Branża meblarska będzie musiała się odnaleźć w trudnej (czyt. innej) rzeczywistości. By sprostać wyzwaniom firmy muszą skupić się na innowacjach i adaptacji do nowych warunków. Jednocześnie nie mogą zaniedbywać swoich dotychczasowych osiągnięć, umiejętności i możliwości – pielęgnując to co posiadają najlepsze.

Nigdy nie myśl o tym, czego nie masz, jakbyś to już miał, ale z tego co masz, wybierz to, co najbardziej jest cenne i pomyśl z jakim trudem byś się o to starał, gdyby tego nie było. Marek Aureliusz

Dzisiaj miało być konkretnie, a tu na starcie znowu wyjeżdżam z jakimiś cytatami. A zatem jeszcze raz: Zrozumiałem już. Umiera gąsienica, kiedy zmienia się w poczwarkę. Umiera roślina, kiedy zawiązuje się ziarno. Każdy, przemieniając się, odczuwa smutek i niepokój. Wszystko w nim staje się zbędne. Każdy, przemieniając się, jest jak pełen żalu cmentarz. Mój ulubiony autor Antoine de Saint-Exupéry, zaraz po Alanie Milne i jego „Kubusiu Puchatku”.

No to do roboty. Każdy już zapewne zorientował się, że będzie o zmianach, które muszą następować, aby zostać na powierzchni meblowego biznesu. W moich przedsiębiorczych wędrówkach obowiązuje stała zasada. Brak zmian i rozwoju oznacza utratę konkurencyjności i sytuację delikatnie mówiąc niegodną pozazdroszczenia. Wiele firm robi to, co robiło od lat i dziwi się, że jest coraz gorzej.

Odwiedzam wiele fabryk. Nie tylko w celu wtrącania się w ich wewnętrzne sprawy, ale głównie dla nawiązania współpracy z podmiotami, którym pomagam. Moim problemem jest to, że wszędzie widzę więcej niż wynika to bezpośrednio z celu mojej wizyty. Jedno jest pewne – z poziomu obserwacji dosłownie każdego przedsiębiorstwa – wszędzie zauważalne są pola do poprawy.

Strach przed dokonywaniem zmian często wynika z nieznanego. Podejmując działania, konfrontujemy się z nieznanym. Jednak każdy krok do przodu usuwa strach i zastępuje go poczuciem spełnienia, postępu i pewności siebie. Dlatego bez obaw – zmiany czas zacząć.

Kto jest winien spadkowi obrotów?

Gdy ktoś podejmuje działanie, nawet małe kroki, zaczyna budować pewność siebie i odwagę. Natomiast siedzenie bezczynnie i marynowanie się w lękach służy jedynie wzmocnieniu lęku. Spotykam wielu ludzi zamarynowanych. Dlaczego ma się udać, skoro przez wiele lat było podobnie? Dlaczego mamy po raz kolejny próbować, jeśli każde dofinansowanie wpada jak w studnię? Osoba zamarynowana zna skutek, zanim podejmie działanie. Jeżeli nawet podejmuje decyzję o konieczności zmian, akceptuje ich konieczność i przebieg, to i tak wpada w sidła dotychczasowych metod. Przecież nikt nie wymyślił procesu odmarynowania.

Dziwią się; dlaczego inni mają tak łatwo, a nam ciągle wiatr w oczy i droga ciągle pod górkę?

Powiem Ci. Wszystkie problemy ze sprzedażą, płynnością finansową i brakiem klientów wynikają z bardzo prostego powodu. Nie wiemy, kim jest nasz idealny Klient. Nie mamy zdefiniowanych segmentów Klientów, do których chcemy docierać z naszą ofertą. Ofertą właśnie im dedykowaną, dopasowaną do ich oczekiwań, a tym samym – ofertą nie do odrzucenia.

