Tylko 30% firm rodzinnych przechodzi z sukcesem z pierwszego pokolenia do drugiego. W trzecim pokoleniu firmę utrzymuje jedynie 10% sukcesorów i sukcesorek. Czy sukcesja w firmach meblarskich różni się od sukcesji w innych branżach? Czy jest skomplikowana i musi oznaczać emocjonalny rollercoaster?

Reklama

Dzielić czy nie? Założyć fundację rodzinną czy wybrać podział majątku? Czy zawsze należy dzielić po równo, czy może według zaangażowania w biznes? Efektywna sukcesja w firmie rodzinnej od strony finansowej jest pewnego rodzaju sposobem zbalansowania trzech kluczowych obszarów zachowania kapitału do finansowania strategii firmy, utrzymania kontroli rodziny nad firmą oraz zachowania płynności finansowej udziałowców. Przy pierwszej zmianie pokoleniowej istnieje też ryzyko zachwiania płynności, gdyż wraz z przekazaniem własności musi nastąpić spłata członków rodziny – wskazuje dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, która od lat wspiera rodziny biznesowe w zmianach pokoleniowych.

Jak zadbać o przyszłość rodziny i firmy? To pytanie, z którym mierzy się wielu założycieli rodzinnych biznesów, szczególnie teraz – w roku, w którym obchodzimy 35-lecie wolności gospodarczej.

Dzisiejsze dylematy różnią się jednak od tych, które mieli właściciele firm, nie tylko kilkadziesiąt, ale jeszcze kilka lat temu. Długo wyczekiwana ustawa o fundacji rodzinnej weszła bowiem w życiu w maju 2023 r.

Reklama

Tymczasem, według raportu Fundacji Firmy Rodzinne i EY: Polscy pionierzy przedsiębiorczości. 35-letnie firmy w Polsce, który powołuje się na publiczne źródła, przez niespełna rok obowiązywania ustawy powstało ponad 800 fundacji rodzinnych. Liczba ta stale rośnie.

Na linii nestor-sukcesor

Sukcesja w firmie rodzinnej ma – przynajmniej teoretycznie – jakiś modelowy schemat. W firmach z branży meblarskiej nie różni się niczym od sukcesji w innych branżach – zawsze jest emocjonalna i trudna.

Odchodzący lider zazwyczaj ma duże oczekiwania wobec następcy, najczęściej dużo większe niż w przypadku większości pracowników. Często wręcz uważa, że nowy lider powinien czytać w jego myślach, ale nie jest to niestety możliwe. Dochodzą do tego różnice charakterów, a także wizji rozwoju.

Doświadczyłem tego również na własnym przykładzie. Mój teść prowadził zakład drzewny, natomiast ja zdecydowałem się rozwijać własną firmę B+R Studio – mówi Tomasz Wiktorski, właściciel B+R Studio.

ZOBACZ TAKŻE: Sukcesja to czas ogromnej próby

Sukcesja w firmie rodzinnej powinna być procesem możliwie płynnym. W końcu to przejmowana firma zawdzięcza swoją pozycję odchodzącemu liderowi. Trzeba jednak pamiętać, że wszystko się zmienia i sytuacja rynkowa też się zmienia. Nie ma nieomylnych ludzi i nie ma moim zdaniem jednego przepisu na sukces – dodaje Tomasz Wiktorski.

Sukcesja w firmie rodzinnej: trzy pola oceny

Sukcesję trzeba oceniać wieloobszarowo. Możemy ją ocenić jako rodzina, czyli jak nam to poszło w obrębie rodziny. Sukcesję mogą też ocenić nasi pracownicy, bo oni też ten proces obserwowali i pośrednio brali w nim udział. Trzecią grupą, bardzo dla nas ważną, która też dokonuje oceny sukcesji są nasi partnerzy handlowi, zarówno dostawcy, jak i odbiorcy. Dla nich sukcesja jest ważna pod kątem ciągłości biznesu – tak o sukcesji w firmie Meble Wójcik mówił Piotr Wójcik, prezes Zarządu firmy, w wywiadzie opublikowanym w miesięczniku BIZNES.meble.pl w marcu 2020 r.

