Skłamałbym, gdybym powiedział, że przedsiębiorstwa nie czują potrzeby zmian. Nieprawdą jest również stwierdzenie, że nie prowadzą działań w kierunku poprawy swojej kondycji finansowej, sprzedaży czy realizacji innych celów.

Kwestią kluczową jest jednak to, na jakie zmiany się decydują, a także czy prowadzą je we właściwy sposób. Złymi wyborami wiele przedsiębiorstw, które poznałem potrafi sobie zaszkodzić zamiast pomóc.

Decyzje odnośnie zmian najczęściej są podejmowane na skutek oceny – co jest złe. Po takim odkryciu „zła” następuje potrzeba zamiany „Zła” w „Dobro”. Innym sposobem jest szukanie dziury w całym. Gdy ją znajdziemy zaczynamy ją niwelować. Przykładamy bardzo dużą wagę do niekorzystnych zdarzeń.

Przykładowo ktoś dostarczył jeden mebel na znaczną odległość, natomiast koszt transportu przekroczył wartość mebla. Szukamy winnego i wieszamy na nim psy. Tymczasem była to nietypowa realizacja dla bardzo ważnego Klienta w celu utrzymania doskonałych i długoterminowych relacji. Szukamy i drążymy. Cokolwiek znajdziemy zaczynamy działać. Pożar za pożarem, gaśnica za gaśnicą. Pożary, nawet te ugaszone, nie budują, gaśnice kosztują, natomiast jakichkolwiek efektów BRAK.

Nie tędy droga

Istnieje wiele modeli zarządzania zmianą i wiele książek je opisujących. Nie nadrobimy zaległości w kilkanaście minut, ani tym artykułem. Zwrócę jedynie uwagę na kluczowe aspekty im towarzyszące.

Po pierwsze i jedyne. Nie szukamy i naprawiamy! Bo to już jest w stanie zastanym. Budujemy nowy model, który zamyka się w minimum, jakim jest Break Even lub wykracza na założone pułapy zysku. Budżetujemy założenia rozbijając każdy parametr budżetu na wskaźniki prowadzące do jego osiągnięcia. Wybranymi wskaźnikami obarczamy osoby odpowiedzialne za ich realizację. Angażujemy w proces całą organizację. Dzięki temu pojedyncze zadania są na bardzo małym poziomie zmiany, a zbiór tych zmian buduje zakładany efekt.

Aby taki proces skutecznie przeprowadzić niezbędne będą:

• Poczucie konieczności i pilności zmiany.
• Wiedza na temat stanu aktualnego organizacji. Z tym bywa bardzo różnie. Najbardziej nie lubi mnie księgowość, którą pytam, co z czego się bierze, co pod którą linią kosztów siedzi i dlaczego?
• Wizja stanu pożądanego po zmianie. Najczęściej chodzi wyłącznie o kasę, aby się zaczęła zgadzać. Tu pojawia się konieczność posiadania Strategii, ale kto czyta moje artykuły ten wie, że jej nie posiada.
• Efektywny Przywódca z koalicją poparcia dla zmiany. Tu musi być siła i współdziałanie.
• Świadomość czynnika społecznego w procesie zmiany. Część pracowników musi dostać pełnomocnictwo, pozwolenie na podjęcie ryzyka zmian.
• Przegląd zasobów i ich umiejętne wykorzystanie. To decyzje: co, kim, czym zrobimy?
• Efektywna komunikacja w procesie zmiany. Komunikacja wizji, celów, korzyści, postępów, małych porażek i małych zwycięstw.
• Struktury i kultura organizacyjna wspierająca proces zmian, dopasowana do jej specyfiki. Najpierw zadania i procesy, później ludzie, którzy muszą sobie z nimi poradzić. NIE ODWROTNIE! Jeszcze raz: struktura to nie ludzie i stanowiska. To procesy, które zapewniają sprawne działanie organizacji. Dopiero potem dobieramy pod nie ludzi, którzy potrafią je realizować.
• Metody i procedury planowania dla wdrażania zmiany.

Teoretyczne i zagmatwane?

