fbpx
Branża

Nawet największy deficyt jest szansą na rozwój

Wojciech Zalech, prezes Zarządu Peter Cook Consulting.

Nawet największy deficyt jest szansą na rozwój

Wojciech Zalech, prezes Zarządu Peter Cook Consulting, o narastającej chęci rozwoju wśród pracowników różnego szczebla, zagrożeniach związanych z odpływem wysoko wykwalifikowanej kadry i zmianie sposobu myślenia menedżerów rynku meblarskiego.

Czy w raporcie „Pracownik na wagę złota. Strategie firm meblarskich w dobie rynku pracowników”, który na zlecenie firmy Peter Cook Consulting opracowało B+R Studio, pojawiło się coś, co szczególnie Pana zaskoczyło?

Reklama
Meblarski-1000-banner-srodtekstowy-750x100-gif-miesiecznik-i-portal-informacyjny-branzy-meblarskiej-biznes-meble-pl

Pracujemy na rynku meblarskim od wielu lat i właściwie raport niczym szczególnym nas nie zaskoczył. Pewne tendencje i zmiany obserwowaliśmy już 10 lat temu. Teraz, zgodnie z naszymi przewidywaniami, tempo tych zmian wyraźnie wzrosło i właściwie nie ma już chyba firmy, która by ich nie dostrzegała. Po prostu nie da się ich już w żaden sposób zignorować. Stare metody zarządzania, dobre 10 lat temu, nie są już skuteczne i trzeba zmienić sposób myślenia, a to jak zwykle jest najtrudniejszym elementem procesu zmiany.

Gdybym miał jednak wybrać jedną zmienną, która z mojego punktu widzenia zasługuje na szczególną uwagę, to będzie nią szeroko rozumiana chęć rozwoju wśród pracowników różnego szczebla. O ile nie jest to zaskakujące wśród kadry menedżerskiej, o tyle wśród pracowników wykonawczych wydaje się być pewnym novum. Do tej pory pracownicy wykonawczy raczej rzadko podnosili ten temat. Liczyły się głównie zarobki. Widać, że następuje zmiana tendencji w tym zakresie. To dobry znak dla pracodawców, ponieważ daje szansę na stworzenie rzeczywistych motywatorów w firmach, opartych nie tylko o wynagrodzenie, ale również o czynniki pozapłacowe, a stąd już prosta droga do systemowego „przywiązywania” pracownika do firmy, kształcenia sukcesorów i hamowania rotacji.

Który z problemów zdiagnozowanych w raporcie uważa Pan za najbardziej groźny dla kondycji branży?

W kontekście zdiagnozowanej narastającej chęci rozwoju pracowników, w przypadku braku możliwości takowej, będzie to potencjalny odpływ wysoko wykwalifikowanych pracowników i to odpływ postępujący dwojako. Po pierwsze związany z wiekiem, w formie przechodzenia na emeryturę bez pozostawienia wyedukowanego sukcesora, a po drugie związany z możliwością wiązania swojej przyszłości zawodowej również z innymi zakładami produkcyjnymi, zlokalizowanymi często poza branżą meblarską. Dotyczy to zarówno menedżerów, jak i pracowników wykonawczych. Wejście na rynek ludzi młodych, otwarcie rynków pracy w UE, narastająca mobilność pracownika, niosą dodatkowe niebezpieczeństwa.

Stosunkowo duże zatrudnienie w branży meblarskiej stanowi również potencjalne zagrożenie drenażem pracowników na rzecz innych branż. Oczywiście w pewnej gamie unikalnych zawodów „typowo meblarskich”, to zagrożenie ma mniejsze znaczenie, ale dzisiaj trudno wyobrazić sobie sprawnie działającą firmę produkcyjną bez zaplecza magazynowego, produkcyjnego, logistycznego czy zarządczego. Dzisiaj szczególnie ludzie młodzi nie mają problemów ze zmianą miejsca zamieszkania (i to również w kontekście zagranicy), można ich zatrzymać tylko oferując im konkurencyjne warunki zatrudnienia i to nie tylko w zakresie wynagrodzenia, ale również, a może przede wszystkim, w kontekście możliwości rozwoju w ramach zaplanowanej ścieżki rozwoju ich kariery w firmie.

