Marek Kołakowski, prezes Grupy Mebelplast, o debiucie firmy na GPW, przejęciu Weco i otwarciu salonu Numero Uno oraz kryzysie w branży.

Na jakim etapie są przygotowania do debiutu firmy Mebelplast na GPW?

Reklama

Prospekt Mebelplast jest złożony w Komisji Nadzoru Finansowego i czeka na zatwierdzenie.

Jaki procent akcji firmy trafi na parkiet?

W obecnej sytuacji nie mogę mówić ani o wielkości emisji ani o naszych oczekiwaniach.

O planach firmy Mebelplast dotyczących GPW głośno było już kilka lat temu, jednak opóźnił je kryzys. Dlaczego mimo ciągle trudnej sytuacji na rynku decyduje się Pan na ten krok?

Takie decyzje, jak wejście na GPW nie są podejmowane bez dogłębnych przemyśleń. We wrześniu 2007 r. dom maklerski odradził nam debiut w tamtym czasie i była to właściwa decyzja. Rok później, mimo że operacyjnie wygenerowaliśmy zysk, mieliśmy – podobnie jak wiele innych firm – „wpadkę” na opcjach, która dała nam mocno „w kość”, ale jednocześnie zmobilizowała do intensywnych działań. Pomiędzy obecnym kryzysem a tamtym z przełomu 2007/2008 spółka zanotowała bardzo dobre wyniki i znaczny rozwój pod względem rentowności. Dlatego zdecydowaliśmy się wrócić do planów debiutu giełdowego. Planowaliśmy go na połowę br., ale m.in. ze względu na zakup Weco przygotowania nieco się opóźniły. Obecna sytuacja w gospodarce i na rynkach finansowych jest bardzo dynamiczna. Nie jest to może najlepszy moment na debiut, ale mam nadzieję, że sytuacja zacznie ulegać poprawie.

Po co Państwu giełda?

Naszym celem jest pozyskanie środków na dalszy, dynamiczniejszy rozwój spółki, m.in. na rozwój sieci sprzedaży, poprawę efektywności i zwiększenie wartości firmy.

Giełda oznacza też transparentne funkcjonowanie…

To żaden problem. Nigdy nie mieliśmy nic do ukrycia, a prowadzony biznes opierał się na uczciwym traktowaniu zarówno partnerów biznesowych, jak i pracowników.

Planowany debiut na parkiecie poprzedziło m.in. wspomniane przez Pana przejęcie niemieckiej firmy Weco. Skąd zainteresowanie tą inwestycją?

Od dawna przyglądamy się niektórym spółkom na rynkach europejskich. Skorzystaliśmy więc z okazji kupienia znanej niemieckiej marki, która potrzebowała inwestora branżowego, ponieważ dotychczasowy inwestor finansowy nie radził sobie z rozwinięciem spółki. To przejęcie pozwoliło nam na uzyskanie dostępu do rynku, jaki posiada spółka Weco w Niemczech. Co najważniejsze, nie „kanibalizujemy” tym przejęciem ani klientów, ani produktów. Dzięki tej inwestycji możemy sprzedawać jako producent niemiecki, w nieco wyższych cenach. Krótko mówiąc, oznacza to poprawienie marżowości na produktach.

Jak wiadomość o tej inwestycji przyjęli klienci Mebelplast?

Przyznaję, że z pewną obawą. Większość naszych klientów wie, że posiadamy w Polsce własną sieć sprzedaży i niektórzy zaczęli się zastanawiać, czy podobnej nie będziemy budowali także na rynkach zagranicznych. Oczywiście obawy te są bezpodstawne. Nie ma szans na budowę własnej sieci na tak dobrze rozbudowanym rynku, jak Europa Zachodnia.

Planuje Pan kolejne tego typu inwestycje?

