Co powiedział strateg, przykładając ucho do zegarka? Taktyka.

Reklama

Fundamentalne cele strategiczne się nie zmieniają. Zmieniają się metody ich realizacji. Na dłuższą metę, wszystkie cele taktyczne powinny realizować cel strategiczny.

Jeżeli jakiekolwiek polskie przedsiębiorstwo meblarskie uważa, że ma Strategię, to jest to na zasadzie posiadania uproszczonej Strategii Biznesowej. Jest to jakiś roczny budżet zapisany w Excelu z wyznaczonymi targetami sprzedaży. Harmonogram takiego budżetu najczęściej zakłada, że w pierwszych miesiącach nic się nie zmieni, a następnie poprzez splot pozytywnych przypadków sprzedaż wzrośnie lawinowo. Najczęściej miesiące kiedyś uznawane za sezonowe (jesień) są wypchane targetami po same brzegi. To wszystko poparto bardzo uproszczoną ścieżką dojścia w oparciu o nowe wdrożenia produktowe i wzrost dystrybucji. Założeniem jest ofertowanie, praca przedstawicieli handlowych i wydarzenia targowe, których sukces będzie wdrażany do 6 miesięcy.

Na podbudowie takich „pobożnych życzeń” mamy wiarę, że powinno się udać.

Reklama

Koszty są, efektów brak

W takich taktykach firmy meblarskie tkwią od lat i dziwią się, że one nic nie dają, a często wyłącznie kosztują. W marketingu to skupianie się na reklamie, katalogach, stronie www, promocjach i SEO, natomiast w sprzedaży na CRM-ach i wszelkich czynnościach, które go tworzą. Taki wysiłek jest całkowicie pozbawiony sensu.

Mało tego, efekt tych działań może równie dobrze odstraszać co przyciągać klientów w zależności od emitowanych treści czy też atrakcyjności przedstawianych ofert. Samo ofertowanie bazujące na produktach: patrzcie mamy coś takiego. Konkurencja co prawda też to ma, ale my też to mamy. Potem jakieś udowadnianie, że czarne jest białe, albo kolorowe, mniejsze, większe, wygodniejsze. Wszystko to działa, albo nie działa. Mało tego, niektóre założenia i ich realizacja mogą nawet kopnąć w d… jako skutek realizacji bez właściwego przygotowania, przeliczenia i dogłębnej analizy wyników.

Podam kilka przykładów, z którymi spotykałem się osobiście. Wszystkie one wynikały z konieczności szybkiego podjęcia działań w celu zmiany na „lepsze”. Jak sami zobaczycie żadne z tych działań z pewnością nie było powiązane ze Strategią, ale wyłącznie miało charakter taktyczny na zasadzie doraźnego pomysłu na już.

Sam brak przygotowania do takich działań, nie mówiąc o przemyślanych działaniach wynikających z długoterminowej Strategii skutkuje często odwrotnym od zamierzonego efektem. Straty z nich wynikające mógłbym przeliczyć na tak duże pieniądze, że ich autorzy powinni się wypłacać do trzeciego pokolenia.

Z życia wzięte

1. Rezygnacja z dużego Klienta z założenia nierentownego. Co to znaczy nierentowny? W tym przypadku wynik współpracy nie pokrywał w pełni kosztów z tej współpracy wynikających. No właśnie: „w pełni”, więc jednak w części pokrywał. Efekt rezygnacji z brakiem dostosowania struktury kosztów niemal nie powalił przedsiębiorstwa na zawsze.
2. To samo dotyczy produktów z analizy ABC. Obcinanie C bez wzrostu wolumenu A i B i dostosowania pozostałych zmiennych, głównie kosztowych – również nic nie daje, a wyłącznie szkodzi.
3. Zabawa z dystrybucją. Rezygnacja z Klientów pogardliwie nazywanych „sznurkami” lub „firmami-krzakami” w celu zwiększenia aktywności u Klientów Kluczowych. Super, ale co jeśli ci kluczowi nie zwiększą obrotów? Wynikiem będzie wyłącznie spadek wolumenu sprzedaży.

Dlatego przepraszam, za przywołanie tych prześmiewczych określeń. Każdy Klient wymaga dostosowanego do siebie procesu obsługi i każdy jest ważny.

