Czy producenci mebli, którzy są w stanie sprostać oczekiwaniom cenowym kupców sieciowych jeszcze zarabiają?

Reklama

Czy usprawnienia wewnątrz przedsiębiorstw są w stanie przywrócić konkurencyjność polskiej branży meblarskiej na rynkach międzynarodowych? Co tak naprawdę decyduje o konkurencyjności mebli? Z Raportu PKO BP wynika, że rentowność netto przedsiębiorstw produkujących meble wynosi zaledwie 3%. Tyle dla banków. W rzeczywistości oscyluje wokół ZERA.

W ostatnich latach produkcja przemysłu meblarskiego tanieje w tempie prawie 6% rocznie. Jednocześnie przeciętna płaca w tej branży rośnie w tempie 12%. W efekcie relacja funduszu płac do przychodów ze sprzedaży wzrosła do ponad 20%. W mniej efektywnych przedsiębiorstwach i przedsiębiorstwach „bez kopertowych” udział ten przekracza nawet 30%. Oznacza to utratę marżowości ok. 3%, a zatem zysk został pozamiatany.

Dołóżmy jeszcze umocnienie złotego na rynku walutowym, a także dalsze presje płacowe, bowiem branża meblarska w przemyśle przetwórczym płaci najsłabiej. Coraz więcej pieniędzy z kopert przechodzi zatem do pensji zasadniczej podlegając dalszemu składkowaniu.

Reklama

W wyniku wzrostu kosztów produkcji tracimy konkurencyjność branży meblarskiej i całego sektora drzewnego. Konkurentem są już nie tylko państwa z Azji, ale również te ze wschodniej i południowej Europy. Mają one dziś dużo niższe koszty surowców podstawowych, a także niższe koszty pracy. Tematy wokół Lasów Państwowych i pespektywy ograniczeń surowcowych to tylko mała wisienka na coraz bardziej kwaśnym branżowym torcie. Wiesławie, Wiesławie – stajesz się marudą z własnych tekstów o paranojach. Gdzie Twój naprawczy optymizm?

Unikajmy błędów zamiast szukać winnych

Czynników zewnętrznych możemy jeszcze dokładać. Z całą pewnością uzależnienie od rynku niemieckiego, który obecnie stracił swoją chłonność jest jednym z bardziej znaczących. Tylko co to zmieni, jeżeli nie mamy na to wpływu, natomiast większość uwarunkowań jest trwała? W tym momencie należy postawić kolejne pytanie: czy poprawą sprawności wewnętrznej można nadrobić wszystkie niekorzystne czynniki zewnętrzne? Czy popełniając mniej błędów możemy się usprawniać bazując na tych samych zasobach? Czy działania inwestycyjne są nadal opłacalne?

Wpływ na dane spływające z branży ma wiele czynników. Zdecydowana większość jest niezwiązana bezpośrednio ze złymi działaniami i decyzjami przedsiębiorców. W zasadzie wymienia się wyłącznie czynniki zewnętrzne. Czy to jednak oznacza, że przedsiębiorcy nie mają sobie nic do zarzucenia, nie popełniają błędów i nic nie powinni u siebie zmieniać? Wewnętrznie i procesowo jesteśmy doskonali?

Koń Trojański by się uśmiał

W swoich wędrówkach po przedsiębiorstwach nie spotkałem ani jednej firmy, która w części swojego biznesu nie miała konia trojańskiego. Czasami tych koni było/jest całe stado. Co taki koń może nam zrobić w dzisiejszych czasach? To samo co wyrządził Troi, czyli może nas unicestwić od środka.

Pomijam informatycznego Trojana, który po zainfekowaniu systemu może uzyskać dostęp do naszych danych. Mam tutaj bardziej na myśli procesy, a także osoby, które rozwalają przedsiębiorstwo od środka. Skąd się one biorą? Powodem ich występowania jest tolerancja miernoty i lekceważenie wszelkich aspektów ciągłego dążenia do doskonałości z nauką i pracowitością włącznie. Zjawisku rozwoju Trojanów towarzyszą przyzwyczajenia, brak odważnych decyzji, złudne nadzieje, że może następnym razem się uda lub źle policzone, a także nieprzemyślane modele biznesowe, które już na starcie nie mają szansy powodzenia. Każdego takiego napotkanego Trojana trzeba spalić, zniszczyć, unicestwić, jak radził mieszkańcom Troi mityczny Laokoon.
Wystarczy już tej metafory. Wracam zatem do dosłownego znaczenia zjawisk, które występują wewnątrz firm i często rzutują na jej sytuacje ekonomiczną. Tym wspomnianym koniem trojańskim są złe modele biznesowe i niepoukładane procesy. Tak złe, że nigdy nie prowadzą do zysku.

