Edukacja

Jak budować kapitał społeczny, cz. 1

Od lewej: Marek Hryniewicki (BIZNES.meble.pl), Mirosław Wolski (Schattdecor), Maciej Karnicki (Swiss Krono), Marcin Barański (Vox) i prof. Jerzy Hausner.

Jak budować kapitał społeczny, cz. 1

Po wykładzie prof. Jerzego Hausnera, który można przeczytać TUTAJ, 13 marca 2019 r., w trakcie konferencji „Ekonomia wartości: człowiek – firma – relacje. Autonomia i współdziałanie jako narzędzia efektywnego gospodarowania w branży meblarskiej” odbył się także panel dyskusyjny.

Reklama
Banner targów IFFINA 2024 750x109 px

Oprócz prof. Jerzego Hausnera wzięli w nim udział Mirosław Wolski (Schattdecor), Maciej Karnicki (Swiss Krono) oraz Marcin Barański (Vox). Obszerne jego fragmenty zamieszczamy poniżej. Dyskusję prowadził Marek Hryniewicki (BIZNES.meble.pl).

Zacząłbym od historii. Wiele się dzisiaj mówi o pracownikach. Zewsząd słyszymy, że „firma to ludzie”, że „ludzie to największy kapitał firmy” itp. Poniekąd jest to zrozumiałe – przy niewielkim bezrobociu rzeczywiście trudno znaleźć pracownika i nie mniej trudno go utrzymać. Ale nie zawsze tak było. Dekadę temu ten „największy kapitał” wypychany był na „umowy śmieciowe”. Setki tysięcy ludzi, zwłaszcza młodych, choć nie tylko, zaczęło szukać zawodowego szczęścia poza granicami Polski. Czy zatem – przechodząc do pytania – nie jest dziś już za późno na postawy, o których dzisiaj dyskutujemy? I drugie pytanie związane z tą kwestią: czy i na ile pracodawcy są dzisiaj wiarygodni w tym propracowniczym nastawieniu?

Maciej Karnicki: Mogę oczywiście powiedzieć, jak to wygląda z perspektywy naszej firmy. Przez te wszystkie lata, w których prowadzimy działalność w Polsce, my polscy menedżerowie uczyliśmy się wielu elementów życia gospodarczego. Z jednej strony poznawaliśmy DNA i kulturę organizacyjną firmy jaką zbudował założyciel Swiss Krono Pan Ernst Kaindl. Z drugiej zaś – musieliśmy też przejść „swoją drogę” i nauczyć się wielu rzeczy na własnej skórze.

Przez kilkanaście lat skupialiśmy się głównie na tym, by produkować i sprzedawać więcej, bo Polska i polskie meblarstwo dynamicznie się rozwijały. Na szczęście z czasem coraz bardziej i coraz częściej dochodziliśmy do wniosku, że w naszym biznesie najważniejszy jest człowiek. Nie tylko w wymiarze finansowym, gdy płacimy mu godziwe pensje, bo pieniądze to nie wszystko. Ważne są: komunikacja, codzienny szacunek okazywany pracownikom i współdziałanie. To długofalowy proces.

Czy na tego typu postawę jest – bo o to pan spytał – za późno? Na szczęście chyba nigdy nie jest za późno. Ważna jest wiarygodność. Jeżeli rozmawiamy i mamy do pracownika prawdziwy szacunek, a nie tylko „udawany”, to z czasem musi się to przebić i zadziałać.

Mirosław Wolski: Chętnie przychylę się wypowiedzi pana Karnickiego. Najlepszym chyba sposobem potwierdzenia tej dobrej praktyki jest okazanie pracownikom zaufania. Kulturę Schattdecor wyraża filozofia firmy. Jej autorami są pracownicy, którzy 20 lat temu spisali to, co uważają za ważne i godne ochrony w firmie. Ta filozofia jest aktualna do dziś, chociaż jej założenia nawiązują do sytuacji sprzed wielu lat.