Jednym z celów strategicznych Grupy Mebelplast jest aktywne uczestniczenie w procesie konsolidacji rynku meblowego w Europie. Przejęcia innych firm są w biznesie rzeczą całkowicie naturalną. Konsolidacja jest w naszej branży kwestią czasu. Chcemy brać w niej udział jako przejmujący, a nie jako przejmowani (śmiech).

Jakiego rodzaju podmioty mieszczą się w sferze Państwa zainteresowań?

Firmy, którymi jesteśmy potencjalnie zainteresowani powinny mieć określone wartości, np. markę, rynek, technologię. Ta ostatnia jest może najmniej istotna, bo dziś wszędzie można wdrożyć każdą technologię – to tylko kwestia pieniędzy, czasu i zasobów ludzkich, którymi się dysponuje. Na pewno taka firma powinna pasować do naszej koncepcji biznesowej. Generalnie interesuje nas wszystko, co wiąże się z meblami i ich dystrybucją.

Istotnym wydarzeniem br. było otwarcie salonu Numero Uno w Warszawie. To bardzo kosztowna inwestycja, warta ponad 20 mln zł. Czy warto było wydać te pieniądze?

To nie wydane, ale zainwestowane pieniądze. Realizacja tej inwestycji opóźniła się z uwagi na wydłużone prace budowlane, jak i trudności w skompletowaniu bardzo dobrego zespołu. Te problemy, jak i wielkie otwarcie, już za nami. Teraz pracujemy nad tym, aby miejsce to było dla warszawiaków i klientów z całej Polski mekką, do której warto przyjechać po meble najznakomitszych firm światowych. Jesteśmy wyłącznym przedstawicielem produktu niemieckiej firmy Poggenpohl, z takim produktem, jak kuchnia z kolekcji Porsche Design. W naszym salonie znaleźć też można niemieckie kuchnie RWK, jadalnie i sypialnie takich włoskich firm, jak Ego, Cavalli, Selva i Presotto, sofy Calia Italia i MBM Design oraz oświetlenie Masiero i wielu innych, znanych producentów. Naszymi partnerami są też firmy Miele, Gaggenau i Bosch. Mamy też największą w Polsce ekspozycję firmy Bang & Oluf­sen.

Numero Uno to dość odważny pomysł jak na standardy krajowego rynku. Ale przecież także polscy konsumenci chcą kupować atrakcyjne i markowe meble w odpowiednich warunkach, tak samo jak np. samochody czy ubrania. I niekoniecznie chcą po nie jeździć do Mediolanu, Paryża czy Monachium. Dlatego myślę, że docenią Numero Uno i jego znakomitą ofertę, duże i piękne ekspozycje oraz profesjonalnych doradców.

Czy z perspektywy kilku miesięcy można już powiedzieć, czy ten koncept się sprawdził?

Zaraz po otwarciu nastał okres letni i siłą rzeczy trudno na razie mówić o sukcesie biznesowym. Takie miejsce wymaga specjalnych narzędzi promocji tj. zaproszenie na otwarcie celebrytów, którzy są także potencjalnymi klientami salonu. Ale otwarcie to tylko jeden z elementów promocji, nawet przy takiej liczbie celebrytów na m² (śmiech). Należy też pamiętać, że w przypadku takiego salonu proces zakupowy jest rozciągnięty w czasie, często jest to kilka wizyt w salonie, zazwyczaj w towarzystwie architekta wnętrz. I pewnie dopiero jesień pokaże, czy można mówić o sukcesie biznesowym tego przedsięwzięcia.

Czy będzie Pan próbował przenieść ten pomysł także do innych polskich miast?

Takich planów nie ma, ale są pewne wizje, gdzie ta koncepcja mogłaby się sprawdzić. Za nami pierwszy krok – trudny, kosztowny i obarczony sporym ryzykiem biznesowym. Następne z pewnością będą łatwiejsze, choćby z uwagi na zdobyte doświadczenia. Uważam, że jest jeszcze kilka miejsc w Polsce na tego typu koncept i nie mówię „nie” dla rozwoju Numero Uno w przyszłości.