Proces odwrotny to trwanie przy stałej grupie odbiorców. Oferowanie im tego, co po prostu mamy lub odpowiadanie wyłącznie na to, czego w danym momencie chcą. Taka sytuacja zawsze prowadzi do jednego. Będzie się liczyła wyłącznie cena.

Ostatnio jeden z przedsiębiorców pochwalił mi się, że nie utracił żadnego klienta. Sprzedaje im co prawda dużo mniej, ale żaden nie odszedł. Łatwo się domyśleć, że walka o utrzymanie za wszelką cenę odbyła się przy pomocy dotrzymywania wymaganych cen i innych udogodnień dla tych klientów. Oczywiście obroty spadły na pysk. Zredukowano zatrudnienie, ale niskie marże nadal nie pokrywają pozostałych kosztów.

Zapytałem: czyja to wina? Twoja czy Twoich klientów, czyli największych sieci marketów budowlanych? A może konsumenta, który jest klientem ostatecznym? No i mamy odpowiedź. Oczywiście Konsumenta, ale nie w kategoriach winy, ale w kategoriach jego potrzeb i oczekiwań, które się zmieniają!

Kilka praw podstawowych

Pierwsze prawo: konsument jest Królem rynku.

To on rządzi w gospodarce wolnorynkowej. Wpływa na rodzaj i ilość dostępnych towarów i usług. To o niego walczą producenci i sprzedawcy. Ale żeby projektować dla niego popularne produkty, potrzeba czegoś więcej niż szczęścia. Trzeba się z nim zapoznać i zapytać grzecznie: „Czego chcesz?”.

Prawo drugie: konsument podejmuje racjonalne decyzje.

Oczywiście mniej lub bardziej. Rolą sprzedawcy jest pomagać w tej racjonalności. Zdecydowanie będzie mu łatwiej, jeżeli będzie miał racjonalne produkty. Z drugiej strony koło się zamknie, jeżeli ów produkt będzie racjonalny również dla jego producenta. Po tej dygresji odnoszę wrażenie, że z trójki: Producent – Sprzedawca – Konsument, to ten trzeci jest wyłącznie i coraz bardziej racjonalny. Tymczasem wiele firm z uporem maniaka stara się mu narzucać własne pomysły i rozwiązania.

Prawo trzecie: prawo nadpodaży.

Na pustyni, na jedynym drzewie siedzi krowa z cielakiem. Nadlatuje stado hebli i pytają krowę: „Którędy za Zachód?”. Krowa maca wymiona, po czym wskazuje kopytem: „Tam!”. Za jakiś czas nadlatuje kolejne stado hebli i pytają: „Krowo, którędy na Zachód?”. Krowa ponownie maca wymiona i pokazuje: „Tam!”. Sytuacja powtarza się wiele razy. Kolejnego dnia nadlatuje kolejne stado, ale krowa wskazuje heblom przeciwny kierunek. Zaciekawiony cielak pyta: „Krowo dlaczego zawsze pokazywałaś jeden kierunek, a teraz przeciwny?”. Na to krowa odpowiada: „A po ch… tyle hebli na zachodzie!?”.

Mamy tu wiele podtekstów: te same kanały dystrybucji dla podobnych produktów. Ale też liczbę hebli w naszym kraju. Albo ich będzie mniej, albo przekształcą się w automatyczną strugarkę, albo znajdą swoje własne kierunki odlotów. Metod jest wiele, ale wszystkie sprowadzają się do efektywnej produkcji i efektywnej sprzedaży dzięki efektywnemu rozpoznaniu rynku i przygotowaniu dla niego efektywnej strategii.

Wszystko dla wszystkich nie istnieje

Zacznijmy od sprzedaży, której często zaczyna brakować. To tylko 2 punkty, ale kto je realizuje? Najpierw musimy dokładnie przeanalizować ofertę naszego rozpoznanego Klienta, zanim przygotujemy dla niego własną ofertę:

1. Żeby się do niej dopasować.
2. Żeby się na jej tle wyróżnić.