Nieprawda – proste i skuteczne. Wystarczy jeden parametr, którym musisz się podzielić. Pieniądze! Jeśli ich nie masz, to tylko z powodu, że nie przechodzisz przez tą ścieżkę wciąż, wciąż i wciąż Jedyną stałą rzeczą w Twojej firmie powinny być ciągłe zmiany.

Ludzie są biedni, dlatego że ich cele są biedne.

Rozwiążę problem pieniędzy. Czy jeżeli Twój pracownik przyjdzie do Ciebie i chcąc Ci pomóc da Ci tysiąc złotych, to Ty w trosce o pracownika zapytasz: a Tobie wystarczy do pierwszego? Czy widząc smutną minę pracownika z radością nie oddasz mu części tych jego pieniędzy?

Tym parametrem jest system premiowy przypisany do realizacji projektu. Jeżeli premia stanowi część Twoich powiększonych dochodów lub pomniejszonych kosztów – to Ty zawsze zarabiasz!

Przedsiębiorstwa meblarskie nie szukają trwałych rozwiązań – szukają błędów, a przede wszystkim szukają pieniędzy. Cały problem polega na tym, że w ten sposób ich nie znajdą. To tak jakby szukać warzyw na pustyni. Niestety, pewnej rozciągłości procesów w krótkim czasie zmienić nie można. Najpierw trzeba użyźnić glebę, zasiać, następnie nieustannie podlewać i czekać cykl wegetacyjny, którego nikt na siłę nie zmieni.

Przy bierności w działaniach, które są obowiązkowe i odwlekaniu ich czasie, przesuwa się wyłącznie czas startu wdrożeń skutecznych. W ostateczności prowadzi to do efektu: za późno! To trwanie w marazmie w oczekiwaniu poprawy przypomina zachowanie żaby wrzuconej do wrzątku (nie polecam). Jeśli wrzucisz żabę do wrzątku, to z niego wyskoczy. Ale jeśli wsadzisz żabę do ciepłej wody i zaczniesz powoli zwiększać płomień, żaba nie zauważy zmiany i w końcu się ugotuje. Tak samo potrafimy się ugotować w swojej bezczynności.

Poproszę na wczoraj

Jeśli chodzi o efekty krótkoterminowe, które w ostatnich czasach są najbardziej poszukiwane, to przede wszystkim działania kosztowe. Zbudowanie modelu finansowego na poziomie Break Even jest tutaj kluczowe. Rosnące koszty zaskakują nie jedno przedsiębiorstwo, dlatego wszelkich kalkulacji należy dokonywać w tzw. kosztach odtworzenia. Najprościej mówiąc: jako koszt należy przyjmować koszty przyszłe, a nie obecne. Wydaje się to bardzo oczywiste, jednak niewiele przedsiębiorstw tak postępuje ze względu na obawę podania rynkowi zbyt wysokich cen. Takie obawy mają niestety zawsze ten sam skutek, jakim jest dokładanie do interesu. Zwykle przedsiębiorca ma coś na swoją obronę, co wynika najczęściej z nadziei i intuicji. W żaden sposób nie jest jednak poparte zdrowym rozsądkiem i ekonomią.

Do zapamiętania: pieniądze są szalenie ważne w obszarach, w których coś dają, ale szalenie nieważne w obszarach, w których nie dają niczego.

Przez wiele lat, często od początku prowadzenia działalności przedsiębiorstwa meblarskie działały na zasadzie karuzeli. W kółko to samo, byle kasa za bilety się zgadzała. Ostanie lata, okres spadków sprzedaży, właściwie nie powodują żadnych zmian w konstrukcji karuzeli z wyjątkiem braku chętnych na bilety.

Co spowodowało, że sytuacja nagle diametralnie się zmieniła, a nad wieloma firmami pojawiło się nawet widmo bankructwa? Czy rzeczywiście to kryzys i zastopowane wydatki konsumentów? Może zmiana preferencji zakupowych i stylu życia? Błędne założenia co do rzeczywistych potrzeb rynku? Słabe produkty? Zapaść finansowa z powodu wzrostu cen i nienadążanie za kosztami? A może brak wiedzy, doświadczenia i umiejętności właścicieli?

