużych producentów mebli, a oni również potrzebują robić analizy strategiczne. Musimy rozmawiać z decydującymi menadżerami. Oni również muszą znajdować odpowiedzi na strategiczne pytania: jak budować przyszłość, jak być gotowym i przygotowanym na nią. Na całym świecie firmy poszukują partnerów, którzy pomogą uczynić ich produkt lepszym. To jest coś, co nazywamy co-creation. Kiedy pomagamy im zbudować rentowność to jest coś, co nazywamy co-ingeneering. Czujemy, że Häfele i Häfele Poland mogą brać udział w partnerstwie, realnie wzmacniać naszych klientów i wzmacniać samych siebie. To jest core naszej filozofii.

Kilka lat temu, kiedy rozmawiałam z Sibylle Thierer powiedziała, że komfort i funkcjonalność to przyszłość przemysłu meblarskiego. Dziś mówią Państwo o maksymalizacji funkcjonalności. Co to oznacza w praktyce?

Gregor Riekena: Wszystko zaczyna się od produktu. Płynnie przechodzimy od znajdowania rozwiązań dla naszych klientów do maksymalizowania przestrzeni. Stolarze i producenci mebli robią to od lat i są w tym bardzo dobrzy. Z danej przestrzeni wyciągamy maksimum. Nie jesteśmy już sfokusowani tylko i wyłącznie na naszych produktach. Nie przychodzimy i nie mówimy: to jest nasza szuflada, to jest nasz zawias. Przychodzimy i mówimy: Której szuflady, zawiasu potrzebujesz? Oferujemy bardziej współpracę z doradcą technicznym niż sprzedawcą. Wciąż jesteśmy producentem, wciąż skupiamy się na budowaniu własnego asortymentu, to jest core naszego biznesu, ale z ofertą tworzymy rozwiązania, aplikacje, edytowalną wartość naszego produktu.

Warto też zauważyć, że po pandemii obraliśmy inną drogę. Myślenie o przestrzeni jest zupełnie inne. Zaczęliśmy pracować w naszych domach. W Häfele stwierdziliśmy, że świat potrzebuje zmian. Konieczne stało się myślenie nie tylko o produktach, ale też o stylu życia. Zadaliśmy sobie szereg pytań: Jak mamy szanować ludzi i ich potrzeby? Pokazujemy ludziom jak produkty funkcjonują w prawdziwym domu, prawdziwym apartamencie. Nie oferujemy setek nowych uchwytów, ale pokazujemy je w prawdziwym świecie konsumentów.

To duża zmiana w dotychczasowej działalności firmy.

Gregor Riekena: Tak. Pani Thierer mówiła o stabilizacji naszego myślenia, ale również o przyszłości. Mam wrażenie, że przez pierwsze 100 lat pracowaliśmy nad naszych komercyjnym portfolio: nad okuciami meblowymi. Teraz wychodzimy w przestrzeń. Mamy bardzo wysokie kompetencje w oświetleniu ledowym. Powiązania między światłem i jego zarządzaniem to jest to, co pokazywaliśmy na Interzum, ale też prezentujemy je w digitalnym showroomie.Pandemia zmieniła nasze myślenie na wielu frontach. 2 lata temu nie mieliśmy możliwości zaprezentować się na Interzum, więc opracowaliśmy platformę digitalną. Wykorzystujemy ją na wielu poziomach. Możemy komunikować naszym klientom co robimy również po 4 dniach w Kolonii. To pozwala nam pokazać nasze kompetencje, ale także atmosferę, jaką można wykreować. Potrzebowaliśmy wielu lat, aby zbudować nasze technologiczne i komunikacyjne kompetencje. Potrzebowaliśmy czasu, żeby to wszystko skomponować i teraz oferować naszym klientom, aby mogli maksymalnie podnosić wartość swoich produktów.

Häfele było partnerem ukraińskiej prezentacji na targach Meble Polska w Poznaniu. Jaka jest kondycja ukraińskiego rynku?

Gregor Riekena: Przede wszystkim skontaktowaliśmy się z kolegami z Ukrainy, których biuro jest na szczęście we Lwowie, a nie w Doniecku, dbając o ich bezpieczeństwo. Kiedy po kilku miesiącach stało się jasne, że Rosja nie wejdzie i nie zajmie całego terytorium, Ukraińcy wrócili do biznesu wcześniej niż się spodziewaliśmy. Wkrótce rozpoczęliśmy wspierać ich relacje nie tylko z partnerami  z Kijowa, Charkowa i Odessy. Muszą znajdować inne rynki dla ich mebli. Wspierając prezentację w Poznaniu, koledzy z Häfele przekazali im kontakty, aby wspomóc organizację spotkań i kooperacji. Jestem szczerze pod wrażeniem, bo ich sprzedaż, organizacja są na poziomie sprzed wojny, co jest niewiarygodne. Jedyną drogą jest wsparcie. Jesteśmy bardzo blisko naszych przyjaciół w Ukrainie. Mogą liczyć na nasze wsparcie i wiedzą o tym. Chciałabym jeszcze wspomnieć o odważnej decyzji o zamknięciu działalności w Rosji.

Ukraina jest źródłem optymizmu dla nas wszystkich. Koledzy pokazują, jak być odważnym i jak mieć optymistycznego ducha w rzeczywistości, którą jedynie możemy sobie wyobrazić. Jestem pod wrażeniem jak Polska wspiera Ukrainę, ale takie nastawienie jest w całej firmie. To jest inspirujące.

Czy możemy mówić z optymizmem również o polskim rynku? W jakiej kondycji jest polski rynek meblowy?

