Rozmowa z Leszkiem Wójcikiem, właścicielem Fabryki Mebli Stolpłyt, Wójcik Fabryki Mebli i Żuławskiej Fabryki Mebli, właścicielem marki Meble Wójcik.

Reklama

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 1), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2015 r. Poniżej ósmy rozdział tego wywiadu. Siódmy rozdział można przeczytać tutaj: Jabłka zamiast mebli

Powiedziałeś, że pod koniec lat dziewięćdziesiątych Niemcy zaczęli Wam, przedsiębiorcom ze Wschodu, bardziej ufać i doceniać.

A jak myśmy wcześniej wyglądali? Jak wyglądał Stolpłyt? Jak wyglądały polskie firmy? Robiliśmy proste, tanie meble i wysyłaliśmy na Wschód, do Rosji. Nam brakowało projektantów, brakowało nam designerów, myśmy sami byli tymi designerami, wszystkim byliśmy wtedy, roboty było po pachy, to się robiło. A Niemcy nas ganiali ze swoich stoisk. Oni widzieli, że przyjechaliśmy ze Wschodu.

Chyba Leszku trochę przesadzasz. Ile lat działały firmy niemieckie, a ile – polskie? Ile lat niemieckie fabryki budowały swoją pozycję, a ile nasze? U nas do 1989 roku nie mogłeś normalnie działać, a jak coś robiłeś – świadczy o tym choćby Twój przykład, o którym wspominałeś – to ścigały Cię ówczesne władze.

Tak, ale co z tego? Z ich perspektywy tak to właśnie wyglądało. Myśmy wszyscy byli, no może prawie wszyscy, cieniasy niesamowicie przy nich. Ale w przypadku mojej firmy, to nie Niemcy, to Austriacy nam pierwsi zaufali, bo ja wcześniej zacząłem współpracować z Lutzem, niż z Niemcami, dwa lata wcześniej. Powiem szczerze, że Lutz to mnie wtedy zadziwił, bo to największa sieć akurat sprzedaży mebli w Austrii i ja wtedy na Lutzu wręcz bazowałem i bardzo sobie chwaliłem tę współpracę.

Reklama

To musiał być chyba rok 1999?

Musiałbym odszukać pierwszą fakturę, bo nie pamiętam. Z Lutzem to była taka sytuacja, że niemiecki pośrednik chciał mnie przejąć, bo on już pracował z Lutzem na rynku niemieckim, ale powiedziałem: „Nie, tego ci nie oddam”. Siedzieliśmy w Monachium, w hotelu, a ja miałem całą koszulę mokrą, tak się spociłem przy tych negocjacjach.

A cóż takiego się stało?

Pośrednik próbował doprowadzić do sytuacji, w której nie będę sprzedawał na austriacki rynek bezpośrednio, ale się obroniłem. I dzięki temu już od tylu lat współpracuję z Grupą Lutz i rynkiem austriackim bez pośredników. Teraz w tym samym kierunku idziemy w Niemczech.

A powiedz, Lutz rozpoczął współpracę w Wami tak po prostu? Bez jakichkolwiek prób, testów jakości?

No dziwnie, prawda?

Żadnej próbnej serii, niczego!?

No wiesz, gdzieś nas jednak obserwowali. Te czternaście czy piętnaście lat temu jednak istnieliśmy, spotykaliśmy się w Poznaniu, na targach, staraliśmy się te nasze ekspozycje przygotowywać dobrze. W fabryce były dobre maszyny, więc i meble produkowaliśmy jakościowo dobre – to nie była jakaś tam ręczna, zwykła robota, taka siermiężna. Taka dygresja na marginesie: spotkanie z rynkami zachodniej Europy było nam bardzo potrzebne.

Dlaczego? Bo straciliście rynki wschodnie?

To też, ale dzięki Zachodowi podnieśliśmy ogromnie standardy produkcji, nie tylko mebli, ale wszystkiego. Gdybyśmy pozostali przy rynkach wschodnich, to nie wiadomo, co by to było i jak by to poszło.

