Bożena Datczuk, współwłaścicielka TOBO, o przebiegu sukcesji w firmie, a także problemach i wyzwaniach z nią związanych.

Czy w firmie TOBO ma już miejsce sukcesja? Na jakim etapie znajduje się ona obecnie?

Reklama

Tak, w naszej firmie sukcesja jest już nie tylko planowana, ale również zaczyna się realizować. Od wielu lat budujemy TOBO z myślą o tym, aby pewnego dnia przekazać stery naszym dzieciom. Jesteśmy na etapie, w którym nasza córka, Aleksandra, rozpoczęła intensywne szkolenia, a także wdrażanie się w działalność naszej firmy. Uczy się specyfiki naszej pracy, poznaje strukturę, procesy, a przede wszystkim poznaje zespół pracowników. Jestem z niej bardzo dumna, gdy widzę jak szybko, sprawnie i z pełnym zaangażowaniem wchodzi w procesy zarządzania zespołem i nie boi się trudnych zagadnień. To ogromna satysfakcja dla nas rodziców, gdy słyszymy jak pracownicy ją chwalą.

Nasz syn, Piotr, z kolei studiuje na drugim roku na kierunku Meblarstwo na Wydziale Technologii Drewna w SGGW w Warszawie. Widzimy w nim ogromny potencjał i pasję do branży. Wierzymy, że zarówno Aleksandra, jak i Piotr będą w stanie kontynuować naszą pracę i wnieść nowe, świeże spojrzenie do firmy.

Jakie jeszcze działania sukcesyjne podjęli Państwo w firmie?

Proces sukcesji to coś więcej niż tylko formalne przekazanie zarządzania. To stopniowe wprowadzenie młodego pokolenia w nasze wartości, misję i wizję firmy. Zaczęliśmy od zaangażowania Aleksandry w codzienne życie TOBO. Objęliśmy ją programem szkoleniowym, który pozwala jej nie tylko zrozumieć wszystkie operacyjne aspekty firmy, ale również rozwijać własne kompetencje menedżerskie. Jej energia i pomysły już teraz zaczynają kształtować kierunek, w którym firma będzie zmierzać.

Reklama

Z kolei Piotr, choć jeszcze na studiach, będzie miał możliwość łączenia teorii z praktyką. Zamierzamy bowiem angażować go w projekty związane z naszymi produktami już podczas jego nauki. Wierzymy, że zdobyta wiedza techniczna pozwoli mu w przyszłości wnosić wiele wartościowych innowacji do naszych wyrobów i procesów produkcyjnych.

Daleki jestem od odsłania Pani, a także męża na emeryturę, bo na to jest jeszcze zdecydowanie za wcześnie. Z drugiej strony interesuje mnie, czy widzą Państwo dla siebie rolę w firmie, ale po wycofaniu się z zarządzania nią?

Obecnie zarówno ja, jak i mój mąż Tomasz, nadal aktywnie zarządzamy firmą. To jeszcze rzeczywiście nie jest ten etap, że moglibyśmy zacząć myśleć o emeryturze. Chcielibyśmy wdrażać dzieci i wspólnie pracować jeszcze wiele lat, aby razem rozwijać firmę i mieć pewność, że doświadczenie, które nabędą pracując z nami, da im solidne podstawy do samodzielnego zarządzania firmą. Sukcesja to proces, a nie jedno wydarzenie.

Widzimy, że nasze dzieci mają ogromny potencjał. Zdajemy sobie jednak również sprawę, że będą potrzebować naszego wsparcia, nawet po formalnym przekazaniu im władzy. Nasza rola w przyszłości prawdopodobnie będzie bardziej doradcza. Wierzymy, że nasze doświadczenie, połączone z ich świeżym spojrzeniem, stworzy idealny tandem do dalszego rozwoju firmy.

Chociaż to – jak Pani wspomniała – dopiero początki procesów sukcesyjnych, chciałbym spytać, czy w ich trakcie napotkali Państwo na problemy? Jakiego typu to problemy?

Każdy proces sukcesji to wyzwanie, zwłaszcza w firmie rodzinnej. Naturalnie pojawiają się pytania o to, jak płynnie przekazać odpowiedzialność młodszemu pokoleniu, jednocześnie zachowując to, co najważniejsze – nasze wartości i wizję firmy. Jednym z wyzwań, które napotkaliśmy, jest pogodzenie różnic pokoleniowych w podejściu do zarządzania. Młode pokolenie, w tym Aleksandra, ma inne spojrzenie na wiele kwestii – od marketingu, przez zarządzanie zespołem, po nowe technologie. Z drugiej strony, my, jako założyciele, mamy ugruntowaną wizję, która pozwoliła firmie rozwinąć się do obecnego poziomu. Ważnym elementem tego procesu jest znalezienie balansu, czyli połączenie doświadczenia z nowoczesnością, innowacyjnością i otwartością na zmiany. Jak dotąd udaje nam się to z sukcesem, choć nadal uczymy się od siebie nawzajem.

Podsumowując zatem, można stwierdzić, że sukcesja w firmie TOBO przebiega bez poważniejszych zawirowań?…

Na proces sukcesji nie ma prostej recepty, to wymaga dużego zaangażowania po obu stronach i wypracowania konstruktywnego kompromisu co do dalszego funkcjonowania firmy, strategii i planów na przyszłość, wspólnej wizji  prowadzenia firmy. Jest to proces długofalowy liczony  w latach. Cieszymy się, że zarówno Aleksandra, jak i Piotr są gotowi podjąć wyzwanie i aktywnie uczestniczyć w rozwoju firmy. Jesteśmy również dumni, że udało nam się stworzyć strukturę, która pozwala im rozwijać się we własnym tempie, zdobywać doświadczenie i podejmować własne decyzje.

ZOBACZ TAKŻE: Patrzymy w przyszłość z optymizmem

Choć przed nami jeszcze wiele pracy, widzimy, że TOBO zmierza w dobrym kierunku. Sukcesja to nie tylko przekazanie firmy, ale również budowanie jej przyszłości. Jesteśmy przekonani, że dzięki zaangażowaniu naszych dzieci, firma nie tylko zachowa to, co najlepsze, ale również wprowadzi innowacje, które pozwolą jej dalej się rozwijać i budować silną markę w branży meblarskiej.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki

Wywiad ukazał się w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 11/2024.