Dopasować, ale wyróżnić!? To brzmi jak paradoks biegunki: „I często, i rzadko”. Dopasowanie dotyczy Klienta, jego specyfiki, specjalizacji, oferty, rodzaju Klientów, których obsługuje. Wyróżnienie dotyczy konkurencji: dodatkowych korzyści, innowacyjnego podejścia, lepszych warunków. Wszystkiego, co sprawi, że nasza oferta będzie bardziej atrakcyjna na jej tle, czyli bardziej wartościowa dla Klienta.

Dążenie do równowagi między dostosowaniem się do potrzeb klienta, a wyróżnianiem na tle konkurencji to kluczowy element skutecznej strategii sprzedaży. Tymczasem większość przedsiębiorców pomija tę absolutnie pierwszoplanową kwestię. Brak odpowiedzi na te dwie podstawowe kwestie położyło już tysiące firm i położy kolejne.

Pytanie pierwsze, jakie sobie postawimy jest bardzo proste, a zarazem podstawowe dla każdego biznesu. Można je zadawać na dziesiątki sposobów. Kto jest Twoim Klientem? Komu chcesz sprzedawać swój produkt? Do kogo będziesz kierował swoje oferty? Na kim będziesz koncentrował wszystkie swoje działania?

Tradycyjnie: weź kartkę i zapisz. Jeżeli nie znasz odpowiedzi, to nie dziw się, że nie masz sprzedaży! Dlaczego większość przedsiębiorstw pomija to zadanie? Bo nie czują potrzeby jego rozwiązania. Przecież mamy wszystko dla wszystkich. Każdy może być naszym Klientem. Nie mamy żadnych ograniczeń.

Nie ma takiej oferty, która może być kierowana do wszystkich. Coś co jest do wszystkiego, tak naprawdę jest do niczego. Jak moja ulubiona kaczka, która biega, fruwa, pływa i nurkuje, ale wszystko do d… Przypomnij, o czym pisałem w poprzednim artykule. Chcesz być we wszystkich kanałach dystrybucji i dla wszystkich Klientów? Możesz próbować, ale musisz wiedzieć, że w każdym z tych kanałów są specjaliści, z którymi nie wygrasz.

Jak dopasować ofertę do klienta?

Jeżeli już zdefiniowałeś swoich Klientów, to przejdź do punktu drugiego, czyli dopasowania dla nich właściwej oferty. Jeśli uważasz, że nie mam racji, to zamień produktami Abrę z Klerem i zobacz, co z tego wyjdzie.

Co Ty Wiechu gadasz? Przecież obecni i potencjalni odbiorcy sami nie wiedzą, czego chcą, jak więc mamy się do nich dopasowywać?

Moje artykuły kieruję do obu stron: zarówno produkcyjnej, jak i handlowej. Jak wspomniałem na początku – jedyną racjonalną stroną w kwestii dopasowania jest konsument. Cała reszta należy do analizy jego zachowań. Wejdź zatem w buty konsumenta i analizuj jego wybory.

Dlaczego trafiłem do branży meblarskiej? Na zlecenie dużej fabryki przeprowadziłem dwa badania rynkowe:

1. Analiza zachowań konsumenckich podczas procesu zakupu mebli, w tym mebli XFM.
2. Postrzeganie XFM jako dostawcy mebli na rynku krajowym.

Po tych prezentacjach zaproponowano mi pracę. Nie ja wygrałem tą posadę, ale Klient i konsument.

Wyznaczenie grup docelowych służy lepszemu poznaniu potencjalnych klientów oraz zaprojektowaniu usług lub stworzeniu produktów, odpowiadających ich oczekiwaniom i potrzebom. Czas poświęcony na opracowanie charakterystyki tych grup, to czas na zrozumienie swoich klientów. Nie uważasz, że łatwiej tworzyć ofertę znając problemy i wyzwania istniejące po drugiej stronie?

Prawo czwarte – nie czas na intuicję.