Numero Uno to coś zupełnie innego niż sieć Livingroom, którą konsekwentnie budują Państwo od kilku lat. Początkowo stawiał Pan wyłącznie na własne placówki, nieco później otworzył się na współpracę z wybranymi partnerami handlowymi i zaczęły powstawać salony partnerskie. Czy w najbliższej przyszłości przewiduje Pan jakieś zmiany w krajowej sieci sprzedaży Mebelplast?

Budowa własnej sieci salonów to długotrwały i kosztowny proces, ale opłacało się. Zaczęliśmy go w 2000 r. i była to właściwa decyzja, która dała solidne podstawy do ekspansji na rynku polskim i jednocześnie budowy marki Mebelplast jako sieci handlowej w sektorze wyposażenia wnętrz. Koszt stworzenia jednej placówki to minimum 500 tys. zł. Dlatego tam, gdzie napotkaliśmy na swojej drodze wiarygodnych partnerów, współpraca poszła w kierunku salonów partnerskich pod marką Livingroom. Tak było np. w przypadku Radomia, Białegostoku, Częstochowy. Dziś naszą krajową sieć sprzedaży tworzy 16 salonów własnych i 7 partnerskich. Niedawno zwiększyliśmy powierzchnię salonów na Bielanach Wrocławskich i w Katowicach, teraz powiększamy salon w warszawskim Blue City. Obecnie koncentrujemy się na poprawie wizerunku sieci i podniesieniu standardów ekspozycyjnych. W przyszłości będziemy rozwijali sieć o kolejne salony. Na naszej mapie jest jeszcze sporo białych plam tj. Zielona Góra, Gorzów Wlkp., Kielce, Bydgoszcz i Słupsk.

Czy będą to salony własne czy partnerskie?

Takie decyzje będą wynikały z możliwości, jakie stworzy nam rynek. Z pewnością zwiążemy się z kilkoma nowymi partnerami, takie rozmowy są już prowadzone. Poza tym, obok salonów Livingroom w kraju, będą powstawały nowe poza granicami, w koncepcji „shop in shop”.

W jakim stopniu Mebelplast odczuł skutki kryzysu?

W 2010 roku odnotowaliśmy spadek sprzedaży w stosunku do bardzo dobrego roku 2009. Rok 2011 też nie należy do najłatwiejszych. Natomiast, mimo spadku sprzedaży notujemy duży wzrost rentowności. Wynika on m.in. z rezygnacji ze współpracy z klientami niskomarżowymi, a także z właściwego zarządzania produktem, oszczędności materiałowych oraz poprawy efektywności produkcji i sprzedaży.

Czemu ten rok jest słabszy?

Choćby dlatego, że we wszystkich mediach nadużywa się słowa kryzys (śmiech). A jak mówił pewien specjalista od faszystowskiej propagandy, „kłamstwo powtórzone tysiąc razy staje się prawdą”. Dlatego trudno dziś dostrzec beztroskę w zachowaniach konsumenckich, zwłaszcza w przypadku produktów, które nie są artykułami pierwszej potrzeby. Gdy człowiek zastanawia się, czy jutro będzie miał za co kupić chleb, nie wyda dziś pieniędzy na „błyskotki”.

Którym firmom z branży najłatwiej jest przetrwać kryzys, a które mogą mieć największe kłopoty?

Jest kilka elementów decydujących nie tylko o przetrwaniu, ale i rozwoju w czasie, który inni nazywają kryzysem. To szansa, z której nie każdy jest w stanie skorzystać. Trzeba mieć dobry produkt z ceną dopasowaną do oczekiwań rynku. To nieprawda, że najniższa cena broni się sama, nie w tego typu artykułach. Trzeba też utrzymywać najwyższe standardy jakości i obsługi, optymalizować koszty na wszystkich poziomach, aby utrzymać marżowość. W czasach dekoniunktury koniecznością jest też szukanie nowych obszarów dla własnej działalności. Dla nas jest to np. rynek kontraktowy, na którym coraz sprawniej się poruszamy.