Rezygnacja z działań, które choć w części pokrywają koszty stałe, bez natychmiastowych działań dostosowujących koszty do nowej sytuacji, zawsze przynosi efekt przeciwny do zakładanego. Najczęściej rezygnacja z obsługi Klienta nisko wolumenowego wynika z kosztów obsługi logistycznej i kosztu opieki Przedstawiciela Handlowego. Tylko po co je ponosić? Są od tego wyspecjalizowane firmy – nie tylko kurierskie, a także obsługa zdalna z poziomu biura. Niech Przedstawiciel będzie wyłącznie Key Account-em.

• System naczyń połączonych. Przed laty właściciel salonu meblowego zakomunikował mi, ze otwiera w mieście drugi salon meblowy, co pozwoli mu zwiększyć sprzedaż i zyski. Odpowiedziałem, że koszty na pewno, ale tego o czym mówisz nie byłbym już taki pewny. Kto miał rację? Podejmując jakiekolwiek nowe działania weźmy pod uwagę efekt kanibalizacji.
• Z dystrybucją to jest tak: jeżeli Marka i produkt są bardzo rozpoznawalne, a dotarcie Klienta do wyrobu jest proste, to dystrybucja może być ograniczona. Przykład? Na pierwszym miejscu w Polsce pod względem zasięgu konsumenckiego nie jest ani Biedronka, ani Żabka, ale Media Expert.

Natomiast jeśli wyrób jest mało znany i mało rozpoznawalny, to jak najszersza jego dystrybucja numeryczna jest najprostszą metodą wzrostu sprzedaży. Dystrybucja numeryczna, a także ważona muszą być pod ciągłą kontrolą. Rynek ewoluuje i zawsze jest powód, aby zmieniać na nim układ sił. Z doświadczenia wiem, że gdy ma się dobry produkt, pożądany przez detalistów, to szeroka dystrybucja wprowadzająca dodatkową konkurencyjność daje lepsze wyniki, niż odbieranie dostępu konsumentom do produktu.

Tak zwana Macierz dystrybucji (powinien znać ją każdy handlowiec z czasów Schiedera) to idealne narzędzie do dopasowania analizy ABC produkcji z dystrybucją. Polega to na eliminowaniu mebli z obszaru C dla produkcji, z równoczesnym wycofaniem tych wyroby z oferty salonów. Jednoczesnym zadaniem jest zastępowanie miejsc po nich wyrobami z grupy A i B. Taki zabieg zwiększył dwukrotnie sprzedaż przy jednoczesnym skasowaniu połowy asortymentu w jednej z fabryk tamtego okresu.

• Wsparcie sprzedaży produktami handlowymi, nie będącymi wynikiem produkcji (przerobu) danego przedsiębiorstwa. Handlować, jak i śpiewać każdy może. Jak w innych przypadkach zapomniano o systemie i powiązaniach w nim występujących. Koncentracja na ofercie handlowej obcej zmniejsza koncentrację na wyrobie własnym. Marża handlowa często nie jest warta utraty przerobu we własnej firmie. Dodatkowo dochodzi odpowiedzialność za taki „obcy” produkt wobec Klientów. Dostawy, reklamacje, dalsza realizacja zamówień – wszystko jest w rękach obcych.
• Niesprawdzona kooperacja i podwykonawstwo. Powszechne zjawisko oddawania kompetencji na zewnątrz. Jak w każdym przypadku pewne rozwiązania się sprawdzają, ale inne nie. Teoretycznie ktoś robi to taniej, więc dlaczego mamy to robić u siebie. No i znów mamy do czynienia z oddawaniem przerobu na zewnątrz. Zasada jest prosta. Jeżeli mamy wolne moce produkcyjne, to lepiej je wypełniać u siebie. Kalkulacja kosztów w takim przypadku może być zupełnie inna i niekoniecznie musi ujmować wszystkie koszty stałe. Problemem znacznie większym w takich przypadkach jest rzetelność tego typu usług zewnętrznych, a raczej jej BRAK. Zewnętrzne wyręczanie w większości przypadków pomija koszty logistyki i dodatkowej manipulacji.
• Ocena dostawców i ich wyrobów wyłącznie ze względu na cenę. Tego najbardziej nienawidzę. Przykład z bardzo dużej firmy. Przychodzi nowa „miotła” i wprowadza swoją strategię na poziomie zaopatrzenia. Stara się udowodnić, że potrafi obniżyć ceny zakupu materiałów. Genialny pomysł – przetargi asortymentowe. Kto ma taniej, ten jest lepszy. To że „miotła” to wymyśliła, to ja się nie dziwię, ale że ktoś, kto tę „miotłę” kupił na to pozwala, to już jest dramat na poziomie paranoi 3.