Nie czekaj, działaj!

Oczywiście można powiedzieć, że wszystkie te czynniki odbijają się niekorzystnie na kondycji przedsiębiorstw. Jednak z moich bezpośrednich obserwacji wynika, że dwa podstawowe mają tutaj kluczowe znaczenie.

Pierwszy to nic nierobienie. Czekanie, aż klienci znowu zaczną kupować lub sami nas znajdą. Może nie do końca sami, ale mają zareagować na nasze standardowe działania targowe, ofertowe i tym podobne. Przecież z różną skutecznością wykonujemy je od lat, ale dziwnym trafem obecnie jakby były mniej skuteczne.

Po pandemii działania przedsiębiorców w kontakcie z rynkiem stały się zdalne. Telefony, zimne maile, strona internetowa, Add-sy, SEO, no bo przecież to jest zgodne z duchem czasów. Wszystko w oczekiwaniu, że ktoś to zauważy, zareaguje i się do nas zgłosi. Tylko, że tak robią wszyscy i również na tym polu robi się coraz ciaśniej. Im więcej firm postępuje w ten sam sposób, tym trudniej się przebić. W konsekwencji wszystkie usługi pozycjonowania i wyróżniania stanowią większy koszt dla osiągnięcia skutku.

Znane mi sklepy internetowe dla osiągnięcia skutecznej sprzedaży wydają 20, a nawet 30% na kampanie reklamowe. Mało tego – ma to sens, gdy miesięczna sprzedaż jest na poziomie 100-200 tys. zł. Przy mniejszych obrotach te 20% udziału to nadal za mało. Do tego dochodzą koszty logistyki wysyłkowej. Jednym słowem Internet zaczyna już być skuteczny na poziomie kosztów sklepów stacjonarnych.

Ta sytuacja dotyczy większości. Od tego stanu rzeczy, jak zwykle, są wyjątki. Należą do nich mikro handlowcy, których zadowala niska sprzedaż, jak również duzi wyspecjalizowani w e-commerce sprzedawcy. Ci ostatni dostosowali cały łańcuch dostaw od dostawców, poprzez produkcję i sprzedaż pod ten konkretny kanał sprzedaży. Co ciekawe, nie cena i marża stanowi tu podstawowy czynnik sukcesu, ale określone parametry logistyczne.

Reklama? Do czego?

A co, jeśli produkt sam w sobie niczym się nie wyróżnia i nie przebija innych? Przecież wówczas wszystkie działania reklamowe i wydawana kasa idą w piach. Mało tego, skuteczną reklamą mówisz konsumentom: „nie mam nic dla Ciebie”.

Kołdra marży robi się za krótka, aby przykryć coraz dłuższe nogi kosztów. Koncepcja ekonomiczna i marketingowa Long Tail (długi ogon) też wystaje spod kołdry. Wyjaśnię to pojęcie. Long tail – to strategia sprzedaży obejmująca dużą liczbę produktów, często niszowych. Każdy z tych produktów osiąga niską sprzedaż.

Wszyscy doskonale wiemy, że rzadko które przedsiębiorstwa meblarskie mają jakąkolwiek strategię. Dlatego „długi ogon” nie wynika ze strategii, ale z nieustannych poszukiwań, nieprzygotowanych wdrożeń, a w konsekwencji zawiedzionych nadziei sprzedażowych. Wszędzie tam, gdzie rośnie asortyment produkcji w przedsiębiorstwach, które nie dokonują zmian pod tego rodzaju procesy – koszty rosną lawinowo. W obecnej sytuacji na pewno taniej i wydajniej jest skupianie się na kilku popularnych produktach o wysokiej sprzedaży i koncentracja na ich maksymalnej dystrybucji.

Na to wszystko nakłada się drugi czynnik, powiązany z poprzednim, jakim jest ogromne popandemiczne przyśpieszenie konkurencyjności nie tylko w sieci. Dokładnie mówiąc sprawniejsi: odbierają sprzedaż mniej aktywnym, bowiem porównywanie produktów i ofert stało się dla konsumenta obecnie bardzo proste.