Gdybym na bazie wszystkich napisanych dotąd artykułów miał wydać książkę, to właśnie ten stanowiłby jej pierwszy rozdział. Przecież pomysł na biznes to fundament, natomiast jego analityczne rozwinięcie jest dowodem sensu jego prowadzenia.

Model biznesowy – jako podstawa funkcjonowania każdej firmy

Model biznesowy opisuje, w jaki sposób przedsiębiorstwo będzie zarabiać pieniądze. W praktyce sprowadza się to do określenia, co chcemy sprzedawać, jakim klientom, w jakim celu, w jaki sposób będziemy dostarczać tę wartość klientom i przede wszystkim, czy firma może na tym zarobić. To absolutny początek podjęcia decyzji, że chcemy zostać przedsiębiorcą lub dalej prowadzić swój biznes. Model biznesowy to schemat procesów z analitycznym poparciem, że to co robimy ma sens ekonomiczny, tzn. prowadzi nas do osiągania zysku, a nie straty.

W konsekwencji prowadzenia działalności gospodarczej, każde przedsiębiorstwo zaczyna się rozrastać. Tym samym nasz podstawowy model biznesowy zaczyna nabierać kształtu systemu składającego się z wielu mniejszych modeli biznesowych. Kiedy mała firma się rozwija lub zmienia na skutek konieczności dostosowania do nowych uwarunkowań zewnętrznych zaczyna napotykać szereg problemów z zachowaniem swojej spójności i maksymalnej efektywności jako całość. W każdej swojej mniejszej części zaczyna gubić wartości na skutek błędów zarządzania. Niektóre z tych problemów są na tyle powtarzalne, że przytoczona poniżej lista potrafi dotyczyć nawet w całości pojedynczego przedsiębiorstwa.

Najczęściej spotykanymi „koniami trojańskimi” są następujące procesy i zjawiska:

1. Brak strategii i celów długoterminowych z podporządkowaniem jej wszelkich działań nadających spójności i efektywności poszczególnych procesów i całej organizacji. To oczywiście zawsze będzie punktem pierwszym. W branży meblarskiej ten podstawowy punkt w zasadzie całkowicie nie występuje. Punkt ten traktowany jest jako spełniony wyłącznie na zasadzie: produkujemy meble lub sprzedajemy meble – wszystkim, którym uda się je sprzedać. Stąd bierze się śmiech konia trojańskiego i największe pole do poprawy. Dotyczy to również mojej osoby, gdyż jak dotąd udało mi się przekonać tylko dwie firmy z branży (na ponad 20), aby taką konsekwentną Strategię zbudować. Każda z pięciu firm spoza branży, w której lub dla której pracowałem miała Strategię i minimum 5-letni plan rozwoju.
2. Przeciążenie działów i niektórych osób. Powoduje to spadek nie tylko ich efektywności, ale również pozostałych procesów na które mają bezpośredni wpływ. Teoria ograniczeń i umiejętność definiowania „wąskich gardeł” znajduje tu zastosowanie.
3. Marnowanie czasu na „gaszenie pożarów”, czyli reagowanie na bieżącą sytuację pod presją czasu. Najczęściej powodem jest brak Strategii, a co za tym idzie brak planowania i procedur. Nauka na błędach, czyli budowanie instrukcji, procedur i innych trwałych metod zapobiegawczych jest tutaj rozwiązaniem. Zapobieganie przyczynom zamiast nieustanna walka ze skutkami.
4. Przyzwyczajenia wszelkie. Konstrukcyjne, technologiczne, wypracowane niekorzystne nawyki, wieloletnie i utrwalone przyzwyczajenia do wykonywania czynności w określony sposób stanowią najistotniejszą barierę jakichkolwiek zmian. Najlepszą metodą jest podglądanie rozwiązań u innych lub korzystanie z konsultacji specjalistów.
5. Problemy komunikacyjne i zaburzenie przepływu informacji wynikające z braku właściwego algorytmu przebiegu i powiązania procesów. W ślad za tym idzie brak schematu organizacyjnego i zakresów obowiązków poszczególnych pracowników. Zamknięcie na zadania wewnątrz działów i słabe relacje z pracownikami innych działów to najczęstsza sytuacja z którą się spotykam. Dostosowanie kompetencji do stanowisk odgrywa tu kluczową rolę. Poprawa relacji jest równie ważna, nawet gdyby musiało dojść do osobowych zmian na stanowiskach wzajemnie zależnych.
6. Brak pracowników o właściwych kompetencjach. Ten problem wynika głównie z wewnętrznych przesunięć stanowiskowych. Najczęściej powodem jest szybka reakcja na nagły wakat lub pilna konieczność obsadzenia nowego stanowiska na zasadzie: no to może ON. Awansowanie lub obsadzanie stanowisk na zasadzie: skoro tam się sprawdził, to i tu sobie poradzi jest jednym z największych błędów popełnianych na polu HR. Ciągły proces rekrutacyjny i ciągłe szkolenia podnoszące kwalifikacje są tu jedynym słusznym rozwiązaniem.
7. Brak kontroli nad finansami firmy. Tylko w jednym z przedsiębiorstw główna księgowa wchodziła w skład zarządu. Wiem, że miałem pecha, gdyż dyrektorzy finansowi zwykle są podstawą zarządu niemniej, ale z moich obserwacji wynika, że księgowość ogranicza się głównie do płacenia podatków. Często są to firmy zewnętrzne, dla których liczą się wyłącznie dokumenty księgowe. Nie mają one zielonego pojęcia o zależnościach finansowych występujących w przedsiębiorstwach. Każda księgowość, oprócz tradycyjnych zestawień rachunku zysków i strat, a także sporządzania bilansów powinna monitorować do zarządu główne wskaźniki finansowe, informować jak można na nie wpływać, podpowiadać rozwiązania dla poprawy Cash flow, a przede wszystkim na bieżąco informować o niebezpiecznych zmianach w strukturze finansów firmy. Osobiście nie jestem zwolennikiem tradycyjnej księgowości, która często zakłamuje prawdziwy obraz. Od piętnastu lat na świecie obowiązuje rachunkowość przerobu, którą polecam. Jest dużo praktyczniejsza i pozwala jednym wskaźnikiem obrazować sprawność przedsiębiorstwa.
8. Brak przygotowania. Wszystko na żywioł. Opiszę na przykładzie spotkań. Ludzie przychodzą nie za bardzo wiedząc, czego się spodziewać, nie wiedzą, nie rozumieją. po co te spotkanie się odbywają, nie widzą ich efektów. Po jakimś czasie nabierają zdania, że takie spotkania to marnowanie czasu, a udział w nich nie wymaga rzetelnego przygotowania i wystarczy to co mają w głowie. W większości takie spotkania to opis zdarzeń, które wyglądałyby dokładnie tak samo gdyby tych spotkań nie było. To takie opowiadanie sobie – co teraz robię, a właściwie nie robię, bo jestem na spotkaniu.
9. Następny problem jest taki, że firma nie ma dobrych planów produkcji, a jeżeli ma, to to nikt ich nie realizuje lub realizuje w części. Przyczyną jest brak spełnienia zależności międzywydziałowych i zależności stanowiskowych. Zaburzenia przepływów materiałowych to podstawowy problem efektywności. Przyczyną może być brak kontroli wewnętrznej, ale również brak spełnienia określonych procesów buforowych i zapobiegawczych. Dla zależności powyżej 10 stanowisk opłacalnym bywa wprowadzenie etatu „Motyla” zapewniającego ciągły przepływ materiałowy i odpowiedzialność za czasy Tpz.
10. Brak zaangażowania i odpowiedzialności u części pracowników. Często wynika z niepewnej sytuacji w firmie i braku dowartościowania dla danego stanowiska. Każdy przestój lub unikanie pracy dla takiego pracownika jest rzeczą naturalną. Rozwiązaniem są wszelkie rozliczania akordowe, sprawne systemy premiowe lub ścisła zależność wynagrodzenia od pracy i wyniku zespołu. 5% ,czyli 22 minuty dziennego przestoju pracownika kosztuje firmę rocznie 10 tys. zł. Dla 100 pracowników to już 1 mln zł! Ale to optymistyczny scenariusz. W każdym przedsiębiorstwie, które analizowałem było to znacznie więcej. Rekord to 25% ukrytego wewnętrznie bezrobocia.