Nie wiemy, co przyniesie nam przyszłość, dlatego chcemy ją zostawić w rękach naszych pracowników. Jest to wyraz najgłębszego zaufania, przekonania, że pracownicy – jeśli obdarzy się ich zaufaniem – potrafią tę filozofię dalej stosować. Bardzo istotnym przykładem tego, jaką moc ma ta filozofia, niech będzie dekoniunktura, która miała miejsce w latach 2009-2010. Nie zwolniliśmy wtedy nikogo, mimo że w 2009 r. nasza sprzedaż spadła o 30%. To pokazało prawdziwość i prawdziwą siłę tego przekazu.

Marcin Barański: Dołączę się do dyskusji stwierdzeniem, że nigdy nie jest za późno na dobre refleksje. Żeby poprawiać kulturę organizacyjną, kreować ją w sposób świadomy i taki, w którym rzeczywiste oparcie się na wartościach związanych z człowieczeństwem, z humanizmem będzie podstawą tworzenia firmy zdolnej do ciągłego rozwoju. Tak jak się uczymy w życiu, tak samo w firmach proces uczenia się jest ciągły. Oczywiście podlega on różnym cyklom, wahaniom „koniunktury”, a także zdolnościom poznawczym ludzi. Determinują go zmiany technologiczne i to, co się dzieje w społeczeństwie.

Mam wewnętrzne głębokie przekonanie, że jako Vox jesteśmy organizacją zbudowaną na bardzo silnych wartościach. Ale firma miała w swojej historii – podobnie jak Schattdecor – bardzo trudne okresy, takie w których, poprzez decyzje, nie zawsze podyktowane parametrami finansowymi, buduje się wiarygodność w stosunku do pracowników.

Jerzy Hausner: Często zwracam przedsiębiorcom uwagę, że ich oportunistyczne myślenie jest wyrazem przekonania, że w ten sposób bronią się przed konkurencją. Ale jak się bronią? De facto ich naśladując, bo w tej oportunistyczne grze na końcu wygrywają ci, którzy są więksi i bardziej bezwzględni. Na tej drodze nie ma innego sposobu działania: muszę być twardszy, bardziej drapieżny, bardziej skuteczny, wymagać jeszcze więcej. Jeżeli np. bank działa w ten sposób, to kim jest prezes banku? Jest poganiaczem sprzedawców.

W związku z tym chcę wyraźnie powiedzieć: to jest pozornie próba sprostania konkurencji, polegająca na tym, że w istocie rzeczy nie jestem przygotowany do żadnej konkurencji, a jedynie do tego, by co najwyżej się bronić. To jest w większości przypadków skazane wcześniej czy później na porażkę.

Ponieważ uważam to za błędną drogę, to proponuję inną drogę. Zwłaszcza, że każdą przewagę konkurencyjną, która budowana jest na zasadach oportunistycznych, czyli przechwycenia cudzej marży, inni zaraz skopiują. Mówię: spróbujcie sobie wyobrazić proces, którego nie da się skopiować. Technologie, pewne rozwiązania technologiczno-organizacyjne, produkt – to wszystko można łatwo skopiować. Natomiast jeśli stworzymy generyczny proces współdziałania pracowników, rozumienia swoich ról, komunikowania się, czegoś, co jest wspólnotą losu i do tego dopasujemy pewne narzędzia, to tego nie można skopiować, trzeba byłoby przejść taką drogę.

To jest droga dla wytrwałych, ale ona daje tę stałą przewagę, polegającą właśnie na tym, że jej nie można skopiować. Na tej drodze najważniejsze jest to, by zrozumieć, że moja przewaga, której nikt nie skopiuje, polega na tym, że jest to firma, która się stale, wzajemnie uczy. Uczą się wszyscy od wszystkich. Każde przedsiębiorstwo musi być jednocześnie fabryką wiedzy, czyli musi umieć generować wiedzę potrzebną dla siebie i musi umieć dzielić się nią ze swoimi partnerami pod pewnymi warunkami z innymi, bo jeśli się podzieli i oni to zastosują, to ta wiedza zostanie poszerzona.