Problemy będą miały te firmy, które lekką ręką rozdają rabaty po kilkadziesiąt procent. To oznacza, że albo dotychczas żerowały na klientach, albo nie zdają sobie sprawy, że cena nie przełoży się na ilość sprzedanych produktów. Co za tym idzie – zmniejszą swoją marżę wielokrotnie, a to może grozić generowaniem strat.

70% Państwa produkcji trafia za granicę. O jakiej sytuacji można mówić aktualnie na rynkach, na których obecny jest Mebelplast?

Dzisiaj trudno wymienić rynki, o których można powiedzieć, że są stabilne. Może z wyjątkiem Polski, dla której PKB jest wyższe za dwa kwartały niż zakładali analitycy. Siłą rzeczy spadek PKB u naszego największego odbiorcy, czyli Niemiec, jest zagrożeniem, ale i szansą. W latach 2007-

-2008 zauważyliśmy, że ludzie rezygnują z zakupu droższych mebli na rzecz naszych, co pozwoliło na umacnianie pozycji na tym rynku w segmencie premium, a jednocześnie na wyczyszczenie portfela klientów o najniższych cenach. To dało nam w latach 2009-2010 wysoki wzrost rentowności. Staramy się, aby nasze produkty były innowacyjne pod względem designerskim i jakościowym oraz by serwis był na najwyższym poziomie. Poziom reklamacji poniżej 1% i terminowość dostaw na poziomie 99% to niezwykła rzadkość w tej branży.

Czy kryzys zmienił Pana myślenie? Czego Pana nauczył?

Nie traktuję kryzysu jako czegoś nadzwyczajnego. To jedno z wyzwań, jakie stoją przed stale falującymi gospodarkami. Żyjemy w świecie globalizacji we wszystkich obszarach życia. Trzeba umiejętnie dostrzegać szanse i we właściwym momencie podejmować odważne decyzje, chociaż czasami mogą one być niepopularne i trudne. Nie stroniłem nigdy od śmiałych decyzji. Pozycja, dzisiaj już Grupy Mebelplast, jest chyba najlepszym dowodem, że były to właściwe działania.

Jakich rozwiązań, łagodzących odczuwalność kryzysu oczekiwałby Pan, jako przedsiębiorca od polskich ustawodawców?

Im mniej państwa w gospodarce, tym lepiej. Polskie meblarstwo, jako jedna z podstawowych gałęzi przemysłu w Polsce, dawało sobie radę w różnych sytuacjach, pomimo wielu obietnic i rzekomego zapalania zielonego światła. Nie korzystając dotychczas z różnego rodzaju ulg, radziliśmy sobie znacznie lepiej, niż niektóre, już nieistniejące firmy, które miały wsparcie jako spółki joint venture, czy bazowały na różnych ulgach pod działalność w SSE. Jako przykład można podać choćby Grupę Schiedera. Z wielu ulg korzystała i korzysta IKEA. Któremu z polskich przedsiębiorstw śniły się gwarancje cen surowca na 10 lat? A IKEA takie dostała. Miała zatrudnić w Wielbarku 160 osób, zatrudnia 60, a ok. 350 pracowników innych tartaków poszło na bruk, bo ich firmy upadły. Bilans jest prosty.