O Lutzu i rynku austriackim już mówiłeś, a jak rozpoczęła się Twoja współpraca z Niemcami?

Nie było możliwości, żeby człowiek pojechał gdzieś do sklepu sam, coś znalazł i powiedział, że chce sprzedać swoje meble. Wszystko opierało się na agentach, którzy mieli kontakty. A ci agenci to wszyscy, albo prawie wszyscy, pracowali wcześniej z Panem Demuthem, w Schiederze. Powiem Ci pewną anegdotę. Mogę?

Bardzo proszę.

Dieter Hilpert, założyciel Bega Consult, jeden z moich pierwszych partnerów w Niemczech, dowiedział się o mojej firmie od Pana Demutha, kiedy spotkał go przypadkowo w samolocie, lecąc na targi do Moskwy. Oni się znali, bo Dieter pracował wcześniej dla niego. I to właśnie Pan Demuth powiedział mu wtedy, że są jakieś tam polskie firmy, w Elblągu – jakaś firma Stolpłyt czy coś takiego, co mu wchodzi na rynek.

Czyli Demuth uznał Cię wtedy za konkurencję Schiedera?

Chyba tak. A ja jeszcze wtedy nie znałem Dietera. I Dieter Hilpert, jak wylądował w Moskwie, to od razu poprosił swojego współpracownika w Polsce, aby sprawdził czym jest firma Stolpłyt. Uznał, że chyba musimy być mocni, bo próbujemy wchodzić na rynek niemiecki. Myśmy rzeczywiście podjęli w tym czasie pierwsze próby wejścia na ten rynek. Niedługo później poznałem Dietera i nawiązaliśmy współpracę. I na tej współpracy opierał się kolejny okres dynamicznego rozwoju naszej firmy.

Trochę zatem pomógł Wam przypadek?

Na początku – tak. Tak to wyglądało. Oni jeszcze nie znali naszego rynku, nie znali producentów, próbowali dopiero to wszystko rozpoznawać, Internet nie funkcjonował jeszcze tak, jak dzisiaj. Teraz jest łatwiej, ale wtedy taki przypadek zrządził, że sprawy potoczyły się tak, a nie inaczej. Ja zresztą zawsze powtarzałem, że gdyby nie Niemcy, które się na Polskę otworzyły, gdyby nie Austria, to polskiego przemysłu meblarskiego by nie było. A myślę, że wielu innych branży też.

A powiedz, co to znaczy agent na rynku niemieckim?

To firma lub osoba, która pracowała w branży meblarskiej w Niemczech i która ma kontakty i relacje z klientami na tym rynku. Zajmuje się rozwojem produktu i organizacją handlu meblami w Niemczech, a produkcję zleca producentom mebli.

Z różnymi – jak rozumiem – klientami?

Z różnymi, agent obsługuje cały rynek. Tylko jednemu chce się pracować, a drugiemu nie. Jeden sobie wstawił biurko do pokoju – widziałem, bo byłem – i mówi, że on jest pośrednikiem, bo ma „znajomości”. Tak to działało, ale to nie było już dla nas. Firma Dietera Hilperta – Bega Consult okazała się profesjonalna, oni już stworzyli porządne biuro z kilkoma pracownikami, magazyny, do których można było te meble zawieźć. Firma zajmowała się profesjonalnie bezpośrednim handlem meblami z klientami w Niemczech. My produkowaliśmy dla niej meble. Klienci nie znali naszej firmy. Ja nie miałem swojej tożsamości.

A dzisiaj? Dzisiaj masz taką tożsamość?