Przychodzi nam żyć w bardzo konkurencyjnej rzeczywistości. Wszelkie działania jakie to tej pory przynosiły efekty – to za mało. Sprzedaż nie spada tak głęboko, jak to zauważa część przedsiębiorców. Myślę o tych przedsiębiorstwach, które już przeżywają trudności, natomiast nad wieloma z nich zawisło widmo bankructwa.

Sprzedaż przesuwa się w kierunku innych producentów, innych kanałów dystrybucji, w kierunku innych produktów i innych sposobów ich komunikacji. Znam przedsiębiorstwa bez zamówień. Znam takie, które dopłacają, aby sprzedać. Ale są i takie, które mogą sprzedawać znacznie więcej, gdyby tylko miały moce.

Dlaczego tak jest?

Przede wszystkim wszyscy zaczynają gonić za nowinkami, zaniedbując podstawowe procesy obowiązujące od lat i nadal stanowiące podstawę biznesu. Nieważne, ile lat prowadzisz swój biznes – nie przetrwasz i nie będziesz się rozwijał, jeśli nie postawisz na aktywne działania. Zastanów się, ile razy w ostatnich kilku miesiącach Ty lub ktoś z Twojej firmy, skontaktowaliście się bezpośrednio z obecnymi klientami. Podam przykład, który osobiście mnie dotknął.

Na 375 maili ofertowych odpowiedziały dwa kontakty. Jeden: „proszę więcej nie przysyłać ofert”. Drugi: „a kim Wy jesteście?”. Zero konkretu, zero pytań, chociaż produkt był dokładnie sprawdzony, a cena przebijała znacznie wszystko dostępne na rynku w tym segmencie. Tutaj wypływa kolejny aspekt. Gdy jest źle na rynku, to nikt nie szuka produktu, nikt nie kupuje, nikt nie analizuje ofert. Muszę sprzedawać to co mam, a nie kupować i wydawać pieniądze, bowiem zabraknie na opłaty i wypłaty. Przy takiej postawie NA PEWNO zabraknie. Bez ciągłego poszukiwania dźwigni zysku – efektem jest wyłącznie dźwignia strat.

Małe atelier sprzedaje ten produkt, który zaoferowałem salonom meblowym na Faktorze 3 z rotacją poniżej 30 dni. Nie mówiąc o przekierowaniu na produkty podobne. Przekierowanie daje finansową rotację uplacowania na poziomie 7 dni. Przecież to Kosmos dla tradycyjnego salonu meblowego.

W czym rzecz? W obsłudze i personalizacji. W atelier konsument kupuje co chce, a nie to co jest.

W jednym z takich salonów (ok. 500 m²) nastawionym na projektowanie sprzedaż z podłogi stanowiła 5-10% sprzedaży. Ekspozycja to tylko przyczynek do rozmowy. Zmiana taktyki zdalnej komunikacji na umówione spotkania handlowe osiągnęła skuteczność ponad 90%! To znaczy, że co? Vanselling? Powrót do przedstawicieli handlowych? Cofanie się w czasie?

Prosta strategia

Jak pewnie wiesz, pozyskanie nowego klienta jest dużo droższe, niż sprzedaż osobom, które Cię znają i ufają. Dlatego przygotowałem prostą strategię, dzięki której możesz mieć dodatkowy zastrzyk gotówki, odzywając się właśnie do takich ludzi.

Wybierz swoich 10-20 najlepszych klientów (lub więcej, jeśli masz szeroką bazę). Porozmawiaj z każdym z nich, najpierw telefonicznie, a później mailowo.

Nie skupiaj się na sprzedaży. Zrób wszystko, aby wiedzieli, jak bardzo doceniasz fakt, że podjęli z Tobą współpracę. Podziękuj im za wybór Twoich usług lub produktów, a także dopytaj czy mają jakieś potrzeby, uwagi lub sugestie. Po kilku dniach, tygodniu złóż im jednorazową ofertę na warunkach preferencyjnych, zgodną w Twoimi obecnymi potrzebami dystrybucyjnymi.

