Rozmowa z Jerzym Krzanowskim, wiceprezesem Zarządu, dyrektorem inwestycji i zakupów, współwłaścicielem Grupy Nowy Styl.

Reklama

Rozmowa opublikowana została w książce „Wizjonerzy i biznesmeni” (t. 1), wydanej przez Wydawnictwo meble.pl w 2015 r. Poniżej dziesiąty rozdział tego wywiadu. Dziewiąty rozdział można przeczytać tutaj: Przekręty na parkiecie

W którym momencie zobaczyliście Panowie pierwsze objawy kryzysu? Przyjęło się, że taką cezurą był 15 września 2008 roku, czyli upadek Lehman Brothers, amerykańskiego banku, oferującego głównie usługi finansowe dla przedsiębiorstw.

Dla nas to był początek roku 2009, bo 2008 bardzo fajnie się dla nas zakończył.

Ale trudno mi uwierzyć, że ten temat nie pojawiał się w jakichś rozmowach. W październiku 2008 roku, a więc miesiąc po upadku Lehman Brothers, odbyły się przecież w Kolonii targi „Orgatec”. Dla Państwa firmy to impreza, na której – w przenośni – obecność Grupy Nowy Styl jest obowiązkowa. To jak to właściwie było: temat kryzysu nie pojawił się wtedy w Kolonii?

Wie Pan, rzeczywiście kryzys rozpoczął się we wrześniu, gdy upadł Lehman Brothers. W tym momencie zaczęła już się robić zła atmosfera, wszyscy się bali, co będzie, ale myśmy na przykład w grudniu 2008 roku mieli rekordową sprzedaż. Pod kątem przychodów to był najlepszy miesiąc w historii firmy. Ale początek roku 2009… Nie, no wiedzieliśmy, że coś się musi wydarzyć, tylko nikt nie wiedział, co się wydarzy. I jak na początku roku 2009 sprzedaż zaczęła nam siadać, to rozpoczęły się dyskusje, co mamy robić. Różne zdania na zarządzie były: czy zwalniać ludzi, czy poczekać, aż coś się pozmienia.

Dużo siadła Wam wtedy sprzedaż?

Tak, to było na takiej zasadzie, że ilościowo o dwadzieścia pięć procent, a siedemnaście procent, jeśli chodzi o przychody. Różnice kursowe zadziałały na naszą korzyść, bo złotówka była wtedy bardzo słaba. Ten rok 2009 nie zakończył się nam tak źle, ale na początku podjęliśmy decyzję, że zwalniamy siedemset osób.

Czyli dwadzieścia procent pracowników.

Nawet mniej. To była może jedna szósta pracowników. Musieliśmy to zrobić. Rozważaliśmy różne opcje. Jedną z nich było obcięcie tygodnia pracy do mniejszej liczby godzin. Tylko, że wtedy mielibyśmy sto procent niezadowolonych pracowników. Wiedzieliśmy, że ten kryzys nie jest na rok, bo gdyby był to kryzys na rok, to głupotą byłoby zwalnianie ludzi, a potem zatrudnianie nowych. Lepiej dogadać się – wziąć część kosztów na siebie, zmniejszyć na siedem ósmych czy sześć ósmych etaty, za ich zgodą oczywiście, bo oni w takiej sytuacji pewnie by się zgodzili.

I stąd taki drastyczny ruch?

Podjęliśmy bardzo słuszny krok, bo nie było szansy odbudować w tak krótkim czasie sprzedaży. Dzięki temu ruchowi, gdzie też banki czuły się spokojne, bo trzeba pamiętać o tym, że z tyłu głowy masz banki, które cię finansują, które patrzą na Twoje wyniki, więc każde działanie musi uwzględniać wszystkie te czynniki. Skąd mogliśmy wiedzieć, że marzec czy kwiecień to był dołek maksymalny? A gdyby ten maksymalny dołek był wtedy jeszcze przed nami? To dopiero byśmy wpadli w spiralę. Adam jako urodzony optymista mówił, że to, że rynek spada, nie oznacza, że my będziemy spadali, bo wtedy ludzie szukają alternatywnych dostawców, tańszych. A my wtedy przy bardzo słabej złotówce zarabialiśmy na eksporcie krocie. Ale też nam wzrosła wycena kredytów, bo mieliśmy te kredyty w walucie, ale zdecydowanie większy zysk, więc mieliśmy z czego schodzić.

Jakie były kryteria zwolnień? Kto był zwalniany?

Myśmy powiedzieli, że jak tniemy o kilkanaście procent, to tniemy wszędzie. Najwięcej ludzi było zwolnionych na produkcji. Ale nie mogliśmy zrobić takiej głupoty, jak wiele zakładów, że szukali oszczędności w takich działach, jak R&D. Gdybyśmy sobie powiedzieli: „Dobra, tniemy R&D” i pozwalniali tych wszystkich konstruktorów, to jak byśmy ten zespół odbudowali i kiedy? Takich głupich decyzji nie podejmowaliśmy. Te zwolnienia objęły wszystkich, a nie tylko produkcję.