Dostęp do wartościowych informacji jest obecnie praktycznie pełny. Istnieje wiele systemów pozwalających na zbieranie danych i gromadzenie informacji o klientach, produktach czy konkurencji. Zbierając takie dane otrzymamy szereg cennych wskazówek na temat skuteczności naszych działań w obszarach marketingu, sprzedaży i preferencji klientów.

Nadal nie umiemy w pełni korzystać z tych narzędzi. Często to nawet nie kwestia wiedzy o ich istnieniu, czy kompetencji w ich obsłudze. Po prostu wolimy dotychczasowy styl zarządzania, oparty na intuicji i powielaniu poprzednich działań i zachowań, ponieważ dotychczas się sprawdzały. W takim razie oczywiście nie ma sensu wprowadzać zmian. Nic bardziej mylnego.

Każdy ma szansę

Nie tylko w mojej opinii, ale również zdaniem ekspertów przyszłość wielu biznesów zależy od umiejętnego przetwarzania i analizowania zebranych informacji. Dotyczy to szczególnie przedsiębiorstw funkcjonujących w sferze e-commerce, gdzie możliwości gromadzenia danych są niemal nieograniczone. Każda firma przypomina dzisiaj sklep internetowy lub inną platformę skupiającą użytkowników? Zastanów się, w jakim procencie wykorzystujesz potencjał drzemiący we wszystkich danych, które masz lub w big data.

Prawo piąte – analiza danych Big Data bez odpowiednich narzędzi nie może być skuteczna

To stwierdzenie sugeruje, że w dzisiejszym świecie, w którym produkty są łatwo dostępne, natomiast konsumenci mają możliwość bezpośredniego porównania różnych opcji, tylko najlepsze produkty będą w stanie przetrwać i osiągnąć sukces na rynku. W miarę rozwoju technologii i dostępu do informacji, klienci mają coraz większą zdolność do dokładnego porównywania cech, jakości i cen różnych produktów. W rezultacie, produkty o najlepszych właściwościach, jakości, funkcjonalności lub cenach będą miały przewagę konkurencyjną nad innymi.

Ścieżki tych poszukiwań i ostatecznych wyborów pozostawiają ślad, który można analizować. Pojawiają się narzędzia do przetwarzania danych big data realizowanego za pomocą technologii, takich jak eksploracja danych, sztuczna inteligencja itp. Z pewnością nie jesteśmy jeszcze w stanie z nich korzystać bez fachowego wsparcia specjalistów, ale powinniśmy zacząć się tego uczyć.

Podobny postęp następuje w metodach docierania do grup wyselekcjonowanych odbiorców. Dzisiaj świat się otwiera na każdego oferenta. Możesz pokazać produkt wszędzie na całym świecie, ale sprzeda się wyłącznie inny, wyjątkowy, najtańszy lub z różnych względów najlepszy. To już będzie niedługo. Obsługę przejmą operatorzy sprzedażowi i logistyczni. Czy jesteś z pojedynczym produktem raz na 100 lat, czy masz tysiące produktów każdego dnia – systemowi to obojętne. Szansę ma każdy.

Rekordy sprzedaży = niskie ceny

Wracając do naszej krowy i tematu nadpodaży. Najczęściej produktami zawalającymi rynek są meble, które łatwo wykonać lub wykonywane z szeroko dostępnych komponentów. Takie wyroby osiągają niebotycznie niskie ceny, ale jednocześnie biją rekordy sprzedaży. Praktycznie każdy ilościowy lider sprzedaży osiąga swoją pozycję dzięki cenie.

Google Merchant Center to jedno z miejsc, gdzie możesz przeanalizować wyniki sprzedaży w wielu krajach. Wszędzie jest podobnie. Ilościowy lider jest tani. Niska cena to nie jedyna jego cecha. Druga to praktyczność i pospolitość zastosowań, bowiem nie wszystko co tanie jest nam potrzebne. Czy warto zatem lecieć w tym samym kierunku co stado hebli? Tak, jeżeli potrafimy się na tle tego stada wyróżnić, co wcale nie oznacza, że musimy być jeszcze tańsi.