Branża meblarska stanowi przykład tego, że brakuje pracowników, a przede wszystkim wykwalifikowanej kadry. Czy skala tego problemu w branży meblarskiej jest większa, mniejsza, a może porównywalna z sytuacją w innych branżach?

Pracując z firmami z różnych branż właściwie mogę powiedzieć, że wszyscy dzisiaj borykamy się z tymi samymi problemami. Oczywiście branża meblarska ma swoją specyfikę i pewne unikalne zawody, ale właściwie prawie każda branża je ma. Właśnie w tych unikalnych zawodach dopatrujemy się prawdziwego źródła problemów w przyszłości. Brak właściwego systemu szkolnictwa zawodowego doprowadził do sytuacji, w której zwyczajnie zaczyna brakować specjalistów. Niestety nie da się ich wyedukować szybko. Tym bardziej ważne staje się stworzenie rozwiązań, umożliwiających prowadzenie takiej edukacji w oparciu o istniejące zakłady produkcyjne, w powiązaniu z systemowymi narzędziami, pozwalającymi związać nowo edukowanych pracowników z firmą. Jeśli dołożymy do tego problem wchodzącego na rynek pokolenia millenialsów i pokolenia Z, z ich stosunkiem do pracy i zatrudnienia, to czeka nas prawdziwe wyzwanie.

Czego zazwyczaj firmy oczekują od Państwa, jakich efektów spodziewają się po współpracy z Państwem?

W początkowej fazie współpracy firmy najczęściej oczekują prostych narzędzi wpływających na efektywność organizacji. W momencie, gdy orientują się, że takie proste narzędzia nie istnieją, oczekują pomocy w procesie podniesienia swojej kultury organizacyjnej poprzez edukację, zarówno kadry menedżerskiej, jak i pracowników wykonawczych. Ostatecznie naszym celem jest wspólne wypracowanie z klientem nowych wzorców działania poprzez nauczenie menedżerów nowego sposobu myślenia, opracowanie i uświadomienie wszystkim pracownikom znaczenia wyróżniających firmę insightów konsumenckich, sparametryzowanie planów rozwoju strategicznego i kolejnych planów operacyjnych, stworzenie organizacji opartej o lojalnego pracownika z czytelnymi ścieżkami rozwoju, oceny i awansu.

Czy oczekiwania firm z branży meblarskiej pokrywają się z oczekiwaniami firm z innych branż – jakie są punkty styczne, a jakie różnice?

Oczywiście oczekiwania firm z branży meblarskiej dokładnie pokrywają się z oczekiwaniami klientów z innych branż. Wszyscy właściwie mają te same oczekiwania: mówiąc obrazowo oczekują przestawienia firmy z organizacji przypominającej rozbudowaną armię z kiepsko przeszkolonymi żołnierzami w zdecydowanie mniejszą, ale o wiele bardziej profesjonalną i przede wszystkim skuteczną armię zawodową. Efektywność ma być wyznacznikiem naszych działań. To wymaga jednak dobrego planu i konsekwencji w jego realizacji. Oczywiście różnice również istnieją. Dotyczą jednak raczej specyfiki poszczególnych firm, a nie rynków i obszarów działania. Po prostu nie ma dwóch identycznych firm i w każdym z naszych działań musimy brać pod uwagę te odrębności.

Dlaczego standardowe procedury czy uniwersalne wzorce nie zawsze przynoszą oczekiwane rezultaty i potrzebne są zindywidualizowane działania? Na czym to indywidualne podejście do danej firmy polega?