W Meble Wójcik sukcesja dokonała się już kilka lat temu i okazała się sukcesem. Sukcesja – co wydaje mi się zdecydowanie najważniejsze – nie poróżniła rodziny, nie zatruła dobrej atmosfery. Odbyła się bardzo płynnie i zgodnie. Za to należy się wielki szacunek założycielowi firmy – Leszkowi Wójcikowi, mojemu tacie, bo on potrafił w odpowiednim momencie się wycofać z operacyjnego zarządzania firmą. Oczywiście zawsze służył i służy radą, zawsze udziela nam wsparcia, ale nigdy nie było sterowania firmą z tylnego siedzenia. Nie było nigdy dwóch centrów decyzyjnych: z jednej strony nowy zarząd firmy, a z drugiej stary zarząd, założyciel, taka szara eminencja firmy – opisywał Piotr Wójcik.

Nie pomylę się, jeżeli stwierdzę, że na palcach jednej ręki można policzyć pracowników, którzy odeszli z firmy w trakcie zmian. Jeżeli to miałoby być miarą sukcesu, to z punktu widzenia pracowników ta sukcesja jest udana – mówił Piotr Wójcik. Wszyscy partnerzy, którzy byli z nami przed sukcesją zostali i pracują z nami. Doszła też grupa nowych, co świadczy, że klienci chcą z nami współpracować i wspólnie się rozwijać.

Własność = odpowiedzialność

Również firma Complet Chmielewscy z powodzeniem przeszła pierwszy w swojej historii proces sukcesji. Założoną w 1991 r. przez małżeństwo Wiesławę i Zbigniewa Chmielewskich firmą aktualnie zarządza ich syn Robert. Proces sukcesji rozpoczął się w dość naturalny sposób. Pierwszym czynnikiem była świadomość, że w przyszłości stery w firmie przejmie najstarsze dziecko założycieli i jednocześnie jedyny syn.

Drugim, niestety niespodziewanym czynnikiem była ciężka choroba, a następnie śmierć założycielki firmy. Sytuacja rodzinna wpłynęła zatem na przyspieszenie pewnych procesów sukcesyjnych – wspomina Robert Chmielewski. To on w trudnym dla całej rodziny czasie, na przełomie lat 2015-2016, jako naturalny sukcesor, przejął pełne zarządzanie firmą.

Sukcesja w naszej firmie ma charakter rzeczywisty. Oznacza to, że pełna odpowiedzialność strategiczna za prowadzenie spółki spoczywa aktualnie na drugim pokoleniu – wyjaśnia Robert Chmielewski.

Na poziomie operacyjnym Robert może liczyć na wsparcie żony Agnieszki, a także najmłodszej siostry Natalii. Kolejnym krokiem procesu sukcesji będzie zmiana formy prawnej firmy na spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Obecnie właścicielami firmy w równych częściach są ojciec Zbigniew i syn Robert.

Sukcesja w firmie rodzinnej dotyczy także Niemann Polska. Każdy z członków rodziny, dołączając do firmy, od razu obejmował swój obszar i obowiązki. Można powiedzieć, że sukcesja jest realizowana od samego początku. Zarówno ja, jak i dzieci jesteśmy współwłaścicielami firmy i jako Zarząd wspólnie ponosimy odpowiedzialność – mówi Ryszard Antosz, prezes Niemann Polska.

Moja rola była ważna na początku działalności, gdy po latach prowadzenia hurtowni meblarskiej mogłem wesprzeć proces wprowadzania marki Niemann na rynek, wykorzystując swoje kontakty i doświadczenie w branży. Córka i zięć są w firmie od początku, czyli od 2007 r. Współuczestniczyli w organizacji firmy, rozwijali nowe rynki zbytu, a także optymalizowali procesy. W momencie podjęcia decyzji o rozpoczęciu produkcji, w roku 2014, dołączył syn, który zajął się tym obszarem, dzięki swojej pasji do technologii – dodaje.

Od założyciela do mentora

Sukcesja w firmach założonych przez Ryszarda Balcerkiewicza miała miejsce w 2015 r. On sam wycofał się z zarządzania i objął funkcję przewodniczącego Rady Nadzorczej spółek. Ponieważ jestem przedsiębiorcą-społecznikiem mogłem oddać się pracy społecznej kierowania Tarnowskim Stowarzyszeniem Przedsiębiorców, wspierania szkolnictwa zawodowego, a także powstałej w 2020 roku szkoły zawodowej. Obecnie jestem radnym sołectwa mojej miejscowości – wylicza założyciel i wieloletni prezes firm Balma i Noti.

