Rozmowa z Dariuszem Kwiecińskim, prezesem Zarządu Malborskich Zakładów Chemicznych Organika.

Chciałbym zacząć naszą rozmowę od historii, aczkolwiek nie tak znowu bardzo odległej. Blisko 2 lata temu, na początku 2014 r., firma Organika przeżywała problemy finansowe. Proszę powiedzieć, co było ich źródłem?

Reklama

Zacząłbym może od doprecyzowania, bo określenie, którego Pan użył: „problemy finansowe” nie jest najszczęśliwsze. Przy finansowaniu działalności każda firma ma jakąś koncepcję, a u nas w tamtym okresie pojawił się problem z – powiedziałbym – odświeżeniem finansowania, które mieliśmy. Pyta Pan: „co było źródłem?”. Organika przez ponad 20 lat rozwijała się dynamicznie, działalność rozpoczęła od jednego zakładu – od Malborka, zdobyła pozycję w Polsce, zaczęła inwestycje w Rosji, na Bałkanach, intensywnie inwestowała zwłaszcza pod koniec lat 90. i na początku tego stulecia. Zbudowała w ten sposób pozycję wiodącego producenta elastycznej pianki poliuretanowej w regionie Europy Środkowej i Wschodniej.

I zanim te wszystkie inwestycje skonsolidowała, przyszedł kryzys na rynkach finansowych. Nie wszystkie rynki były przygotowane i dlatego szukaliśmy źródeł finansowania w Polsce. Byliśmy jedną z pierwszych polskich firm, która wyemitowała obligacje korporacyjne, zrolowaliśmy je raz, za drugim razem się nie udało – jeden z naszych dużych partnerów finansowych, który był emitentem obligacji, sam popadł w problemy i w ostatniej chwili wycofał się.

A jakie miało to konsekwencje dla firmy?

Musieliśmy całkowicie zmienić plan działania i przyspieszyć inne kierunki poszukiwania kapitału. To, że szukamy kapitału jest normalne, bo w większości firm akcjonariusze dają kapitał początkowy, a później firma musi sobie radzić sama. Gdy przyszedł kryzys – nie pierwszy i na pewno nie ostatni – zaczęliśmy szukać finansowania długoterminowego. Wcześniej korzystaliśmy z doradców, w tym procesie zdecydowaliśmy się – ponieważ projekt był dość duży – skorzystać z renomowanych doradców: firmy EY, dawniej Ernst & Young, która pomogła nam w przygotowaniu planu restrukturyzacji bardziej zrozumiałego dla instytucji finansowych. Gdy te instytucje zobaczyły potencjał, który posiadamy – a firma jest ulokowana w najlepszym możliwym miejscu: w Europie Środkowej, gdzie meblarstwo od kilkunastu lat intensywnie się rozwija i gdzie będzie jeszcze przez lata się rozwijało – to skonkretyzował się projekt, do którego weszły dwie duże organizacje finansowe: Agencja Rozwoju Przemysłu i fundusz zarządzany przez Noble Funds. Te wszystkie działania – co chciałbym podkreślić – prowadziliśmy równolegle do normalnej działalności operacyjnej.

Mówi Pan: „normalna działalność operacyjna”, ale przecież przyznał pan wcześniej, że Organika miała problem z „odświeżeniem finansowania”. Czyli tak do końca ta sytuacja nie była chyba jednak normalna?

W pewnych aspektach niedostatek środków finansowych przyczynił się do szybszego porządkowania biznesu i aktywniejszego działania w kierunku poprawy rentowności. Natomiast – co jest bardzo ważne – przez cały czas mieliśmy bardzo duże wsparcie od naszych klientów i bardzo duże wsparcie od naszych dostawców. Bez tego nie poradzilibyśmy sobie i dzięki temu nie utraciliśmy w tym trudnym okresie żadnego ważnego klienta. Otwarta komunikacja i stawianie spraw jasno – co możemy zrobić, a czego nie możemy zrobić – nam pomogły. Biznes opiera się na kontaktach między ludźmi i na zaufaniu – myślę, że jako firma bardzo dobrze sobie z tym poradziliśmy. Naszą siłą jest dobra logistyka, a od kilku lat także bardzo dobra forma produktu, wchodzimy bowiem w coraz bardziej przetworzone elementy.

Jak dobrze rozumiem, to właśnie pozyskanie tych dwóch wymienionych przez Pana organizacji finansowych zakończyło stan, który nazwałem – być może rzeczywiście nieco na wyrost – „problemami finansowymi”, a który Pan z kolei zdefiniował jako „poszukiwanie kapitału”. Na czym w praktyce polega ich obecność we wspomnianym przez Pana projekcie?

Ci dwaj partnerzy finansowi pomogli nam w restrukturyzacji zadłużenia. Ponadto wynegocjowaliśmy dodatkowe środki na zwiększenie kapitału obrotowego niezbędnego do wykorzystania potencjału rozwojowego, który mamy. Oczywiście obwarowali to określonymi warunkami, szczególnie Agencja Rozwoju Przemysłu, ale jest to naturalne zjawisko przy każdej formie finansowania.