Dzisiaj ją mam i próbujemy ją ciągle budować, dzisiaj pracujemy bezpośrednio z wieloma dużymi klientami, chociaż jednocześnie mam dobrą współpracę z kilkoma pośrednikami, którą sobie cenię i jest ona ważna dla moich firm. Te firmy też chcą pracować z nami, bo mogą nam zaufać, a my dostarczamy im produkt na najwyższym poziomie. Bezpośredni kontakt z rynkiem jest bardzo ważny i jest wpisany w naszą strategię. Gdy kilka lat temu zakończyliśmy współpracę z firmą Bega Consult, która była jednym z największym odbiorców naszych firm, to był to dla nas trudny okres, bo właściwie w krótkim okresie został dla nas wygaszony bardzo ważny rynek i co za tym idzie, znaczna część obrotów.

Który to był rok?

To było ze cztery lata temu. Na szczęście mieliśmy zdywersyfikowaną sprzedaż. Gdyby to była podobna sytuacja, jak z Rosją, to naprawdę by to zabolało nas mocno. Bardziej jednak zabolało, że po tylu latach współpracy nie mogliśmy się z naszym dobrym Partnerem porozumieć, znaleźć kompromisu i musieliśmy zakończyć współpracę.

Czyli po ilu?

Czekaj, niech policzę… Po dwunastu latach.

To rzeczywiście nie dziwię się, że Cię to tak dotknęło.

Bardzo mocno mnie to zabolało, ale już wtedy wiedzieliśmy, że potrafimy sobie dać radę. Od kilku lat w firmie pracuje syn, jest wiceprezesem. Piotr jest wykształcony, zna języki, może bezpośrednio negocjować z tymi kupcami, czy to w Niemczech, czy to na targach w Poznaniu spotyka się z kierownictwem organizacji kupieckich. To już jest przewaga, że właściciel jedzie i sam, bez pośredników negocjuje. Tutaj Piotrek z zespołem naszych pracowników zrobił dużą robotę. Było ciężko, ale jakoś się odnaleźliśmy na tym rynku.

Teraz konkurujecie ze sobą.

Sprzedajemy meble na tym samym niemieckim rynku, więc poniekąd konkurujemy, ale jest to zdrowa konkurencja. Utrzymaliśmy z Dieterem Hilpertem i jego współpracownikami dobry osobisty kontakt i kończąc współpracę biznesową nie spaliliśmy mostów. Drzwi do ewentualnej współpracy zawsze pozostawały otwarte i mam wielką satysfakcję, że od około roku ponownie produkujemy kilka kolekcji mebli dla firm z grupy Bega. Skala współpracy nie jest duża, ale rozwija się, a ja cieszę się, że ponownie mogę współpracować z moim wieloletnim Partnerem. To udowadnia, że jeżeli postępuje się etycznie w biznesie, to możliwości rozwiązywania konfliktów i rozwoju firmy jest wiele.

Konkurencja – konkurencją, ale sam mówiłeś, że dzięki spotkaniu z zachodnimi rynkami w górę poszły standardy produkcji, bo na zachodnich rynkach obowiązują zupełnie inne standardy niż na rynkach wschodnich.

No tak, nauczyliśmy się wiele. Chociaż nie powiem – myśmy wielu rzeczy naszych Partnerów też nauczyli. Mimo że zawsze się mówiło, że Niemcy to marka, to solidność, ale z wieloma rzeczami dawaliśmy sobie sami doskonale radę i nawet podsuwaliśmy nasze pomysły. Myślę zatem, że nasz partner też się przy nas i od nas czegoś nauczył.

No a czego Wy się nauczyliście?

A choćby na przykład takiej, wydawałoby się prostej rzeczy jak dobre opakowanie. Myśmy siedzieli czasami długo nad tym opakowaniem, szukaliśmy rozwiązań, żeby towar zajechał jak trzeba, nieuszkodzony. Ale szybko się uczyliśmy i szybko się nauczyliśmy razem pracować.

I na tyle dobrze zaczęła Wam funkcjonować ta współpraca z klientami z Zachodu, że realizowane były nowe inwestycje, które pozwoliły zwiększyć potencjał produkcyjny. W 2003 roku zbudowana została hala magazynowa o powierzchni czterech tysięcy metrów kwadratowych. Rok później dobudowane zostało kolejne tysiąc metrów hali produkcyjnej i dwukrotnie wzrosła powierzchnia biurowa. Tym inwestycjom towarzyszyły także zakupy nowych maszyn.