Czasami drobny szczegół, jak wygodniejszy sposób montażu, dodatkowa funkcja, szczegół który poprawia funkcjonalność, możliwość rozbudowy w przyszłości, sprawia, że można podnieść cenę nie tylko bez straty sprzedaży, ale jeszcze ją zwiększając. Warunkiem jest, że ta różnica zostanie zauważalnie zakomunikowana.

W swoich analizach nie musisz od razu wchodzić na poziom informatycznego geniuszu. Wynik dopasowania produktów do oczekiwań rynku jest widoczny w Twoim systemie, np. w każdej porównawczej analizie asortymentowej. Oczywiście, jeżeli takie analizy są robione. Nie jest problemem posiadanie takich danych, nawet jeśli do tej pory zestawienia nie były robione systematycznie.

Jeżeli przedsiębiorstwo chce takie analizy zacząć prowadzić, to bez problemu można odbudować dane historyczne z systemu, którym się posługuje. Wyłącznie w historycznym układzie porównawczym możemy zaobserwować trend wzrostu lub spadku sprzedaży określonych grup asortymentowych. Jednak taka analiza będzie dokładna wyłącznie kiedy w analogicznym okresie będziemy znali poziom prospectingu, czyli procesów mających na celu identyfikację i nawiązywanie kontaktu z osobami potencjalnie zainteresowanymi zakupem. Podstawową rolę pełnią tutaj: poziom uplacowań ekspozycyjnych, obecne w danym okresie promocje lub inne produktowe kampanie informacyjne.

Co kryzys powoduje w firmie?

Prawo szóste – nie czekaj, aż kryzys się z Tobą przywita.

Z mojego doświadczenia wynika, że kryzys w firmie widać dopiero, gdy uwidacznia się już w wynikach. Spada sprzedaż, topnieje zysk. Jednakże ten „kryzys wyników” zawsze poprzedza dużo mniej dotykalna faza, w której strategia firmy zaczyna się rozmijać z potrzebami rynku. Ta faza to kryzys strategiczny. Jak sama nazwa wskazuje, wynika on z rozminięcia strategii przedsiębiorstwa z rzeczywistymi oczekiwaniami rynku lub braku jakiejkolwiek strategii.

Firma, która rozwinęła instrumenty detekcji zmian rynkowych, a w szczególności potrafi je uchwycić w fazie początkowej, jeśli również ma system pozwalający na szybkie i efektywne wprowadzenie zmian dostosowawczych, nie wejdzie wcale w fazę kryzysu wyników. Tym samym jej wzrost nie zostanie zahamowany.

Kryzys gospodarczy spowodował spadek wzrostu firm? Wbrew powszechnemu mniemaniu problemy firm z zachowaniem wzrostu nie są w większości związane ze złą sytuacją gospodarczą. Badania przeprowadzone w 500 wiodących światowych korporacjach wykazują, że winne temu są najczęściej czynniki, na które wpływ ma kierownictwo firmy.

Doświadczenie to potwierdza, że najczęściej problemy ze wzrostem zaczynają się, gdy oferta firmy oddala się od potrzeb klienta. Zatem model biznesowy, czyli sposób, w jaki firma zarabia pieniądze, zdezaktualizował się, natomiast firma nie zrobiła nic, aby temu zapobiec. Oczywiście spowolnienie gospodarcze nie pomaga firmom, ale najczęściej nie jest bezpośrednią przyczyną ich kłopotów. Po prostu obnaża błędy i uderza mocniej w firmy, w których przyczyną wzrostu była koniunktura nie zaś przemyślana strategia.

Dlaczego dochodzi do kryzysu strategicznego?