Ale nie były to warunki nie do przeskoczenia?

Dokładnie.

Czyli wyjście z tej sytuacji było – jak rozumiem – względnie bezbolesne? Nie odbiło się choćby na zleceniach?

Nie. Myślę, że największy szok przeżyliśmy na początku, 2 lata temu. Obecnie odczuwamy wręcz pozytywne skutki tej sytuacji, bo realizujemy więcej zamówień, także takie których wcześniej nie podejmowaliśmy. Dodatkowy kapitał obrotowy pomógł nam między innymi ustabilizować sytuację z dostawcami.

Czy to nie swego rodzaju paradoks, że w sytuacji, gdy producenci mebli, w tym także producenci mebli tapicerowanych, notują od kilku lat spore wzrosty, Organika – jeden z wiodących dostawców komponentów – miał problemy?

W naszym przypadku źródło problemów leżało poza Polską. Firma polska dźwigała koszty ekspansji międzynarodowej Organiki oraz mniej i bardziej udanych przedsięwzięć inwestycyjnych. Jednak dzięki temu – przypomnę – jesteśmy w Rosji, na Białorusi, w Bośni i Hercegowinie, w Bułgarii, w Czechach. Nasze wyroby sprzedajemy ponadto w Rumunii, Serbii czy Słowacji.

Wejdę Panu w słowo. Jak rozumieć określenie: „jesteśmy”?

Mamy tam swoje zakłady, które produkują piankę i przetwarzają ją. Są to spółki-córki Malborskich Zakładów Chemicznych Organika, które tworząc Grupę skuteczniej konkurują z europejskimi potentatami tego rynku.

Ostatecznie firma wyszła z kłopotów i co dalej? Co działo się w firmie Organika w mijającym roku? Bo rozumiem, że działo się już dużo lepiej.

Wie Pan, nawet wcześniej, jeszcze w ubiegłym roku, nasza sytuacja była dobra. Organizacja musiała zewrzeć szeregi, a sam kryzys dodatkowo zmotywował do realizacji działań, do których byliśmy wcześniej może mniej przekonani. Przyspieszyliśmy wszelkie działania związane z wchodzeniem w bardziej przetworzone wyroby i nawet w tym – jak to Pan określił – złym dla Organiki roku 2014 zwiększyliśmy zatrudnienie – jeśli dobrze pamiętam o ponad 60 osób. W tym roku zatrudniliśmy już około 40 osób ([[rozmowa miała miejsce na początku października – red.]]) i portfel zamówień mamy – mogę to też powiedzieć – bardzo mocno obłożony. Wcześniejsze trudności bardziej dotknęły nas na poziomie administracyjnym i tak pokierowaliśmy firmą, aby nie przechodziły na sferę kontaktów z klientami albo przechodziły w stosunkowo niewielkim stopniu. Dlatego jeszcze raz podkreślę, że najważniejsze jest to, że nasi stabilni partnerzy biznesowi wierzyli w nas i myślę, że tej ich wiary nie zawiedliśmy.

Większe zatrudnienie, stabilny portfel zamówień, a zatem – jak rozumiem – także wzrost przychodów?

Rok do roku mamy kilkunastoprocentowy wzrost przychodów.

Mówi Pan o całej Grupie Organika?

O całej Grupie, a także o Polsce. I co jest też ważne – tak, jak wspomniałem – równolegle do działań w Polsce restrukturyzowaliśmy zagraniczną część Grupy. Obecnie wszystkie spółki, które zostały w portfolio Grupy są spółkami zdrowymi, z dobrymi perspektywami na przyszłość.

Czy to oznacza, że były jakieś chore spółki?

Tak, w ubiegłym roku zamknęliśmy działalność i zlikwidowaliśmy spółkę w Serbii. Zamknęliśmy także – ale to było kilka lat wcześniej – działalność na Ukrainie. Patrząc na obecną sytuację geopolityczną w tym kraju możemy stwierdzić, że była to chyba słuszna decyzja. Jedną z pierwszych decyzji, którą powziąłem obejmując w 2008 roku funkcję prezesa zarządu Organiki było zamknięcie zakładu produkującego poliole w Bośni i Hercegowinie, który był – w moim odczuciu – inwestycją nieco na wyrost. Postawiliśmy na modernizację czeskiej spółki Molitan, która wytwarza pianki na potrzeby producentów samochodowych akcesoriów tapicerowanych. Spółka dynamicznie rozwija produkcję. Takie decyzje okazały się nieodzowne do zbudowania silnej Grupy Kapitałowej i osiągnięcia tej pozycji na rynku poliuretanów, jaką mamy.

Czyli ten kilkunastoprocentowy wzrost przychodów, o którym Pan wspominał jest notowany przez wiele spółek?