Oczywiście, rynek zachodni też przynosił nam rozwój. Zaczęło się to wszystko kręcić, i to porządnie zaczęło się kręcić, wcale nie gorzej niż z Rosją. Poza tym uważam, że rynki niemiecki i austriacki są lepsze niż rosyjski, bo to jednak rynki dużo bardziej ustabilizowane.

Także pod względem płatności? Partnerzy ze Wschodu realizowali przedpłaty, płacili gotówką.

No właśnie, to jest dobre pytanie. Partner z Zachodu nie chce płacić za mebel wysokiej ceny, chce kupić go tanio, ale zapłaci zawsze. Klienci są skrupulatni, płacą punktualnie, jest tylko jest jeden mankament, że są długie terminy płatności, jest sześćdziesiąt dni, a czasami dziewięćdziesiąt.

No i różne w różnych miesiącach są zamówienia.

Jest sezonowość w meblarstwie, bo po wakacjach zaczyna się „wysoki” sezon w meblarstwie, w sierpniu, we wrześniu, aż do końca roku.

Czyli masz takie sytuacje, że raz musisz produkować więcej, a raz – mniej, a ludzi trzymasz, chociaż nie bardzo masz dla nich zajęcia?

Tak, to jest właśnie problem, a przełom kwietnia i maja jest najgorszy, bo bardzo spadają zamówienia. A pracownicy chcą zarabiać pieniądze, ich nie do końca interesuje sezonowość w naszej branży. Próbujemy coś tu zaradzić, ale trzeba przyznać, że wejście polskich przedsiębiorstw na rynki zachodnie spowodowało bardzo duży rozwój firm, zresztą u nas jest to też widoczne. W Polsce rozwinęły się bardzo duże moce produkcyjne.

Słyszałem, że miałeś budować fabrykę w Rosji?

Tak. Kolega zapraszał, żeby przyjechać do Moskwy i z nim budować fabryki. Dwa tygodnie miałem na decyzję, czy jadę, czy nie.

A co znaczyłaby dla Ciebie budowa fabryki pod Moskwą?

Tam nie było niczego i trzeba było zbudować od zera. Widzisz, jemu skończył się handel, tak samo jak mi i on postanowił – skoro nie mógł sprowadzać z Polski mebli, bo nie miał skąd – zbudować fabrykę. No i do tej budowy byłem mu potrzebny. Znałem się na produkcji, kilka hal wybudowałem i miałem z nim budować. Ale żona się nie zgodziła.

A powiedz, ten kolega chciał z Tobą wspólnie meble produkować?

Tak, chciał ze mną produkować i – powiem szczerze – nie wiem, jakby to dzisiaj wyglądało. Na pewno wyniki byłyby znakomite, bo marże tam w tamtym czasie były nieprzeciętne. Trzeba było tylko fabrykę zbudować, o rynek nie trzeba było walczyć, bo on był potężny.

To dlaczego nie zdecydowałeś się? Tylko ze względu na sprzeciw żony?

Widzisz, dla mnie to też kwestia patriotyczna. Poradziliśmy sobie z kryzysem w Rosji, poradziliśmy sobie na Bałkanach, poradziliśmy na Zachodzie. Poradziliśmy – mając firmę w Polsce, budując w Polsce fabryki. Uważam, że tutaj, w Polsce trzeba inwestować.

Ale sam powiedziałeś, że nie chciałbyś teraz zbyt dużo inwestować, a Żuławska Fabryka Mebli może się okazać ostatnią Twoją inwestycją.

No, może przesadziłem. Nie ma co narzekać, trzeba trochę przekształcić tę firmę na inne zarządzanie, na innowacyjność. A efekty przyjdą.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Leszkiem Wójcikiem w rozdziale: Z dymem poszło to, co najlepsze…