Wyjaśniam, bo może znowu kogoś uraziłem.

Po pierwsze – o co rzeczywiście gramy? 1,2 nawet 5%?… No chyba, że o 20!

Po drugie – dostawca powinien być oceniany kompletnie. Co dostarcza? Jak dostarcza? Czy jest elastyczny? Czy jest pomocny w sytuacjach nagłych i krytycznych? Czy bierze udział w rozwoju nowych produktów?

Po trzecie – jak nowy podział asortymentowy wpływa na logistykę dostaw.

Po czwarte – ile czasu i energii pochłania nowy, często zmienny system doboru dostawców.

Po piąte – powtarzalność?

A po szóste, bo już mi się nie chce wymyślać. Jaki będzie skutek, gdy nowy, tańszy nawali? Smród na pewno!

• Duże zlecenie produkcyjne w jednej z firm skalkulowano wyłącznie na poziomie marży z jego realizacji. Nie wzięto pod uwagę oddziaływania na cały dotychczasowy proces produkcji tego zakładu. W efekcie część maszyn i ludzi biorących udział w procesie jego wytwarzania miało pełne ręce roboty i pojawiło się wiele „wąskich gardeł”, gdy w tym czasie pozostała część zakładu nie była nasycona produkcją jaką zakład wykonywał na co dzień. Efekt finansowy łatwy do przewidzenia.
• Szukanie zbawienia w rozwoju asortymentu. Czego jeszcze nie mamy, to dokładamy. Szeroki asortyment zabija podstawową wartość, jaką jest seryjność i skracanie czasów produkcji. Wyobraź sobie produkcję lub sprzedaż jednego wyrobu na poziomie mocy. Wszystko byłoby proste. Planowanie, zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż – wszystko Pikuś. Szukaj dystrybucji wyrobu rotującego, zamiast dokładać coś, na czym się nie znasz.
• Zaangażowanie czasu swoich pracowników w działania poboczne. Zjawisko nagminne występujące wszędzie, gdzie nogi zaniosły moją głowę.

Mam ludzi, to oni to zrobią. Dosłownie każdą czynność. Weź nie pytaj, weź to zrób. Każda osoba w przedsiębiorstwie powinna mieć określone zadania do wykonania, a poziom jej obciążenia tymi zadaniami powinien być kompletny. Dlatego wykorzystywanie pracowników do „podaj”, „przynieś”, „pozamiataj”, „podskocz”, „podwieź”, „podmaluj”, „poukładaj” – powinno brać zawsze pod uwagę jego koszt dla zakładu na poziomie kosztu utraconej roboczogodziny, która dla MŚP branży wynosi 120 PLN i więcej. Za te pieniądze do wykonywania prostych czynności taniej i bez problemu znajdziemy ludzi z zewnątrz. Przypadki, że w danym momencie dany pracownik nie ma co robić, więc może wykonywać mniej znaczące prace to wyłącznie efekt jakości i stylu zarządzania przedsiębiorstwem.

1. Do Strategii finansowej nie wciągaj księgowej! To pewna przenośnia, gdyż jak wiadomo finanse trzeba mieć pod kontrolą, a Cash Flow powinien być zaplanowany na cały okres Strategii długoterminowej. Tradycyjne finanse są rozsądnym rozwiązaniem na potrzeby rozliczeń z Urzędem Skarbowym. W praktyce większość stosowanych w niej metod rozliczeń wywodzi się ze zgoła odmiennej rzeczywistości sprzed 100 lat. W efekcie tradycyjna rachunkowość i tradycyjne mierniki prowadzą do wielu bardzo błędnych wniosków:

Np. Tradycyjny Rachunek Zysków i Strat (RZiS) uznaje stan produktów gotowych jako „sprzedane”. To powoduje, że powszechnie postrzegany jako niekorzystny wzrost magazynu produktów gotowych wpływa na wzrost zysku, czyli wpływa na lepsze postrzeganie wyników firmy.