11. Sprzedaż rośnie, zyski spadają. Bardzo popularny ostatnio efekt sprzedaży za wszelką cenę. To efekt takiego podejścia przedsiębiorcy, że jeżeli sprzedaż rośnie, to zysk też musi rosnąć. W czasach stabilnych takie podejście w praktyce się sprawdzało. Brak controllingu i bieżącej oceny sytuacji finansowej często potrafi zaskoczyć brakiem pokrycia finansowego. Sprzedaż rośnie, natomiast zyski lecą na łeb na szyję. W 2023 r. liczba niewypłacalnych przedsiębiorstw wzrosła w Polsce aż o 70%. Ponad jedna trzecia firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw wskazuje zakłócenia cash flow jako przyczynę braku swojego rozwoju. Najważniejsze jest zrozumienie, czym jest cash flow, jak go obliczyć, kontrolować i jakie zależności wpływają na dostęp do gotówki. Wieloma działaniami możemy poprawić cash flow, czyli wziąć kredyt od samych siebie. Najlepszym sposobem jest skrócenie cyklu produkcji, redukcja magazynu i zmniejszenie zaangażowania materiałowego w toku.
12. Utrzymywanie procesów pokrywających tylko w części koszty stałe. Powszechne zjawisko występujące niemal w każdym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Produkcja przy świadomości braku jej rentowności. Tłumaczeniem jest konieczność zapewnienia ludziom pracy mimo wszystko. W zasadzie jest to logiczne, ale pod warunkiem dokładnego przeliczenia opłacalności. Sama sprzedaż powyżej kosztów materiałowych i pensji zasadniczych to często za mało. Po pierwsze: taki proces musi być dokładnie policzony, gdyż często taniej jest zapłacić pracownikom nie wykonując takiej produkcji. Po drugie: osłabia to naszą czujność, gdyż produkcja jest w pełni obłożona i nie szukamy produkcji zastępczej, którą można prowadzić wg innej (niższej) kalkulacji kosztowej, a mimo wszystko dającej większy zysk (mniejszą stratę).
13. Modele współpracy z klientami o różnym koszcie obsługi wg tego samego schematu kosztowego. Zbliżony, a często nawet jednolity cennik dla klientów, których koszt obsługi jest różny w przypadku przesunięcia sprzedaży w kierunku klienta mniej rentownego może być przyczyną „zaskoczenia”. Musimy pamiętać o wszystkich składowych kosztów na poziomie klienta lub segmentu. Transport, zwroty, reklamacje, promocje, płatności, ryzyko finansowe, a także wszelkie inne czynniki muszą być brane pod uwagę.
14. Rozwój produktów bez zachowania procedury wdrożenia – produkty przypadkowe. Nietrafione wdrożenia to ogromny koszt, rzadko dokładnie policzony. Dotyczy zarówno wdrożeń produkcyjnych, jak i sprzedażowych w przypadku ekspozycji. Brak rotacji handlowej, która jest dźwignią pokrycia kosztów wdrożenia i komercjalizacji. Posiadanie właściwej procedury wdrożenia jest tutaj jedynym słusznym rozwiązaniem.
15. Niekontrolowany rozwój asortymentu. Szukanie rozwiązania w nowych produktach. Wzrost asortymentu i jego rozdrobienie to zabójstwo dla produkcji. Wyroby teoretycznie podobne różniące się wielkością serii na etapie produkcji mogą się różnić kosztem wytworzenia nawet wielokrotnym. Najczęstszym błędem jest skupianie się na czasach operacyjnych, a także posługiwanie się uogólnionym współczynnikiem dla pozostałych czasów. To tak nie działa.
16. Rozwój dystrybucji numerycznej. Teoria mówi, że najlepiej sprzedawać jeden asortyment do tysiąca klientów, niż tysiąc produktów jednemu klientowi. W poszukiwaniu sprzedaży cieszy nas każdy nowy klient. Jest jednak granica kosztowa takiej decyzji związana głównie z logistyką i czasem poświęcanym klientowi w zestawieniu ze sprzedażą, którą generuje. Rozwiązanie nie musi być złe. Może być wręcz strategicznie opłacalne, jeżeli jest to np. propshipping oparty o wyliczone parametry kosztowe. Obecnie występuje bardzo niekorzystny trend obsługi sieci zachodnich, głównie obszaru DACh, metodą dostaw jednostkowych. Wielu producentów się na to łapie bez dokładnej kalkulacji takiej obsługi i kosztów transportu. Często wynikiem gwarancji zysku jest właśnie ten koszt, który waha się w przedziale 6-16% w zależności od występującego modelu dostaw.
17. Rozwój nowych kanałów sprzedaży bez dostosowania produktów i procesów logistycznych. Przy obecnej konkurencyjności w branży meblarskiej na pierwsze miejsce zaczyna się wysuwać specjalizacja. Rentowność jest tak niska, że wyłącznie idealnie dobrane łańcuchy dostaw od surowców po ostatecznego konsumenta gwarantują zysk. Oznacza to wąską specjalizacje w przypadku MŚP lub kilka wyspecjalizowanych kanałów w przedsiębiorstwach dużych, gdzie pełny łańcuch dostaw dostosowano do określonego kanału rynkowego.
18. Brak kontroli. Przyjęcie jakiegokolwiek modelu biznesowego z wyliczeniem jego rentowności ma sens, jeśli jest on w zgodzie z modelem realizowany. Jednocześnie wszelkie odstępstwa od parametrów modelowych są natychmiast korygowane. Nawet nowoczesne systemy kontroli zarządzania (MCS) nie dadzą obrazu, jeśli nie zbiorą właściwych danych, a wynik każdej kontroli jest dodatkowo zależny od rzeczywistych możliwości spełnienia zakładanych planów.
19. Brak rentowności skutkujący brakiem pieniędzy na zaopatrzenie. Występujące braki materiałowe w procesie produkcji to początek równi pochyłej o zwiększającym się kącie pochylenia. Zarządzanie zapasami, a także bieżące reagowanie na dostępność lub jej brak to rozwiązanie doraźne. Skuteczna bywa redukcja sprzedaży z dostosowaniem kosztów.
20. Brak monitorowania produkcji to proszenie się o kłopoty, które zawsze nadejdą. Nie chodzi tutaj o podglądanie kamerami, ale utrzymywanie zakładanej wydajności na stanowiskach wzajemnie zależnych. Daję słowo, że mogę tę listę wydłużać w nieskończoność, tak wiele działań wewnątrz przedsiębiorstw można podjąć w celu podniesienia efektywności. Każdy podany punkt i dopisywany kolejny musi mieć swój Model Biznesowy, Instrukcję lub Procedurę. Realizacja zgodna z rozwiązaniami modelowymi eliminuje wszelkie błędy, które zawiera przykładowo podana lista. Nieustanne tworzenie podobnych list, wraz ze sposobem eliminacji błędów i problemów, które generują to jedyna droga do większej sprawności.