Tomasz Knot: Polski rynek meblowy cierpi od 2 lat. Od kiedy zaczęła się wojna natychmiast zaczęliśmy to obserwować. Po pierwsze dlatego, że rynek dostawców surowca drzewnego został całkowicie zniszczony. Mam na myśli drewno z Ukrainy i Białorusi. Produkcja płyt drewnopochodnych niemal stanęła na moment. Wielu ludzi podjęło decyzję zaprzestania budowy, remontów i modernizacji swoich domów. Skupili się na oszczędnościach. Nie pomagała europejska i światowa ekonomia. Ludzie przestali kupować meble. Rynek meblowy zaczyna spadać, wbrew naszym oczekiwaniom. Nie byliśmy na to przygotowani, ale mieliśmy nowe produkty i rozwiązania. Nadal pozostajemy głównym dostawcą produktów. Zmniejszył się nasz obrót z klientami przemysłowymi, ale z dystrybutorami, dilerami, sprzedawcami drzwi i architektami, nawet w tak trudnych warunkach zakończyliśmy rok na poziomie 1-2% wzrostu. W tym roku, choć zostaliśmy zaatakowani przez cyberprzestępców, cały czas się rozwijamy. Zaprosiliśmy naszych klientów na Interzum. Zaraz po targach rozpoczęliśmy kampanię informacyjną. W czerwcu polski oddział przeprowadził 100 dni otwartych. Od września znów ruszamy w trasę.

Czy konsultacje z klientami wpłyną na strukturę sieci sprzedaży?

Tomasz Knot: Czujemy, że jesteśmy liderem wśród klientów przemysłowych. Naszym celem jest podtrzymanie takiego stanu rzeczy. Producenci mebli mają podobne problemy do nas. Prezentują meblowe kolekcje, nie sprzedają dziś ilościowo. Wyzwaniem jest dla nich zmiana oferty w stosunkowo krótkim czasie, wyjście z nowymi kolekcjami do nowych klientów, zaistnienie na nowych rynkach w Europie, Stanach, również w Polsce. Przed nimi ogromna praca nad przemodelowaniem oferty i wyjściem na nowe rynki. Naszym zadaniem jest udzielenie im wsparcia. Mamy zakłady produkcyjne, mamy w nich laboratoria, włączając w to naszą chińską placówkę. Możemy przetestować nie tylko nasze produkty, ale też ofertę producentów mebli. Pomagamy im wymienić towar w placówkach dystrybucyjnych. Oczywiście oni nie będą kupowali więcej jako producent, bo nie chcą robić zapasów magazynowych. Chcą kupować na czas. Zwracamy również uwagę na naszą sieć dystrybucji. Nominowaliśmy 15 partnerów w Polsce i zdecydowaliśmy się ściśle z nimi współpracować. Jest grupa klientów, obecna w całej Polsce i chcemy rosnąć razem z nimi. Dajemy im przywileje z tej współpracy, w porównaniu z innymi standardowymi klientami. To czyni naszą sprzedaż bardziej bezpieczną. Podnosimy siłę sprzedaży naszych produktów. To jest pomysł na zwiększanie sprzedaży nawet w tych trudnych warunkach. Oczywiście będziemy pracować nad płynnością finansową, magazynami. Jeżeli nie będziemy odrabiać naszej pracy domowej wewnątrz firmy, nie będziemy konkurencyjni w tym roku. Sprzedaż spadła, marże spadły. Dzięki współpracy z dealerami producentami drzwi i obiektami, gdzie notowaliśmy wzrost, zakończyliśmy rok pozytywnie.

W ciągu roku koszty produkcji w Chinach wzrosły dwukrotnie, a my musieliśmy importować kontener za kontenerem. Otoczenie jest ekstremalnie trudne. Bez wytłumaczenia i zrozumienia przez klientów, dlaczego nie możemy być ekstremalnie tani, dlaczego nie możemy być tańsi od innych firm, nie zrozumieją naszego biznesu i dlatego chcemy być tak blisko klientów. Międzynarodowo jesteśmy firmą produkcyjną, ale w Polsce, dystrybucyjną. Spędzamy większość swego czasu na spotkaniach z klientami. To jest nasza droga rozwijania biznesu.

Źródłem naszego sukcesu jest także fakt, że mamy bardzo dużo szacunku do naszych klientów. Jesteśmy dużym, międzynarodowym przedsiębiorstwem, ale jeśli mówimy o dniach otwartych dla zwykłych stolarzy, to wspieramy ich, słuchamy i szanujemy ludzi. Bazujemy na relacjach i szacunku. Warto także zwrócić uwagę na stałość zatrudnienia w Häfele. To jest bardzo ważne, aby budować nasz sukces. Cieszymy się naszym życiem. Mamy z tego również zabawę i przyjemność. Jeśli przekłada się to na biznes, to bardzo dobrze.

Jak w tej chwili wygląda sytuacja Häfele jako biznesu rodzinnego?

Gregor Riekena: Häfele pozostaje biznesem rodzinnym i teraz zmieniamy stanowisko CEO. Sibylle Thierer, która przeszła na emeryturę była również CEO. Została Chairwoman of the Supervisory Board. Häfele to nadal własność rodzin Thierer i Häfele. Przedstawiciele rodzin są bardzo blisko i obserwują, aprobują przybraną przez nas strategię. Są częścią zespołu. Biorą udział w decyzjach strategicznych. W celebracji 100-lecia obecne było trzecie i czwarte pokolenie rodzinny. Wszyscy byli na scenie razem ze mną. To było ważne także dla pracowników. To jest rodzinny duch, który żyje. Przekłada się to nie tylko na faktycznych członków rodziny, ale jest też elementem kultury przedsiębiorstwa. Członkami tej rodziny jest 8 tys. ludzi na świecie.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁA: Diana Nachiło

Wywiad został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 9/2023