Tradycyjny sposób kalkulacji ceny sprzedaży najczęściej opiera się na powiększeniu tzw. Technicznego Kosztu Wytworzenia o pewne narzuty kosztowe, a także o założoną marżę. To niestety powoduje, że na niektórych rynkach cena jest zbyt wysoka (nie do zaakceptowania) lub niepotrzebnie za niska (klient byłby gotowy zapłacić więcej).

W Strategii, którą mam na myśli, czyli spójnej, nowoczesnej, ale przede wszystkim dostosowanej i zrozumiałej dla wszystkich działów i ludzi ją tworzących powinna obowiązywać rachunkowość przerobu. Jest ona prosta i czytelna dla wszystkich w przeciwieństwie do finansowych meandrów i osobowości Pań/Panów z tradycyjnej księgowości.

Strategia vs TOC+

Fundamentalną zasadą teorii ograniczeń jest zrozumienie roli, jaką odgrywają w systemie istniejące ograniczenia. Każdy system, jakim niewątpliwie jest przedsiębiorstwo ma zawsze jakieś, przynajmniej jedno ograniczenie. Teoria ograniczeń postrzega przedsiębiorstwo jako zespół powiązanych ze sobą procesów. Całkowita efektywność takiego systemu uzależniona jest od efektywności wszystkich jego elementów. Dlatego działania podejmowane w określonej części organizacji powinny być oceniane poprzez ich wpływ na cel systemu jako całości. Takie powiązanie zapewnia wyłącznie spójna Strategia.

Skoro mówimy o celu systemu jako przedsiębiorstwa nie sposób zapominać o jego wizji jako o celu nadrzędnym i podstawowym. Podstawą jest tutaj pełne zrozumienie, że każdy system powstał w określonym celu, a drogą dojścia do jego spełnienia jest Strategia, o której tutaj i w poprzednich wydaniach ciągle mówimy.

Niewątpliwie, aby tę drogę skutecznie pokonać, niezbędne jest zdefiniowanie wskaźnikowe samego celu, jak i systemu miar, które pozwolą ocenić funkcjonowanie każdego obszaru przedsiębiorstwa i podejmowanych w nim decyzji. Wskaźniki KPI – to z pewnością jeden z kolejnych tematów, którymi powinniśmy się zająć.

Podobnie na samą teorię przerobu, rachunkowość przerobu i teorię ograniczeń być może znajdziemy czas i miejsce w jakimś kolejnym artykule. Na potrzeby bieżące w ogromnym uproszczeniu wyjaśnię, że przerobem nazywamy wartość, jaką uzyskuje przedsiębiorstwo w wyniku przetwarzania określonych wartości np. materiałów w wyrób o wyższej wartości. Takim przerobem umownie możemy nazwać również sprzedaż w salonie meblowym. W tym przypadku potraktujmy przerób jako zmianę wartości ceny mebli zakupionych i sprzedanych. Oczywiście zawsze w jednostce czasu. Tą wartością wcale nie jest Marża, a podstawową rolę w procesie przerobu odgrywa CZAS!

Czym jest przerób?

Przerób – to wartość Sprzedaży pomniejszona o Koszty Całkowicie Zmienne. Na wspomniane Koszty Całkowicie Zmienne składają się przede wszystkim koszty materiałów i podwykonawstwa. Do tego dochodzą też inne koszty których nie ponosimy o ile nie wyprodukujemy ani jednej sztuki wyrobu, i które wzrosną o ile zwiększymy produkcję dzienną o jedną sztukę. W pewnych szczególnych okolicznościach KCZ mogą też być np.: prowizje, koszty transportu, podatki itd.

Skomplikowane? No to najprościej jak tylko potrafię i to na dodatek w tak maksymalnym uproszczeniu, że wybaczcie mi specjaliści od TOC+.

Zasadą jest, że koszty zmienne, takie jak materiał, czy zakupiony towar do odsprzedaży nie mają tu żadnego znaczenia. Liczy się wyłącznie przerób, czyli ile przerobię/zarobię w czasie.

Przykłady:

Kupiłem stół za 1 tys. PLN, sprzedałem go po miesiącu za 2 tys. PLN. Zarobiłem ok. 5-6 PLN na godzinę przy marży 50%.

Kupiłem Rolls Royce’a za 1 mln PLN. Miałem kupca, więc za godzinę sprzedałem go za 1.001.000 PLN. Zarobiłem 1 tys. PLN na godzinę przy marży 0,1%.