Ogromną przeszkodą jest dziś niestabilność cen surowca drzewnego, polityka jego sprzedaży na aukcjach, a ostatnio pomysły na spalanie biomasy w celu ograniczenia emisji CO₂, absurdalne zresztą… Pozostały po poprzednim kryzysie tzw. „Pakiet antykryzysowy” sprawdził się w niewielkim stopniu. Polski przemysł meblowy jest zbyt rozdrobniony, aby mógł skutecznie walczyć o jakiekolwiek przywileje czy ulgi. Nie sprawdza się ani OIGPM, ani klastry meblowe. Brakuje odpowiedniej struktury i podmiotu, który zadbałby o interesy branży. Nie wykorzystujemy też możliwości współpracy z projektantami i uczelniami, nie tylko w zakresie wzornictwa. Przez dwie dekady wyniszczano system praktyk zawodowych, szkoleń i zbierania doświadczeń przed wejściem w prawdziwe życie zawodowe.

Poza tym uważam, że została zaprzepaszczona ogromna szansa w promocji Polski jako światowego lidera w produkcji mebli, zarówno przez MTP, jak i Ministerstwo Gospodarki oraz wielu kolejnych ministrów. Kiedyś duma polskiego eksportu, poznańskie targi proeksportowe, stały się nic nieznaczącym „jarmarkiem”, który nie wiadomo, czy promuje polski eksport, czy import z Chin, Malezji i Wietnamu.

Renomy targów poznańskich nie da się już odbudować?

Widzę tylko jedno rozwiązanie. MTP są właścicielami gruntów na zachodnich obrzeżach Poznania, przy autostradzie. Można tam zorganizować stałe targi, na wzór tych, które funkcjonują w Niemczech.

Rozmawiał Pan o tym z MTP?

Oczywiście. Niestety, Zarząd MTP nie jest zainteresowany takim rozwiązaniem.

Gorącym tematem w branży są ostatnio podwyżki cen surowców do produkcji, energii i paliwa. Czy w takich warunkach można się – mimo wszystko – rozwijać czy raczej jest to mozolna, codzienna walka o przetrwanie?

Podwyżki cen surowców, a zwłaszcza paliw i energii, dotykają wszystkie gałęzie przemysłu i życia, nie tylko branżę meblową. Oczywiście utrudnia to w znacznym stopniu funkcjonowanie, a co najważniejsze – obniża rentowność. Nie rozpatrywałbym tego jednak w kategoriach walki o przetrwanie, bo takie działanie na dłuższą metę jest bez sensu. Trzeba szukać szans rozwoju właśnie w tych trudnych czasach, zyskując w ten sposób przewagę nad konkurencją. Nie jest to łatwe, wymaga dużo odwagi i fantazji. Ale mam takie powiedzenie: „łatwe rzeczy potrafią robić wszyscy.”

Czy myśląc o przyszłości firmy Mebelplast jest Pan optymistą czy pesymistą?

Pytanie jest retoryczne. Pani mnie trochę zna i wie, że jestem optymistą. Z innym podejściem trudno byłoby cokolwiek budować, realizować, rozwijać. Mój scenariusz dla Mebelplast Group to: nowe salony i produkty, przejęcia, debiut na GPW, pozyskanie środków na dalszy rozwój oraz budowanie wartości firmy dla inwestorów.

Jaka wizja towarzyszyła Panu 23 lata temu, gdy zakładał Pan Mebelplast?

Pasjonowałem się wtedy tym, że mogłem tworzyć rzeczy, jakich w Polsce nie było. Niewielu już pamięta rzucane do sklepów tradycyjne zestawy typu „Jadwiga” czy nowoczesne na ówczesne czasy meble „Kontik”. Z nutką rozrzewnienia wspominam czas, kiedy własnoręcznie tworzyłem prototyp mebla od podstaw. Ogromną satysfakcją było wejście na rynek niemiecki, później praca z domami wysyłkowymi, w tym z Otto Versand i wizyta samego dr Michaela Otto w Olsztynie, z wyróżnieniem „Zaufany Dostawca”.