A były też brane pod uwagę jakieś najczarniejsze scenariusze związane z kryzysem?

Wie Pan, ten kryzys był tak dziwny, tak duży, to był to pierwszy tak duży kryzys po latach trzydziestych. Pamięta Pan komentarze, które wówczas się pojawiały?

Pamiętam, że praktycznie co komentator, to inny komentarz.

No właśnie. Ilu ludzi, tyle przewidywań, co do czasu kryzysu, co do jego skutków. To było dla nas niebezpieczne. Na pewno nie czuliśmy się specjalnie komfortowo. Ale co w takiej sytuacji trzeba robić? Wszyscy się biorą do roboty, zastanawiają się, gdzie mamy jakieś rezerwy, w jakim kierunku idziemy. I udało się to wszystko fajnie wyprowadzić.

To znaczy?

Gdy przeprowadziliśmy te zwolnienia, to już kilka miesięcy później zaczęliśmy pomału zatrudniać, często tych samych pracowników. Ale stopniowo. Nie mieliśmy balastu kilkuset ludzi, z którymi kompletnie nie ma co zrobić. Niech Pan sobie wyobrazi, jakie jest morale ludzi, kiedy oni widzą, że nie mają co robić w pracy. Gdy przychodzą, a dla nich nie ma roboty.

Gdy patrzy Pan na tamtą decyzję z perspektywy już sześciu lat, to dzisiaj też by Pan ją podjął?

Ruch w moim przekonaniu był słuszny, ale obyśmy takiego ruchu w przyszłości nie musieli już wykonywać. Trzeba pamiętać, że my jesteśmy z branży zaopatrzeniowo-inwestycyjnej, a w kryzysie pierwsze, co się tnie, to inwestycje. A takie inwestycje, jak krzesła, nie są jakieś super pilne.

W 2009 roku Adam Krzanowski zostaje prezesem, a Pan – wiceprezesem Grupy Nowy Styl. Te decyzje były skutkiem kryzysu? Doszliście Panowie do wniosku, że to jest moment, w którym najwyższe funkcje w firmie powinni objąć współwłaściciele?

Do roku 2001 chyba – ja byłem szefem. Tylko to miało, tak naprawdę, bardzo małe znaczenie, bo ani ja wtedy, ani Adam dzisiaj, nie ma żadnych specjalnych kompetencji z tytułu tego, że jest prezesem. Wcześniej woleliśmy stać trochę z boku i inwestować w fachowców, którzy są od nas lepsi, bo my przecież nie mieliśmy żadnego merytorycznego przygotowania, by ciągnąć tę firmę, oprócz tego, że byliśmy w bardzo dużym stopniu samoukami. A znowu w 2009 roku, jak przyszedł Rafał Chwast, to powiedział: „Jak chcecie tę firmę pchnąć mocno do przodu, to ja wam proponuję kompletnie inny wariant zarządzania firmą, bo tak, jak to teraz idzie, to nie pójdzie”.

I co Wam konkretnie zaproponował?

Funkcjonalne zarządzanie, a nie przez spółkę, bo tych spółek było dużo. Powiedział: „Wy macie wrócić do zarządu, pracować w ramach zarządu z określonymi kompetencjami, a nie – tak jak dzisiaj – że jesteście prokurentami i nie wiadomo za co odpowiadacie”.

A tak rzeczywiście wcześniej było?

Tak było. Cholernie głupi układ: dwie osoby, które niby trzymają pewne decyzje w swoich rękach, ale nie zarządzają, stoją z boku. Cholernie głupi układ, bo rozmyta odpowiedzialność. I to wtedy chyba nawet ja powiedziałem Adamowi: „Skoro ty odpowiadasz za sprzedaż, to ty powinieneś objąć funkcję prezesa, bo to jest funkcja, która ciągnie organizację”. I Adam objął funkcję prezesa odpowiedzialnego za sprzedaż w kraju i za marketing, a my zostaliśmy dodatkowo czterema członkami zarządu.

My, czyli kto?

Rafał Chwast – finanse, IT i prawo, ja – zakupy, inwestycje, służby utrzymania ruchu i cały Wschód, ponieważ biznesami na Ukrainie i w Rosji od początku zajmowałem się ja, bo ja to rozpocząłem, potem zacząłem to układać, zostałem konsulem honorowym Ukrainy, miałem tam wiele kontaktów, Romek Przybylski – czyli szef sprzedaży eksportowej i Dariusz Frydrych odpowiedzialny za wszelkie działania operacyjne. A ponieważ Romek i Adam zawsze pracowali w sprzedaży, to tworzą taki mini zarząd do spraw sprzedaży: Adam wspiera Romka w działaniach sprzedażowych zagranicą, a Romek – wspiera Adama w kraju.