Kupiłem materiał za 1 tys. PLN w ciągu 10 roboczogodzin przekształciłem go w kredens za 2 tys. PLN. Zarobiłem 100 PLN na godzinę przy umownej marży 50%.

Kupiłem materiały i podzespoły za 1 tys. PLN, dołożyłem sam blat wykonany i spakowany w ciągu 1 roboczogodziny. Sprzedałem za 1,5 tys. PLN. Zarobiłem 500 PLN na godzinę, przy marży 33%.

Jak widzicie nie ma tu znaczenia wkład materiałowy, lecz wyłącznie skutek finansowy w czasie służący pokryciu kosztów stałych i wypracowaniu zysku.

Reklama czy antyreklama?

Nie dziwcie się zatem sytuacjom, gdy ktoś za wszelką cenę chce sprzedawać dużo i szybko nawet na niskiej marży. Co dopiero, kiedy ma Klienta, który nie dokona zakupu nigdy, jeśli w danym momencie nie dostanie właściwej ceny. Jeśli dany produkt sprzedany można natychmiast uzupełnić nie ponosząc przy tym dodatkowych kosztów to… jest odpowiedź dlaczego ktoś, gdzieś, komuś zaniżył cenę.

Celem każdej firmy jest zarabianie pieniędzy, a Rachunkowość Przerobu zapewnia doskonały mechanizm do podejmowania trafnych decyzji na podstawie nie zawsze kompletnych danych. Pozwala też szybko ocenić efektywność większości wyrobów. Bo przerób to KASA, która powstaje w wyniku sprzedaży produktu lub realizacji zlecenia produkcyjnego.

Wróćmy do działań niestrategicznych, które niekoniecznie robią nam „dobrze”. Na przykładzie reklam, które przecież trzeba mieć. Reklama z królem Popielem o margarynie, w której Król Popiel stwierdza: „naszej margaryny myszy nie zjedzą”. Myszy jeść nie chciały, a co dopiero my – ludzie.

W przypadku salonów meblowych jest jeszcze gorzej. Błaganie o pomoc przereklamowanych i nieskutecznych social mediów, sezonowe promocje cenowe, kilka pomysłów reklamowych typu banner lub autobus najczęściej eksponujące logo i adres z hasłem: tani, doby, najlepszy lub ulubiony… Ulubiony? Najczęściej przez samego siebie.

To tak, jak na billboardzie: „Witajcie w naszej Bajce”. Ja mam w d… czyjąś bajkę. Interesuje mnie wyłącznie moja własna bajka i własna d… Przeciwwagą był billboard hotelu mieszczącego się w historycznym zamku: „Zapewnimy Tobie Królewski wypoczynek”. No, tu można się poczuć dowartościowanym.

Jak się reklamować?

Żeby było jasne: nie twierdzę, że podane przykłady nośników są złe i nieskuteczne i że nie należy z nich korzystać. Chodzi mi wyłącznie o to, aby były dopracowane, a ich skuteczność mierzona. Kolejną wartością, którą powinny wnosić jest trwałe dotarcie do umysłów konsumentów z określoną wartością, którą chcemy przekazać. Taką skuteczność przekazu zapewnia wyłącznie jego spójność i konsekwencja – najlepiej zawsze zgodna z Misją firmy, ale najpierw trzeba ją mieć.

Spójne treścią w danym okresie emisyjnym jednocześnie na wszystkich nośnikach takiego przekazu, mają większą szansę trwałego dotarcia do umysłu konsumenta niż wymyślanie ciągle nowych na potrzeby realizacji zadań taktycznych. Spójność z Misją, Wizją i Strategią Firmy jest nieustanną podpowiedzią co taki przekaz powinien w sobie zawierać. Nawet kiedy prowadzimy działania sezonowe lub w jakiś sposób oderwane od ogólnie obowiązującej Strategii przedsiębiorstwa, to powinniśmy znaleźć sposób na ich powiązanie.

Wśród pojęć Misja, Wizja, Strategia jest jeszcze miejsce na uniwersalny Slogan, który często ułatwia takie powiązania. Np. „Jakość, na którą liczysz w cenach, które kochasz”, „Rozbudzaj przestrzeń naszymi meblami” – oba wymyślił Chat GPT. Takie „banialuki” można przemycić wszędzie. Zadaniem sloganu jest jego prostota i zapamiętliwość niczym dżingiel pewnej firmy produkującej słone przekąski : „Chio, Chio, Chio, Chips”. To wspomnienie dla starszych smakoszy, gdyż w międzyczasie zrealizowałem strategię wyparcia tej firmy z rynku przez inną, większą.