Model biznesowy – co to?

Model biznesowy firmy, zwany także modelem ekonomicznym, to plan, który tworzy przedsiębiorstwo w celu wygenerowania przychodu i maksymalizacji zysku operacyjnego. Innymi słowy, jest to dokument opisujący całą logikę, która umożliwi danej firmie zarabianie pieniędzy. Model biznesowy zajmuje zatem centralne miejsce w większości biznesplanów, ponieważ stanowi szansę na stworzenie prężnie rozwijającego się, rentownego biznesu. W moim ujęciu modelowaniu podlega każdy proces w przedsiębiorstwie, który nie działa prawidłowo i można go usprawnić.

Jednym z podstawowych parametrów w ocenie efektywności przedsiębiorstw produkcyjnych jest wskaźnik OEE. Overall Equipment Effectiveness to wskaźnik pozwalający mierzyć wydajność poszczególnych maszyn, a także całej linii produkcyjnej. Określa on, w jakim stopniu urządzenia wchodzące w jej skład wykorzystywane są w procesie i jak bardzo efektywnie są w stanie w nim działać.

Przyjęło się, że standardem światowym w przypadku OEE jest wartość 85%. To minimalna wartość, do której dążą firmy produkcyjne na całym świecie. W Polsce wartość współczynnika OEE na poziomie 60% uznaje się za pożądaną. Tak niski poziom wskaźnika OEE to informacja, jak ogromny potencjał do doskonalenia jest nadal na poziomie przedsiębiorstwa.