To jest zupełnie inny sposób myślenia o tym, kim są pracownicy. Pracownicy to zasób informacji, zasób wiedzy, kreatywności, zasób czegoś, co muszę włączyć w swój proces wytwarzania wartości. Muszą mieć poczucie bycia częścią większego organizmu, za który muszą – przynajmniej częściowo – przyjmować odpowiedzialność. Ale przyjmą ją tylko wtedy, gdy będą wiedzieli, że rozwój tego organizmu, tego przedsiębiorstwa jest również drogą ich własnego rozwoju, jakkolwiek by go nie rozumieli.

Chociaż statystycznie żyjemy coraz dłużej, to – kolokwialnie mówiąc – czas płynie coraz szybciej. Wpływają na to oczywiście nowoczesne technologie ułatwiające poruszanie się, komunikację, dostęp do informacji itp. Z drugiej strony postęp technologiczny i demografia są bezwzględne: zmieniamy naszą planetę, często nieodwracalnie, nie zawsze – niestety – na korzyść. Na ile te wszystkie zmiany znajdują przełożenie na trendy, postawy, styl życia, na biznes? A także na szeroko rozumianą kulturę organizacyjną przedsiębiorstw.

Mirosław Wolski: Najbardziej chyba istotne jest to, jak na to, o czym pan mówi patrzy młoda generacja. Ci, którzy kilka dekad temu tworzyli te biznesy, zakładali fabryki zaczynali zawodowe życie w czasie o wiele trudniejszym. Wtedy było łatwiej o etos pracy. Teraz, ze względu na wszechobecne reklamy, informacje o możliwościach wykorzystania różnych produktów jesteśmy bliżej – może to nie właściwe określenie – etosu konsumpcji. Taka jest rzeczywistość i nie ma sensu obrażać się na nią. Trzeba mieć odwagę, by przyjąć te nowe sytuacje. Szefowie firm muszą umieć wyłowić właściwe talenty pracowników, które są przydatne dla danej firmy. Ale później muszą umieć docenić zaangażowanie, wyrazić uznanie, gdy są dobry wyniki.

W Schattdecor mamy profesjonalne rozmowy przełożonych z pracownikami. Co miesiąc przełożony powinien poświęcić dla pracownika pół godziny. Jeżeli nie potrzebują tego – ani pracownik, ani przełożony – to mogą być i dwie minuty. Ale istotne jest, by pokazać, że lider, ten, który kieruje pracą, ma czas dla pracownika. Dla młodych ludzi może okazać się to szczególnie istotne, bo te rozmowy wzmacniają, pozwalają na rzeczywistą realizację projektów.

Maciej Karnicki: Pracownicy – i myślę, że wiele firm może to potwierdzić – są różni i okłamywalibyśmy się mówiąc, że wszyscy są idealni, a wszystkim młodym ludziom „się chce”. Z tego względu musimy się szybciej automatyzować i wiele przedsiębiorstw to robi. Z drugiej strony mamy też wielu młodych, mądrych ludzi, którym faktycznie się chce i których trzeba bardziej zapraszać do współpracy, trzeba lepiej się z nimi komunikować – przy pomocy nowoczesnych narzędzi komunikacji, ale także wprost. Na pewno trzeba też pracowników upodmiotawiać, zapraszać ich do działania razem.

Marcin Barański: Chciałbym się najpierw odnieść do zmian technologicznych i społecznych, które wymuszają zmiany zarówno w zakresie podejścia rynkowego, jak i wewnętrznego, w obszarze zarządzania. Prezes Wolski mówił o etosie pracy, który kiedyś był. Dzisiaj ważniejsze jest tworzenie odpowiedniej satysfakcji z pracy, pracowników trzeba inaczej motywować. Kiedyś motywowało się ludzi w sposób zbiorowy tworząc zbiorowe systemy. Dzisiaj należy coraz częściej personalizować zarówno systemy motywacyjne, jak i podejście do pracownika.