Kryzys strategiczny, jak już wielokrotnie pisałem, nie atakuje z ukrycia. To nie jest biegunka, która przychodzi znienacka. Na swoim rynku firma powinna widzieć i rozumieć znaki ostrzegawcze. Reagować, gdy klienci dopiero zaczynają rozważać zmianę dostawcy, natomiast konkurenci dopiero zaczynają zabierać firmie jej rynek produktem, który wydawał się niekonkurencyjny bądź wcześniej nie zauważony.

Firma powinna mieć dobrze rozpoznane dane wyprzedzające, które umożliwiają wgląd w przyszłość. Ale nawet bez śledzenia tych wskaźników firma dostaje wcześniejsze ostrzeżenia w postaci wyników. Syreny alarmowe wyły, ale nikt ich nie chciał słyszeć. Przedstawiciele handlowi i doradcy handlowi od jakiegoś czasu skarżyli się, że coraz trudniej uzyskać zaplanowaną sprzedaż. Że klienci uważają cenę naszego produktu za wygórowaną, a nasz produkt, który przyzwyczailiśmy się uważać za najlepszy na rynku klienci postrzegają jako niewiele lepszy, a dużo droższy niż produkt naszej taniej konkurencji. Że pewien segment rynku wcale nie chce już naszego produktu. Nie chodzi tutaj wyłącznie o cenę, ale również inne wyróżniki, które czynią nasze produkty lepszymi. Kolejny raz przytoczę prawo z poprzedniego artykułu, które ma ogromne znaczenie, a zostało sformułowane już 30 lat temu:

Prawo siódme – prawo percepcji.

Nie ma znaczenia, kto ma najlepsze produkty na rynku. Najważniejsze jest, jak ten produkt postrzega i ocenia klient. A przecież przedstawiciele i dział handlowy mają bezpośredni kontakt z klientem. Przynoszą wiedzę z rynku. Mimo że rzeczywiście mają tendencję do utyskiwania na ciężki los, warto się zastanowić nad tym, co mówią. Szczególnie, jeśli wielu z nich mówi to samo. No, tylko…

Czy zarząd chce usłyszeć złe wiadomości?

Nawet jeśli szefowie działów sprzedaży przyjmują do wiadomości niepokojące informacje z rynku, to często nie mają odwagi przekazać ich wyżej. Tym bardziej nie mają odwagi wystąpić z tezą, że firma, jeśli miała przewagę konkurencyjną, to ją właśnie traci. Wiele zarządów działa tak, że wygłoszenie sądu odbiegającego od obowiązującej, optymistycznej linii wymaga nie lada odwagi, aby ją korygować.

Wyznanie prawdy wymaga nieraz odwagi straceńczej, bowiem taka wypowiedź może się położyć cieniem na dalszej karierze nieszczęsnego pragmatyka. Sam zresztą miałem okazję tego doświadczać. Zarządy nierzadko nie chcą analizy, trudno im przyjąć wnioski oparte na miękkich, a nawet twardych danych. Wszyscy się przyzwyczaili do obowiązującego od lat modelu. Trudno go zakwestionować, bo przecież tak nam dobrze służył. Sęk w tym, że to czas przeszły.

W ten sposób wokół właścicieli i kadry kierowniczej tworzy się bariera, za którą chowają się przed rynkową rzeczywistością. Zamiast działać, aby przywrócić firmie jej przewagę konkurencyjną, zarząd gotów szukać powodów, aby zakwestionować wiarygodność pierwszych sygnałów kryzysu strategicznego. Ewentualnie liczy, że to tendencje tymczasowe, które za chwilę same się odwrócą.

A co robić jeżeli rzeczywiście widzimy, że dzieje się coś złego? Jeżeli dostrzegamy, że istnieje realne zagrożenie. Jeżeli zdajemy sobie sprawę, że to, co kiedyś udawało się bez problemu, teraz zmienia się w nieosiągalny cel. Posiadając złe informacje z rynku musimy reagować.