Ale – bo na to pytanie mi Pan nie odpowiedział – czy te zmiany były skutkiem kryzysu?

To było związane z kryzysem, ale innym niż kryzys światowy. Myśmy zauważyli – i dlatego właśnie pojawił się Rafał – że sprawy nie idą w dobrym kierunku. Wie Pan, to już była bardzo duża organizacja, zarządzana przez nas dwóch, ale tak trochę z boku – bo nie mieliśmy przypisanych żadnych funkcji i dwie osoby z zewnątrz, czyli Edka Nitkę jako prezesa i Andrzeja Galaka jako dyrektora finansowego.

Przecież ten układ funkcjonował już od lat.

Owszem, ale nie działał. Myśmy widzieli bardzo dużo jego słabości. Stąd pomysł, aby z firmy rodzinnej, zarządzanej przez dwie osoby: Andrzeja i Edka przekształcić się w poważną firmę, która będzie profesjonalnie zarządzana. Zaczęliśmy od szukania dyrektora finansowego, który byłby nam w stanie poukładać finanse, ale i też organizację. Rafał nam idealnie pasował, bo on pracował w Comarchu przez piętnaście lat, z czego przez wiele lat był wiceprezesem. I jak Rafał przyszedł do nas, to zaczął od ułożenia organizacji.

A co się stało z poprzednim prezesem, Edwardem Nitką?

W 2008 roku, gdy przyszedł Rafał, to Edek Nitka został dyrektorem operacyjnym, a Darek Frydrych przyszedł z firmy Delphi jako jego zastępca. I Edek, który już był wtedy w wieku emerytalnym albo prawie emerytalnym, miał go przygotować do przejęcia funkcji dyrektora operacyjnego. A ponieważ mieliśmy cały czas z problem z Baltic Wood i potrzebowaliśmy kogoś, kto by to uporządkował, to Edek był idealną osobą. Poszedł do Baltic Wood, uporządkował i rzeczywiście dzisiaj jest to firma, która zarabia, jest na plusie i nieźle funkcjonuje.

W 2009, w samym środku kryzysu – przynajmniej dla Grupy Nowy Styl – zapada decyzja o budowie w Jaśle najnowocześniejszej fabryki mebli w Europie. To jak to? Tu kryzys, spadająca produkcja i zwolnienia, a tam nowa inwestycja?

Ta decyzja zapadła właściwie rok wcześniej, kiedy złożyliśmy do PARP-u wniosek o dofinansowanie. Złożyliśmy wniosek przed kryzysem, wygraliśmy ten projekt, no i mieliśmy problem, bo jak w kryzysie budować fabrykę za sto dwadzieścia milionów, owszem dofinansowaną, ale skąd wziąć pieniądze i po co je wkładać. Ale udało nam się to wszystko rozciągnąć w czasie i projekt został uratowany.

Fabryka została niedawno otwarta.

Fabryka została otwarta niedawno, ale funkcjonuje od wakacji ubiegłego roku i jakaś produkcja tam już jest realizowana. Mieliśmy projekt oddać jesienią, ale oddajemy wiosną. I dobrze, bo trzeba dojść do mocy produkcyjnych, które były w tym projekcie założone po to, by głównemu dostawcy technologii podpisać protokół odbioru.

W efekcie kryzysu – może nie wszystko tak od razu, ale w ciągu kilku lat – zmieniliście Panowie koncepcję działania Grupy Nowy Styl. Z polskiego eksportera, o czym Pan wspominał, firma stała się graczem międzynarodowym. Dokonując kolejnych akwizycji, pozostawiliście produkcję w krajach, z których wywodzą się przejmowane firmy, ale wszystkie procesy biznesowe, związane z zarządzaniem, także tymi przejętymi firmami, znajdują się w Polsce.

To prawda, to rzeczywiście było szalenie ważne. Te zmiany pozwoliły nam na uporządkowanie od strony organizacyjnej, zaczęliśmy zarządzać funkcjonalnie i to pozwoliło nam zrobić się firmą międzynarodową. Czyli: przejąć firmę, wdrożyć tam podobny system organizacyjny i ten sam system informatyczny. Gdybyśmy tego nie zrobili, to ciężko byłoby się umiędzynarodowić. Kupić i zostawić ją samą sobie jest łatwo, ale zyski są wtedy, kiedy potrafisz tę spółkę zintegrować. I to rzeczywiście nam się udało, bo nam się udało przejąć jedną firmę w Niemczech z sukcesem, potem drugą z sukcesem, a teraz przejęliśmy firmę turecką.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Ciąg dalszy wywiadu z Jerzym Krzanowskim w rozdziale: Osiem milionów krzeseł rocznie