Może to panów zaskoczy, ale my w firmie wprowadzamy mechanizmy, dzięki którym to pracownicy również opiniują menedżerów. I menedżerowie dowiadują się, co ludzie o nich sądzą, co im nie pasuje w systemie zarządzania, w sposobie prowadzenia rozmów, wyznaczania celów itd. Dzięki temu rzeczywiście jesteśmy w stanie odpowiedzieć na zmieniające się potrzeby społeczne tych młodych ludzi. Oni nie chcą już słuchać, że przyjdzie zarząd, wyznaczy strategię i cele, da narzędzia, a później będzie kontrolował i nagradzał. Oni chcą mieć poczucie współtworzenia strategii i kultury organizacyjnej w firmie, chcą być podmiotami, a nie tylko pracownikami. To jest dla nas niezwykle ważne zadanie transformacyjne. My jako menedżerowie powinniśmy częściej szukać zmiany u siebie, a nie tylko u pracowników, szczególnie młodych.

Maciej Karnicki: Jedną z takich konkretnych szans jest wielozadaniowość. Wprowadzamy to aktualnie w naszej firmie – staramy się dawać ludziom szansę poznawania nowych stanowisk i wykonywania innych, rozwijających zadań.

Marcin Barański: Tak jest. Czyli pozioma, rotacyjna możliwość rozwoju i samorealizacji.

Jerzy Hausner: Zwiedzając dzisiaj targi trafiłem na miejsce, w którym pokazywane były prace studentów powstałe w wyniku współpracy z firmami. Pani Profesor opowiadała mi tym, że studenci, którzy z nią współpracowali zostali poproszeni, by zaprojektować zmiany na poznańskim lotnisku Ławica związane z obsługą klienta. Zaproponowane przez studentów rozwiązania okazały się niekonwencjonalne, znacznie bardziej twórcze niż rozwiązania firmy, której zlecono wykonanie tych prac. Czego to dowodzi? Po pierwsze – młode pokolenie potrafi inaczej spojrzeć na rzeczy, które my uważamy za trwałe i oczywiste. Po drugie – potrafią zaproponować, patrząc na to inaczej, jakieś konkretne rozwiązania. W dodatku, gdy pracują w zespole, w którym jest ktoś, kto im doradzi, to są w stanie wymyślić naprawdę twórcze i przydatne rozwiązania.

Pojawia się pytanie, jak ich później przyswoić do pracy w firmach. Bo w firmie nasza rola nie polega tylko na wymyślaniu czegoś nowego, ale także na wykonywaniu określonych obowiązków. Chodzi o to, by nigdy nie zapomnieć tego doświadczenia, że w nich jest jakaś część twórczego potencjału, to inne spojrzenie, otwartość i nie zgasić tej zdolności, cokolwiek by nie robili, to za każdym razem trzeba tworzyć te możliwość, żeby oni mogli się podzielić swoją zdolnością innego spojrzenia.

W moim zespole na uczelni pracuje już czwarte pokolenie. Ja swoją kreatywność zawdzięczam nie pierwszym moim wychowankom, którzy podeszli już pod pięćdziesiątkę, ani tym, którzy podeszli pod trzydziestkę. Najwięcej zawdzięczam studentom, z którymi pracuję, bo to oni mnie zmuszają, abym był dla nich partnerem we wspólnym działaniu. Trzeba mieć dla nich czas i uwagę, ale trzeba przede wszystkim robić coś z nimi razem. I wtedy okazuje się, że ich potencjał twórczy jest niewiarygodny.

Opr. Marek Hryniewicki

Drugą część debaty można przeczytać: TUTAJ

Dyskusja opublikowana została w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 4/2019