Może to być możliwość zakupu oferty, która dopiero wchodzi na rynek, czyli czegoś przed innymi. To może też być możliwość zakupu ograniczonej partii jakiegoś towaru, lub skorzystanie z produktu czy usługi przed podwyżką cen. Możesz zrobić kombinację powyższych składników – wszystko zależy od Ciebie. Masz szansę uzyskać dodatkową sprzedaż, podejmując prosty, troskliwy, i co najważniejsze, aktywny krok w kierunku swoich najlepszych klientów.

Przy spadkach sprzedaży obowiązuje pewien paradoks finansowy przejawiający się tym, że kasa jakiś czas się zgadza. Wynika to z fakty spływu należności z okresu wyższej sprzedaży przy jednoczesnym spadku kosztów niezbędnych do produkcji na niższym poziomie. Przy jednoczesnej redukcji kosztów, w tym pracowniczych (likwidacji etatów) pewne zaburzenia w przepływie gotówki (Cash Flow) mogą zostać niezauważone. Należy jednak pamiętać, że wzrost sprzedaży będzie wymagał kolejnego jej dofinansowania. Wynika to z przesunięcia wydatków na zaopatrzenie i produkcję wyprzedzającego spływ należności za sprzedany towar lub wykonaną usługę.

Karuzela wyszła z mody

Wracając do „karuzeli”, konieczne jest znajdywanie wewnętrznych powodów spadku jej obrotów. Podkreślam wewnętrznych, bo tylko na takie możesz mieć bezpośredni wpływ. Marudzenie na poziomie Paranoi 1 i 2 (artykuły sprzed blisko roku) nic nie zmienia. Najczęstszym powodem jest utyskiwanie na los przedsiębiorcy fundowany przez kurczący się rynek. Tymczasem to spadki nie tyle rynku, co malejącej na nim Twojej konkurencyjności.

Jedno jest pewne – absolutnie wszystkie firmy, do których trafiam nie wykorzystują swojego potencjału! To zdanie z gatunku retorycznych, bowiem przecież osiąganie ideału nie jest możliwe i zawsze można coś znaleźć i poprawić. Rzecz w tym, że znajdujemy nie to co trzeba i koncentrujemy się nie na tych co powinniśmy zadaniach. Szukamy każdego grosza zamiast budować stabilną dźwignię wzrostu.

Należy odróżniać oszczędność od dziadostwa.

Spotykam się z tym w każdym przedsiębiorstwie. Z biedy zaczynamy oszczędzać. Tymczasem – z grosza do grosza nie będzie kokoszy. Od grosza do grosza będą grosze. Oszczędzasz grosze – będziesz miał grosze. Groszami Dziury nie zasypiesz.

Oszczędzać trzeba, ale celem nadrzędnym jest ZARABIAĆ. Zbierać i wykorzystywać odpady może „Zbieracz”, który nie ma żadnych kosztów stałych, ale ma „darmowy” czas. Pomyśl o procesach bezodpadowych zamiast przyglądać się, jak Ebenezer Scrooge wszystkiemu, co można ponownie wykorzystać. Dzisiaj koszt czasu pracownika wyrażony jest Roboczo Godziną (RH to uposażenie + wszystkie koszty stałe). Na statystycznym branżowym poziomie MŚP to min. 120 zł. Pamiętaj zatem: 1 minuta to ok. 2 zł. W efektywnych Przedsiębiorstwach 6 zł i więcej

Nie każ szukać przez 10 minut „czegoś co się nada” za 1 zł.

Jak zgubić milion złotych?

Na każdym kroku pamiętaj, ile kosztuje 1 minuta w Twojej firmie. Zawsze jest granica pomiędzy oszczędzaniem, a dopłacaniem do oszczędzania.

Podam przykład. W jednym z zakładów spakowałem na własne potrzeby 40 stolików. Proces nie był przygotowany, więc zajął 3 godziny dla 4 osób. Średni koszt Roboczo Godziny w tym zakładzie to ok. 120 zł. Jak by nie liczyć 3 godziny x 4 osoby x 120 zł = 1440 zł. Ile zapłaciłem? NIC!!! Nauka na przyszłość więcej kosztuje. Wytłumaczyłem, że na czas pakowania wykorzystałem wyłącznie pracowników, którzy nie mieli zajęcia w danym momencie.