23 lata temu nie pomyślałbym, że firma będzie tak duża, stabilna i z taką pozycją na rynku. Ale to nie tylko moja zasługa. Na sukces ten pracowało i pracuje wielu wspaniałych ludzi. Część z nich jest w firmie do dzisiaj, część odeszła na zasłużone emerytury. Przez te lata do obecnych dołączali i dołączają nowi pracownicy, z wiedzą, entuzjazmem, fantazją. To od nich w dużej mierze zależy dalszy rozwój, w który głęboko wierzę. Jak tu nie być optymistą?

Z pewnością kluczem do sukcesu była osoba lidera. Jakie cechy charakteru pomogły Panu wprowadzić firmę Mebelplast na szczyt?

Jestem pracowity, niektórzy mówią: pracoholik. Doba jest, niestety, za krótka i to jest pewien problem. O ileż więcej można by zrobić, gdyby miała 48 godzin! (śmiech). Ale ja traktuję swoją pracę jako pasję. W kierowaniu firmą przydaje mi się też logiczne myślenie, dążenie do prostych rozwiązań, solidność, samodys­cyplina i poczucie odpowiedzialności.

Jakim szefem jest Marek Kołakowski?

Wymagającym. Lubię ludzi, którzy potrafią wyznaczać sobie cele i konsekwentnie do nich dążyć, nie boją się pytać, mają pomysły, są szczerzy, pracowici i oddani. Bardzo cenię ludzi z wiedzą, potrafiących się nią dzielić. Nie cierpię tzw. „ślizgaczy”, oszustów.

Czy dziś, po fali emigracji i powrotów Polaków z zagranicy, łatwiej o dobrego pracownika?

Polacy poznali, że za granicą też trzeba pracować i to znacznie ciężej niż w Polsce. Coraz częściej rozumieją, że sam dyplom to za mało, że trzeba się angażować, uczyć i podnosić kwalifikacje. W Polsce zbyt dużo młodych ludzi uważa, że znając jakiś język obcy i mając dyplom, dostaną wymarzoną pracę, dającą spokój, pieniądze i możliwości rozwoju. Z takimi kwalifikacjami wykonują na Zachodzie prace, jakich w Polsce by się nie podjęli. Ale to się pomału zmienia. Spora część winy w takim modelu kształcenia leży po stronie różnego rodzaju prywatnych uczelni, które nie kształcą kadr, ale wypuszczają ludzi z papierem licencjata lub magistra. Duży wpływ mają też zaszłości historyczne, wielu Polaków wciąż tkwi mentalnie w głębokiej komunie. Iluż mamy w Polsce rencistów, emerytów w kwiecie wieku, czy też płacących absurdalnie śmieszne składki rolników? Oczywiście nie mówię o wszystkich, tylko o tych, co zamiast pracować – kombinują. Jako mały chłopiec przewracałem na wsi snopki w każde wakacje, więc potrafię docenić ciężką pracę…

Szkoła życia?

Absolutnie tak! Ale może warto pomyśleć o prostszych, równie mądrych rozwiązaniach? Moim zdaniem np. szkolną lekturą obowiązkową powinna być książka „Kto zabrał mój ser?”.

Jak scharakteryzowałby Pan firmę Mebelplast jako pracodawcę?

To pracodawca solidny, dbający, opiekuńczy, dający warunki, narzędzia i możliwości indywidualnego rozwoju. Ambitne zadania powierzamy nawet nowym pracownikom.

Czy widzi Pan perspektywy rozwoju we współpracy firmy z architektami?

Bardzo duże. Coraz więcej osób chce korzystać z usług profesjonalnych doradców, nie tylko w zakresie finansów i podatków, ale i jak najlepszym wykończeniu swojego „M” czy domu. Architekt jest więc coraz częściej ogniwem, które łączy producenta i salon z klientami finalnymi. Kluczowe znaczenie ma oczywiście sam produkt. Im lepszy, tym większe prawdopodobieństwo, że zostanie przez architektów doceniony.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała: Anna Żamojda.

Wywiad został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 10/2011