Od wielu lat wspólnie podejmujemy decyzje i planujemy działania. Aktualnie moja rola sprowadza się głównie do działań reprezentacyjnych, a także takich, które wykraczają poza codzienne zarządzanie operacyjne firmą. Obecnie staram się bardziej wspierać i doradzać, wykorzystując swoją wiedzą i doświadczenie. Tak planuję też w przyszłości – na tyle, na ile będzie to potrzebne a siły pozwolą – mówi Ryszard Antosz. Czasami rola mentora jest równie istotna, jak zarządzanie operacyjne, ponieważ inspiruje i motywuje innych do osiągania większych celów – dodaje.

W firmie Complet Chmielewscy założyciel firmy formalnie w dalszym ciągu jest jednym z dwóch wspólników firmy. W praktyce nie angażuje się już w bieżące działania spółki. Wspiera i doradza w sprawach o znaczeniu strategicznym, szczególnie jeśli chodzi o działania niosące skutki finansowe. Spojrzenie na pewne sprawy z różnych perspektyw, na innym etapie życia przez poszczególnych członków rodziny, pozwala na pełniejsze przeanalizowanie szans i zagrożeń oraz podjęcie decyzji z uwzględnieniem poziomu ryzyka.

Po zmianie formy prawnej spółki wydaje się naturalną konsekwencją, że założyciel będzie zasiadał w Radzie Nadzorczej i dalej dzielił się z sukcesorami swoim życiowym doświadczeniem – zapowiada Robert Chmielewski.

Sukcesja w firmie rodzinnej to także problemy

Problemem, z którym wiązała się sukcesja w naszej firmie była choroba i śmierć założycielki. Można stwierdzić, że o tym, kiedy ma się rozpocząć proces sukcesji zdecydowała za nas trudna sytuacja, a nie świadoma decyzja. Jednak ta trudna sytuacja, w jakiej wówczas znalazła się cała rodzina, jeszcze bardziej nas wzmocniła. Pokazała nam, jak ważnymi wartościami są wzajemne zaufanie oraz umiejętność podejmowania trudnych decyzji – opisuje Robert Chmielewski.

Jak z kolei wspomina Ryszard Balcerkiewicz w jego firmach sukcesja przebiegła sprawnie. Założycielowi firm Balma i Noti zależało, aby każda ze spółek miała zdecydowanego udziałowca, a także warunki do rozwoju. Spadkobiercy zaakceptowali taki podział. Sukcesja prawie dekadę temu przebiegała w zupełnie innych warunkach, a podstawą była wycena majątku firm.

Po dziesięciu latach, w zupełnie innych warunkach, okazało się, że hale i produkcja są często obciążeniem. Poszczególne spółki rozwijają się różnie, mając problemy szczególnie w zakresie zachowania odpowiedniej rentowności. Koszty pracy, materiałów, energii ciągle rosną, dlatego musimy rywalizować inwestując dalej w marki, produkt, innowacje – mówi Ryszard Balcerkiewicz.

Zdaniem Ryszarda Balcerkiewicza przedsiębiorcy przygotowując swoje firmy do sukcesji muszą sobie przemyśleć wiele spraw. Często bowiem z podjętych decyzji nie ma już odwrotu. Trudne do zaakceptowania jest to, że przedsiębiorca dokonując sukcesji będzie na marginesie decyzji i działań w firmie którą tworzył. Ważne jest również zabezpieczenie swojego bytu po wyłączeniu się z zarzadzania i znalezienie swojego miejsca po sukcesji – wylicza Ryszard Balcerkiewicz.

Nie ma prostej recepty na sukces

Bożena Datczuk, współwłaścicielka firmy TOBO, w wywiadzie, który publikujemy w bieżącym wydaniu BIZNES.meble.pl, przekonuje, że sukcesja w firmie rodzinnej to proces, na który nie ma prostej recepty. Wymaga dużego zaangażowania po obu stronach i wypracowania konstruktywnego kompromisu co do dalszego funkcjonowania firmy, strategii i planów na przyszłość, wspólnej wizji  prowadzenia firmy. Jest to proces długofalowy liczony w latach. Cieszymy się, że zarówno Aleksandra, jak i Piotr, są gotowi podjąć wyzwanie i aktywnie uczestniczyć w rozwoju firmy. Jesteśmy również dumni, że udało nam się stworzyć strukturę, która pozwala im rozwijać się we własnym tempie, zdobywać doświadczenie i podejmować własne decyzje. Choć przed nami jeszcze wiele pracy, widzimy, że TOBO zmierza w dobrym kierunku – mówi Bożena Datczuk.