Pewnie Państwa zaskoczę, ale naszym zdaniem standardowe procedury i uniwersalne wzorce nie istnieją. Oczywiście istnieje pewien stały „szkielet” naszych działań, który porównałbym do ścieżki krytycznej w projekcie. Po prostu pewne działania muszą mieć miejsce przed innymi, po to żeby cały projekt przebiegał maksymalnie efektywnie, tak jak w rozmowie handlowej. Przedstawiciel handlowy realizuje szkielet rozmowy handlowej, ale wypełnia go zindywidualizowaną treścią, w zależności choćby od typu osobowości rozmówcy. Dzięki temu osiąga porozumienie szybciej i efektywniej.

ZOBACZ TAKŻE: Jakie wyzwania czeka rynek pracy?

Tak jest również w naszej pracy. Mamy wypracowane wzorce różnych procedur i programów ale praktycznie nigdy w takiej postaci nie implementujemy ich w żywą tkankę firmy. Za każdym razem indywidualizujemy te wzorce zgodnie z postawionymi celami. Co więcej, najczęściej uczymy menedżerów firmy, jak w przyszłości zindywidualizować je kolejny raz pod kątem zmieniających się wyzwań i oczekiwań. Zawsze sprawdzamy, jak implementacja konkretnych rozwiązań wpłynie na efektywność organizacji i dokonujemy zmian w jej najlepiej pojętym interesie. Na pewien czas stajemy się właściwie działem HR firmy, ponieważ to jej pracownicy zdecydują o powodzeniu całego procesu.

Od czego zaczyna się Państwa współpraca z firmą i w którym momencie obie strony mogą ją uznać za zakończoną sukcesem?

W największym skrócie współpraca praktycznie zawsze rozpoczyna się od audytu sytuacji w firmie, który w konsekwencji prowadzi do postawienia sparametryzowanych celów do osiągnięcia. Kończymy ją wtedy, kiedy cele zostaną osiągnięte. Sukces jest w naszych działaniach „policzalny”. Klient uświadamia sobie, co chce osiągnąć, a my pomagamy mu wyrazić cele w konkretnych liczbach – i to zarówno cele ilościowe, jak i jakościowe. W ramach naszej pracy nieustannie audytujemy postępy działań i w ten sposób, osiągając cele cząstkowe, zbliżamy się do osiągnięcia celu ostatecznego. Liczby nigdy nie kłamią.

W opisach współczesnego rynku pracy pojawiają się takie określenia, jak rynek pracodawcy, rynek pracownika, a coraz częściej można też spotkać określenie rynek kandydata. Już sam tytuł raportu „Pracownik na wagę złota. Strategie firm meblarskich w dobie rynku pracowników” wiele mówi, dlatego chcę Pana zapytać o to, jakie inne niż wynagrodzenie czynniki pozwalają obecnie pozyskać lub utrzymać pracowników?

Cóż, odpowiedź na to pytanie jest zarówno prosta, jak i skomplikowana. Prosta, bo odpowiedź pojawia się w raporcie: ludzie chcą się rozwijać (oczywiście również dobrze zarabiać), ale tutaj zaczynają się przysłowiowe schody. Dla każdego „rozwój” oznacza co innego. Upraszczając, każdy z nas ma 2 rodzaje potrzeb: fasadowe (typowe), którymi chętnie się dzielimy: chcemy być bogaci, zdrowi, szczęśliwi, osiągać sukcesy i się rozwijać. To tylko zasłona dymna, pod którą znajdują się prawdziwe, głębokie potrzeby, które popychają nas do działania. „Chcę dobrze zarabiać.” Ale po co? Żeby czuć się bezpiecznie? Żeby realizować marzenia o dalekich wyjazdach? Żeby kupić mieszkanie? „Chcę awansować.” Ale po co? Żeby zarządzać innymi? Żeby udowodnić ojcu, że dam radę? Motywacji jest tyle, ile osób.