Problem jednak w tym, jak reagować, aby działać skutecznie. Czy zaczynamy zdawać sobie sprawę, że model biznesowy wymaga zmiany, czy uważamy, że dyscyplina się rozluźniła i trzeba przykręcić śrubę. Łatwiej przyjąć to drugie, więc zarząd, zamiast zacząć działać spójnie w skali firmy, pozostawia „działania naprawcze” poszczególnym osobą odpowiedzialnym. Nie buduje strategii dla całej firmy, tylko bazuje na taktykach poszczególnych działów.

Czy można uniknąć kryzysu strategicznego?

Wszyscy więc usiłują rozwiązać problem we własnym zakresie. W większości przypadków reakcją będzie: róbmy to, co zawsze, ale więcej i szybciej. Jak w dowcipie o facecie, który szybko biegał z pustymi taczkami. Tak się spieszył, że nie miał czasu ich załadować. W ten sposób firma stara się wyleczyć raka aspiryną. Taka reakcja szeroko otwiera firmie bramy do kryzysu wyników. Bo jeśli nasza oferta nie trafia w potrzeby rynku, to nie przekonamy do niej klienta wysyłając do niego handlowca lub ofertę nawet trzy razy dziennie.

W takim działaniu to, co zapowiadało problemy firmy staje się tym bardziej realne. Negatywnie odzwierciedla to rachunek zysków i strat, firma jest w kryzysie wyników. Traci rynek, oddaje go konkurencji. Nikomu nie trzeba tłumaczyć, jak trudno odzyskać rynek, a co dopiero przywrócić firmie wzrost. Jeśli nie przyjdzie otrzeźwienie, firmę czeka utrata płynności, a w skrajnych przypadkach, upadłość.

Wiadomo, że częściej spotykam się z przedsiębiorcami niż ich pracownikami. Aczkolwiek o prawdziwą wiedzę często pytam właśnie Pracowników. Absolutnie wszędzie panuje przekonanie, że podwładni i pracownicy są źli. Tymczasem wszędzie jest absolutnie odwrotnie. Nie ma dołożonych starań aby pracownicy pracowali w jasno określonych warunkach, a organizacja i zarządzanie zapewniały osiąganie wysokich wydajności.

Dlaczego niewielu firmom udaje się wdrożyć strategię?

Prawo ósme – prawo nie swojej winy (jeśli chcesz przerwać spiralę ocen, zacznij od siebie).

Jeśli opisana sytuacja odbiła się na wynikach firmy, czyli firma jest w kryzysie wyników, to jej pole działania jest dużo bardziej ograniczone niż w fazie kryzysu strategicznego. Rzecz w tym, aby w pierwszym rzędzie nie dopuścić do kryzysu strategicznego, czyli tego, by nasz model biznesowy się zdezaktualizował.

Firma powinna mieć proces zbierania ważnych danych rynkowych i operacyjnych. Powinna monitorować dobrze dobrane wskaźniki wyprzedzające, czyli takie, które jak sejsmograf mogą ostrzec przed zbliżającym się kryzysem. Daje to szansę na działania prewencyjne zanim nastąpią niekorzystne zmiany. Nie do przecenienia jest analiza przyczynowo-skutkowa, bez której trudno dobrze zrozumieć problem, a następnie zastosować właściwe rozwiązanie. Firma powinna mieć proces aktualizacji strategii.

ZOBACZ TAKŻE: Strategia czy taktyka?

Analiza sytuacji i dostosowanie modelu biznesowego do rynku powinny odbywać się regularnie. Wnioski z tych aktualizacji powinny przekładać się na rzeczywiste działania poprzez procesy operacyjne. A te muszą być efektywne, aby perfekcyjnie przełożyć strategię na rzeczywistość. Czyli strategia i operacje muszą działać jak naczynia połączone.

Prawo dziewiąte – wracaj od czasu do czasu do poprzednich artykułów.

Następnym razem zaczniemy od prawa dziesiątego – co robić, gdy dopadnie Cię kryzys ze wszystkimi jego skutkami?

TEKST: Wiesław Kalinowski

Artykuł został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 6-7/2024.