Sukcesja to nie tylko przekazanie firmy, ale również budowanie jej przyszłości. Jesteśmy przekonani, że dzięki zaangażowaniu naszych dzieci, firma nie tylko zachowa to, co najlepsze, ale również wprowadzi innowacje, które pozwolą jej dalej się rozwijać i budować silną markę w branży meblarskiej – dodaje.

ZOBACZ TAKŻE: Sukcesja wymaga zaangażowania po obu stronach

Trudno w naszym przypadku mówić o planach w klasycznym ujęciu, gdy ustala się pewien harmonogram i poszczególne punkty do realizacji. Sukcesja nigdy nie była jednak dla nas tematem tabu. Przemijanie jest naturalnym etapem w życiu, stąd delegowanie, przekazywanie, odchodzenie, a także zastępowalność. To umiejętności, których nieustannie uczymy się zarówno na poziomie właścicielskim, jak i na poszczególnych szczeblach kadry kierowniczej – mówi Robert Chmielewski.

Sukcesja w firmie rodzinnej – od celu do realizacji

Proces sukcesji został starannie zaplanowany, a każde z naszych dzieci miało okazję przejść przez różne szczeble kariery w firmie, zdobywając wszechstronną wiedzę i praktyczne doświadczenie w zakresie organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem. Obecnie pełnią strategiczne funkcje w zarządzie oraz na kluczowych stanowiskach decyzyjnych – mówi w wywiadzie, który publikujemy na łamach bieżącego wydania BIZNES meble.pl, Jan Szynaka, prezes Grupy Meblowej Szynaka.

ZOBACZ TAKŻE: Sukcesja niesie ze sobą wiele wyzwań

Najważniejszym celem – na poziomie makro – jest dla nas dobro i przyszłość firmy – konkluduje Robert Chmielewski. – Pod ten cel układamy wszystkie procesy HR w przedsiębiorstwie. A w DNA naszej firmy jest wpisana dbałość o pracowników, a także o relacje między członkami zespołu. A wszystko to w duchu wartości rodzinnych, którymi się kierujemy na co dzień, skatalogowanych w naszym kodeksie etycznym.

Jan Szynaka zwraca również uwagę na to, iż branża meblarska wymaga nieustannego przystosowywania się do nowych trendów i oczekiwań klientów.

Zawsze powtarzam naszym dzieciom, że kluczem do utrzymania konkurencyjności firmy jest elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania na zmiany – podkreśla prezes Grupy Meblowej Szynaka.

Polskie firmy rodzinne przecierają szlaki

Polska edycja globalnego badania sukcesorów NextGen Survey 2024, zrealizowanego przez PWC Polska, pokazuje, że pokolenie sukcesorów w Polsce pozytywnie ocenia swoje możliwości i ambicje zawodowe. 58% z nich uważa, że zdolność lub gotowość Current Gen – obecnego pokolenia właścicieli – nestorów do przejścia na emeryturę jest trudnym aspektem sukcesji. Natomiast 67% jest zdania, że sprawdzenie się w roli nowego lidera / członka Zarządu będzie trudne. Na pierwszych miejscach listy priorytetów brakuje wyzwań technologicznych. Ponad 40% firm rodzinnych w Polsce nie zajęło się jeszcze generatywną sztuczną inteligencją. Tylko 7% ją wdrożyło. Ponadto, tylko 12% firm rodzinnych w Polsce ma osobę lub zespół w firmie bezpośrednio odpowiedzialny za generatywną sztuczną inteligencję.

Co prawda polskie firmy rodzinne nie mogą się równać pod względem czasu działalności z tymi z Europy Zachodniej czy USA, ale doganiamy świat. W Polsce coraz częściej dochodzi do wzmożonych dyskusji na temat procesu sukcesji i sposobu jej planowania. Bez wątpienia jest to efekt 35 lat wolnorynkowej gospodarki. Wraz ze wzrostem liczby wielopokoleniowych firm rodzinnych rośnie presja odnośnie przejęcia sterów w firmie. Eksperci tonują jednak nastroje. Z badań wynika bowiem, że więcej niż połową firm rodzinnych w Polsce wciąż zarządzają ich założyciele i założycielki. Wszystko wskazuje więc na to, że najciekawsze dopiero przed nami.

TEKST: Marek Hryniewicki, Anna Szypulska

Raport ukazał się w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 11/2024.