Prawdziwa motywacja to wyłącznie motywacja wewnętrzna. Dlaczego o tym wspominam? Najważniejszą rolą menedżera jest rozwijanie podległych sobie pracowników. Będzie w stanie to zadanie zrealizować tylko wtedy, jeśli będzie wiedział, jakie indywidualne potrzeby zawodowe i osobiste mają jego podwładni, bo tylko chęć zaspokojenia tych potrzeb napędza ich do działania. Korporacje wiedzą to od dawna. Nie ma uniwersalnych motywatorów, chociaż oczywiście ważna jest atmosfera pracy czy czasem nowe formy zatrudnienia. Zmiana sposobu myślenia o „motywacji” stanowi dzisiaj wyzwanie dla menedżerów każdego szczebla i, tak jak inne obszary, podlega właśnie ewolucji.

Na jakim polu zauważalne są największe braki w firmach meblarskich, a gdzie dostrzega Pan największy potencjał?

Paradoksalnie nawet największy deficyt jest jednocześnie szansą na rozwój. Większość firm zorientowała się już, że zarządzanie reaktywne, polegające na reagowaniu przy pomocy starych, przećwiczonych wzorców na pojawiające się nowe wyzwania rynkowe, w głównej mierze związane ze zmianami rynku pracodawcy w rynek pracownika, już nie wystarczają. Największą przeszkodą do tej pory było samozadowolenie i lęk przed zmianą – „po co zmieniać coś, co dobrze działa?” Bardzo trudno jest przekonać kogoś do zmiany myślenia, jeśli nie czuje on potrzeby tej zmiany.

Dzisiaj w sposób rewolucyjny następuje zmiana sposobu myślenia wielu menedżerów rynku meblarskiego. Dalej boimy się zmiany, ale wiemy już, że jest ona nieuchronna. To kompletnie zmienia sytuację. Zaczynamy myśleć proaktywnie. Oczywiście natychmiast pojawia się kolejna pułapka – stare myślenie o „cudownych narzędziach”: „wprowadźmy zmiany już, teraz, natychmiast – ważne jest tempo”. Nic bardziej mylnego. Pomimo iż należy dokonać zmian w warunkach narastającego „kryzysu” (demografia, presja płacowa itd.) nie mogą być one rewolucyjne w formie. Musi to być dobrze przemyślana ewolucja. Rewolucja, chociaż efektowna, jest najczęściej droga i mniej skuteczna od dobrze zaplanowanej ewolucji. Coraz częściej spotykamy menedżerów, którzy podzielają ten pogląd i w tym upatruję największy potencjał zmieniającego się rynku meblarskiego w Polsce.

Z jakimi wyzwaniami będą musieli zmierzyć się pracodawcy w 2020 r. i w latach kolejnych?

W naszej opinii będą to: postępujące starzenie się społeczeństwa, wyższe koszty pracy, odpływ wykwalifikowanych pracowników i szerokie wchodzenie na rynek pokolenia millenialsów i pokolenia Z. Wszystkie te czynniki razem zwiastują poważny „kryzys” dotychczasowych metod zarządzania biznesem. Na kryzys można popatrzeć dwojako: porównując go do silnego wiatru przewracającego drzewa w lesie – dla jednych będzie to być może katastrofa, ale pamiętajmy o tym, że każde przewrócone drzewo robi miejsce dla innego zajmującego tą przestrzeń. Przetrwają drzewa dobrze ukorzenione, które w pogoni ku słońcu nie zapomniały o podstawach. W nadchodzącym 2020 r. życzę Państwu powrotu do podstaw i zadbania o mocne fundamenty firm na kolejne lata. Jedno jest pewne: najważniejszym wyznacznikiem sukcesu będzie efektywność organizacji, a tej nie da się osiągnąć bez sprawnego i profesjonalnie zarządzanego zespołu pracowników.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁ: Gall Anonim

Wywiad opublikowany został w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 1/2020.