Czego cały czas brakuje? Spójności!

Rzadko, a w zasadzie wcale „Strategia” firmy wynika z jasno (dla wszystkich) sformułowanych Misji i Wizji. Dalej powinna konsekwentnie przekładać się na Strategię Biznesową zapisaną w budżecie. Jej realizację powinna zapewniać ciągle spójna Strategia Marketingowa, w konsekwencji realizowana przez Strategię Sprzedażową. A wszystko to w oparciu o zasoby produkcyjne i finansowe.

Najlepszym przykładem określenia jakości i spójności Strategii panującej w przedsiębiorstwie jest zapytanie różnych osób, najlepiej z różnych działów, co jest jego strategią. Każdy rozumie ją inaczej i każdy udzieli innej odpowiedzi, co oznacza, że jest ona całkowitym absurdem. Nie można mówić o Strategii, gdy każdy rozumie ją inaczej.

Na zasadzie przeciwwagi. Załóżmy że Misją jest „Być postrzeganym przez Klientów na rynku krajowym, jako Lider produkcji stołów drewnianych”. Wizją – zbudować dystrybucję numeryczną na poziomie 200 punktów sprzedaży i ważoną określoną planogramem marketingowym na poziomie 50 salonów, co przełoży się na wolumen sprzedaży 20 mln rocznie do końca 2024 roku i osiągnie przyrost 10 mln rocznie w latach kolejnych.

A w przypadku salonu meblowego: Misja – jak wyżej z zamianą „produkcji” na „sprzedaży”. Z Wizją posiadania największej ekspozycji stołów w regionie (x modeli), z możliwością realizacji zamówień indywidualnie spersonalizowanych wymiarowo na poziomie 10% prezentowanych modeli.

Mając tak sformułowane cele bez problemu rozbudujesz strategię na poziomie wszystkich działów. Również z Marketingową nie będzie problemu – od Prospektingu na samej górze lejka sprzedażowego. Poprzez dostarczanie argumentów. Do zamykania Sprzedaży u ujścia lejka.

Można oczywiście napisać: chcemy sprzedawać 100% więcej. Wykonać zadanie i zbankrutować. Bo przecież nie było jeszcze mowy o marży i możliwych kosztach naszych pomysłów na radosną sprzedaż. Nie będę przytaczał konkretnych firm, ale to prawda.

Przedsiębiorstwa tkwią w taktykach od lat

Zrobiono rebrending marki. Odświeżono stronę internetową. Zadbano o SEO. Wszystko skrupulatnie odnotowano w CRM. Wszystko bez znajomości Strategii? Gratuluję Antonimu Mądrości. Dowaliłem? Szybko się więc wytłumaczę.

Bez strategii, czyli jasno i konsekwentnie powiązanych celów na wszystkich ścieżkach prowadzących do jej realizacji taktyka może szybko stracić sens. Pracownicy różnych działów na różnych stanowiskach zaczną wykonywać wybrane, bieżące zadania wynikające z ich wewnętrznych potrzeb. Najczęściej wynikające z opóźnień i pożarów.

Zajmują się oczywiście również usprawnieniami i ciągłym doskonaleniem w ramach obszaru, za który odpowiadają: logistyka, sprzedaż, marketing, finanse itp. Wszystko bez spójności z celem nadrzędnym i systemowymi powiązaniami. Zamiast systematycznie dążyć do realizacji wspólnego celu, wykonują czynności „wokół siebie”. System, czyli powiązanie z innymi działami, najczęściej im w tym przeszkadza. Znamy odwieczne konflikty: Sprzedaż-Produkcja lub Marketing-Sprzedaż. Długotrwałe wykonywanie takich bezproduktywnych i niespójnych zajęć prowadzi do frustracji, wypalenia i niezadowolenia z pracy.

Prościej? Podam przykład. Przedsiębiorstwo wymaga pilnej przebudowy na poziomie produkcji. Pilnej i praktycznie całkowitej, z możliwością zmiany lokalizacji włącznie. Mam pytanie: czy można rozpocząć planowanie i realizację tych działań nie znając Strategii Sprzedaży na najbliższe lata z estymacją na dłuższą przyszłość?