Nawet wysoko zautomatyzowane linie produkcyjne i inwestycje dokonywane w celu podniesienia efektywności polskich przedsiębiorstw nic nie dają, jeżeli procesy zarządzania takimi liniami, ludźmi je obsługującymi i przepływem materiałowym nie będą dopracowane. Każdy z tych dwudziestu spontanicznie podanych punktów do poprawy wpływa na końcowy wynik. Każdy stanowi też różnicę pomiędzy 60 a 85% wartości współczynnika OEE.

Sprzedaż czy produkcja?

Jedne z tych punktów to twarde, liczbowe dotyczące bezpośrednio procesów produkcyjnych, inne bardziej miękkie dotyczą zarządzania ludźmi i procesami pomocniczymi. Absolutnie wszystkie mają wpływ na ostateczne wyniki. Wzajemne ekonomicznie nieuzasadnione ustępstwa produkcji wobec oczekiwań sprzedaży zaburza efektywność. Jednocześnie podnosi koszty produkcji i ceny, a nie tego oczekuje sprzedaż.

Konflikt sprzedaż-produkcja jest najbardziej kosztowny dla organizacji. Brak komunikacji i porozumienia między tymi działami doprowadza do zatracenia wspólnie realizowanych celów. Wpływa on, niestety negatywnie, na relacje firmy z klientami, na czym traci jej wizerunek. Organizacja to system wzajemnych powiązań, który musi pracować jak dobrze naoliwiona maszyna.

W systemie tym ważną rolę pełni controlling, dostarczając informacji do podejmowania właściwych decyzji. Tymczasem wiele osób zarzuca tej funkcji nadmierne oderwanie od rzeczywistości i patrzenie jedynie przez pryzmat tabelek. Aby zmienić to postrzeganie, controlling powinien pomóc w zrozumieniu wszystkim, gdzie powstają nadmierne koszty, nie przekładające się na docelowy efekt.

W wielu firmach nie przeprowadza się tego typu analiz i weryfikacji działając siłą przyzwyczajenia. Controlling, poprzez swoje analityczne nastawienie, pobudza do działania w kategoriach bardziej racjonalnych, a ponadto może pomóc w zażegnaniu potencjalnych konfliktów. Z tego względu każdy model biznesowy musi być poparty danymi analitycznymi.

Mała asertywność handlowców wobec klientów często skutkuje zwiększeniem kosztów produkcji, ponieważ obiecywanie zbyt wiele za niską cenę i w krótkim terminie powoduje konieczność zwiększania wszystkich kosztów. Jeśli nie wiadomo, o co chodzi we wzajemnych oczekiwaniach między produkcją i sprzedażą, to zapewne problemem jest komunikacja. Działy nie rozumieją, w jaki sposób funkcjonują i czego od siebie potrzebują, aby optymalnie działać. Często spotykam firmy o nastawieniu pro sprzedażowym lub częściej pro produkcyjnym w zależności od stronniczości prezesa lub właściciela. Oba przypadki nie są dobre dla sprawnego funkcjonowania firmy.

Od czego zacząć modelowanie?

Najlepszym początkiem jest zmapowanie wszystkich procesów występujących w firmie. Otrzymamy obraz ich występowania i wzajemnych powiązań. Następnie należy określić ich słabe strony i możliwości rozwoju. Najczęściej są one znane, ale nigdy nie zostały opisane, ani tym bardziej zmierzone.

ZOBACZ TAKŻE: Myśli własne – nieczerpane

W każdym przedsiębiorstwie mogą to być inne miejsca. Zawsze zaczynamy poprawę od tych, które przynoszą największe efekty i które mogą zadziałać najszybciej. Ocena, które procesy są najmniej efektywne i zaniedbane określają wskaźniki, które można (mogę) porównać z innymi firmami lub wytycznymi teoretycznymi. Podczas takiej optymalizacji wychwytujemy wąskie gardła, które nas ograniczają. Najczęstsze i powtarzające się działania to skrócenie czasu produkcji, zwiększanie marż, zarządzanie gospodarką materiałową (w tym odpadami).

W jednej z firm proces redukcji udziału materiałowego liczył 54 punkty do poprawy. Magazyn i rotacja produktów – to temat zawsze dyżurny podczas optymalizacji. Jednak najwięcej pracy, a jednocześnie najlepsze efekty przynosi znajdowanie odpowiedzi na pytanie: ile firma i na czym zarabia? O ile jeszcze zarabia.

TEKST: Wiesław Kalinowski

Artykuł ukazał się w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 11/2024.