Na większości rynków, na których jesteśmy – z wyjątkiem rosyjskiego, na którym od października-listopada ubiegłego roku na skutek znanych wszystkim okoliczności nastąpił spadek sprzedaży – obserwujemy wzrosty. Świetnie nam idzie w Czechach, bardzo dobrze – i sprzedaż, i produkcja – w Bośni i Hercegowinie, w Bułgarii, na Białorusi. Mamy opracowane plany działania na najbliższe 2 lata dla Rosji, zależnie od tego, jak tam sytuacja będzie się rozwijać.

Rozumiem, że dla takiej firmy jak Organika, która ma zakłady produkcyjne w różnych krajach Europy, trudno mówić o eksporcie, ale…

Niezupełnie. Nie eksportujemy wprawdzie na skalę masową i generalnie każda spółka obsługuje rynek meblarski na swoim obszarze, natomiast mamy dwie grupy produktów, które są transgraniczne. Od kilku lat nasza spółka czeska Molitan wytwarza wyroby dla przemysłu motoryzacyjnego. Jej klienci rozrzuceni są od Polski, poprzez Czechy, Słowację, Niemcy, Austrię, po Bałkany. I w zależności od tego, jak klientowi jest wygodniej, sprzedaż i logistykę realizujemy poprzez inne nasze spółki. Drugim takim transgranicznym produktem jest Pianomat, który jest bardzo dobrze oceniany w budownictwie w Polsce, i z którym wychodzimy obecnie na rynki ościenne.

Mówił Pan przed momentem o branżach motoryzacyjnej i budowlanej. A na ile branża meblarska jest dla Państwa znaczącym odbiorcą? Jaki jest udział procentowy produkcji dedykowanej dla producentów mebli?

Znaczącym – to za mało powiedziane, to właśnie branża meblarska generuje ok. 80% naszych obrotów. Udział pozostałych rynków rośnie, bo jeszcze kilka lat temu stanowiły one niewielki procent naszej sprzedaży. Natomiast – co wymaga doprecyzowania – przez branżę meblarską rozumiem zarówno meble tapicerowane, jak i materace.

A gdyby przez pojęcie „branża meblarska” rozumieć wyłącznie producentów mebli tapicerowanych?

Myślę, że jest to mniej więcej połowa naszej sprzedaży.

Czyli producenci mebli to kluczowy klient firmy Organika?

Oczywiście. Branża meblarska jest niewątpliwie kluczowym odbiorcą naszych wyrobów. Świadomie postawiliśmy na ten rynek, gdyż polskie meblarstwo to europejska i światowa czołówka. Trudno sobie wyobrazić, że mogłoby być inaczej, zwłaszcza, że perspektywy dla polskich meblarzy są tak optymistyczne. Mamy wystarczające moce produkcyjne i możemy wyprodukować nieco więcej niż obecnie. Poza wymienionymi wcześniej motoryzacją i budownictwem, sprzedajemy wyroby z pianki poliuretanową także do branży AGD. W przeliczeniu na sztuki są to olbrzymie ilości, natomiast mniejsze tonażowo.

Jeszcze kilka lat temu meblarze skarżyli się na konkurencję dalekowschodnią. Ostatnio ten temat raczej nie pojawia się zbyt często, w dużej mierze jest to związane z postępującą personalizacją mebli, której dalekowschodni dostawcy nie są w stanie sprostać. A jak ta kwestia wygląda w branży producentów pianek?

Z pianką jest inaczej. Zwrócę tutaj uwagę na dwie rzeczy. Po pierwsze surowce, które są podstawowym kosztem przy wywarzaniu pianki PUR, produkowane są globalnie. Oczywiście są trzy rynki kosztowe: Europa, Azja i Ameryka, ale ponieważ pianki to pochodne ropy naftowej…

Której ceny w ostatnim okresie spadają…

Tak, ale między kontynentami nie ma różnic, bo ropa też jest produktem globalnym. W związku z tym nie ma jakichś przewag kosztowych, a przynajmniej one maleją. Po stronie logistycznej z pianką jest jeden problem: gabaryty. Jak Pan wie – wielki TIR wiezie 2 tony pianki. I kolejny czynnik: czas. My obecnie dostarczamy klientom piankę w tym samym dniu, dzień po zamówieniu, najpóźniej 2 dni po zamówieniu. Jeżeli klient indywidualizuje zamówienie, to nie chce czekać 6 miesięcy na mebel, chce czekać najwyżej kilkanaście dni. W związku z tym łańcuch logistyczny jest coraz bardziej naprężony. Coraz większe są wymagania w zakresie elastyczności, a jeżeli chce się zachować i dobrą cenę, i elastyczność, to trzeba być blisko klienta. Tak więc obawy, że dalekowschodnia konkurencja zmieni nasz rynek są chyba nieuzasadnione.

Zwłaszcza, że koszty na Dalekim Wschodzie też w ostatnich latach znacząco poszły w górę.

Oczywiście. Sam pamiętam czasy, gdy koszt pracownika w Chinach wynosił poniżej dolara za godzinę. To już przeszłość. Myślę, że to jeden z pozytywnych efektów globalizacji, bo ludzie wszędzie chcą więcej zarabiać, wydawać więcej i żyć lepiej.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Wywiad opublikowany został w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 12/2015