Wracając do Chata GPT i jego pomocy w kreacji sloganu reklamowego. Jeżeli odpowiednio „promptniesz” Chatowi, o co Ci chodzi i zadasz mu wyplucie 100 przykładów, z których jeden podrajcuje większe grono osób, to czemu nie masz z tego korzystać? Pamiętaj jednak, że Chat może Cię przeskoczyć, szczególnie ten wyższej generacji. Mam tu na myśli wygenerowany tekst lub hasło, które pomimo ładnej treści będzie miało mało wspólnego z rzeczywistymi wartościami, które chcesz promować lub takie, którego nie dasz rady dotrzymać.

Co potrafi Chat GPT?

Chat GPT nie potrafił mnie zdefiniować. Ale ten 4. generacji już mnie przeskoczył podając:

Wiesław Kalinowski jest polskim przedsiębiorcą i specjalistą w zakresie rozwoju biznesu. Clou Biznes to firma, którą założył i w której się specjalizuje. Zajmuje się doradztwem strategicznym dla firm, pomagając im w identyfikacji celów biznesowych, planowaniu strategii rozwoju, optymalizacji procesów operacyjnych i zarządzaniu zmianą organizacyjną. Oferuje również usługi związane z rozwojem personelu, szkoleniami, coachingiem dla menedżerów i liderów. W ramach doradztwa może również udzielać wsparcia w zakresie marketingu, budowania marki, analizy rynku oraz strategii sprzedaży i komunikacji. Ponadto, firma specjalizuje się w opracowaniach i implementacji nowatorskich projektów wraz z znajdowaniem dla nich właściwych rynków sprzedaży.

Noooo! Powiem Wam, że nie wiedziałem… Taki Prima Aprilis: nie mam nawet firmy Clou Biznes. Poza tym całkiem fajnie, ale AI zapomniała jeszcze dodać o znajomości finansów, konstruowaniu i ponadprzeciętnych zdolnościach analitycznych popartych umiejętnościami informatycznymi.

Nigdy nie podpisałbym się pod taką listą mojej wiedzy i umiejętności, ale z drugiej strony pokazuje ona, ile tematów, Drogi Przedsiębiorco, powinieneś ogarniać. Gdy będziecie potrzebowali pocieszenia po moich wypominkach, to poproście o to Chata GPT. Napisze o Was tak samo ładnie jak o mnie. To tylko kwestia podania mu odpowiednich promptów.

Ustalając cele nie przeginaj, bo na pochyłe drzewo i Salomon nie naleje. Zbyt ambitne cele mogą przytłaczać i pobudzać do krytyki. Zakładaj cele z przekonaniem, że rzeczywiście posiadasz umiejętności, aby je zrealizować. Zaufaj Algorytmom: AI może być Twoim doradcą w analizowaniu danych i podejmowaniu decyzji. Odpowiada na wiele podstawowych pytań, bez konieczności nadrabiania zaległości wiedzowych, na które może być po prostu za późno. Zaufaj jej w ogarnianiu podstaw, ale pamiętaj, że ostateczne słowo zawsze należy do Ciebie.

Zła Strategia – marny skutek

Istnieje pewne podobieństwo procesów informatycznych, w tym procesów przetwarzania danych przez sztuczną inteligencję AI z procesem pisania i realizacji Strategii. We wszystkich przypadkach obowiązuje zasada: Shit In! Shit out! Łagodniejsza forma to: śmieci wchodzą – śmieci wychodzą. Garbage in – garbage out.

Tak, czy inaczej cała zabawa tkwi w tym, co jest pomiędzy wejściem, a wyjściem, czyli w przerobie! Przetwarzaniu, organizowaniu i w działaniu!

Zapamiętaj! Jeżeli na wejściu zapodasz: przypadkowość, błędy, mizerność, fałsz, zło, głupotę, bzdury, albo nic, to nie otrzymasz z tego: reguły, prawdy, dobra, mądrości, sensu ani niczego wartościowego. Dobra Strategia pomoże Ci to wszystko poukładać.

Nigdy nie rezygnuj z Celu tylko dlatego, że osiągnięcie go wymaga czasu. Czas i tak upłynie – Earl Nightingale.

TEKST: Wiesław Kalinowski

Artykuł został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 4/2024.