Zapewne w każdych kolejnych 3 godzinach byłoby to samo. I w kolejnych dniach też.

1440 zł x 8/3 (bo przecież to tylko 3 godziny z ośmiu) x 21 dni = 80.640 zł (wynik miesiąca). Jeśli tak się pracuje cały rok (12 miesięcy), wówczas GUBIMY prawie 1 MLN ZŁ! Robi wrażenie?

Problem Polskich Przedsiębiorstw

PPP – Problemem Polskich Przedsiębiorstw jest zarządzanie efektywnością pracy ludzi i maszyn. Co to znaczy?

Polskie przedsiębiorstwa meblarskie mają często doskonały park maszynowy, naprawdę na wysokim poziomie. Mają także zasoby ludzkie z kompetencjami rozwijanymi przez lata i do tego… pustą kasę. Jeśli nie pustą, to bez zysków jakie powinni osiągać. Mielenie pieniędzy na niskiej marży to specjalność polskiego meblarstwa. Każde zawahanie powoduje, że wyniki finansowe są pod kreską.

Jest tak dlatego, bo wcale nie wiedzę, gdzie i co im ucieka. Nie wiedzą, bowiem nie liczą i nie mierzą, a tym samym nie zarządzają. Brak efektywności zarządzania i wykorzystania zasobów na poziomie pakowania moich stolików – to główny problem niepowodzeń. Złe plany produkcji, źle zaplanowana praca, przerwy, pojedyncze proste czynności przeciągane w czasie i rozciągnięte po horyzont. Do tego pretensje, że to wyłącznie wina pracownika. Oczekiwanie, że pracownik sam od siebie o coś zadba, usprawni, zmieni, dopilnuje, a może jeszcze przypilnuje sąsiada – to mrzonka.

Dużo pracy – mało zysku. Wszędzie nadgodziny i brak ludzi – to wyłącznie efekt braku organizacji i właściwej motywacji. Kiepskie warunki płacowe w branży meblarskiej powodują, że pracownicy nie mają motywacji robić cokolwiek więcej. To system naczyń połączonych. Pracownik mówi: daj – to zrobię. Pracodawca odwraca kota ogonem i mówi: zrobisz – to dam. Na takim odwracaniu cierpi dodatkowo kot. Brak standardów, brak systemu obsługi, brak systemu organizacyjnego sprawia, że pracownicy często nie wiedzą co mają robić. Wchodząc na salę/halę wystarczy na chwilę przystanąć i chwilę się porozglądać.

Śpiące moce

Śpiące moce – to śpiące pieniądze. Każda wycena wyrobu to materiały plus wyceniony czas na poziomie przedsiębiorstwa, czasami wydziałów, a nawet stanowisk. Gdy przedsiębiorstwo dysponuje odpowiednimi danymi (a te akurat są absolutnie podstawowe) robię prostą analizę. Zliczam czas przypisany do wyprodukowanych wyrobów i porównuję go z czasem, za który zapłacono pracownikom. Wynikiem takiego wyliczenia jest ukryte bezrobocie w przedsiębiorstwie.

W jednym z Dużych Przedsiębiorstw z kłopotami widziałem „Pracownika” schowanego w szafie. Nie „trupa w szafie”, bowiem te są wszędzie i nie robią na mnie większego wrażenia, ale żywego – zdolnego do pracy. Zresztą obok niego krzątało się trzech innych, którzy nie musieli się chować z obawy, że nie mają nic do roboty.

ZOBACZ TAKŻE: Na czym to wszystko polega?

Niewykorzystane zdolności produkcyjne – tu jest całe clou. Nikt tego nie liczy, a tak samo (za nic) płaci. No chyba, że obowiązuje Akord. Nikt z nas nie zarabia, gdy robi nic. Ja jak nie mam nic do roboty, to piszę artykuły. Uczę się przy nich i utrwalam wiedzę, chociaż coraz częściej nabierają one charakteru pamiętnika. Tyle po drodze można zauważyć i zapisać.

TEKST: Wiesław Kalinowski

Artykuł ukazał się w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 9/2024.