Rozmowa z Dieterem i Thorstenem Hilpert, właścicielami firmy Bega Gruppe.

Zanim przejdziemy do czasów współczesnych i działalności Bega Gruppe, chciałbym rozpocząć naszą rozmowę od bardziej odległych wspomnień. Z tego, co się orientuję, Pańska rodzina pochodzi z terenów Prus Wschodnich?

Reklama

Dieter Hilpert: Tak, mój ojciec urodził się w miejscowości Gumbinnen, po polsku Gąbin, która dzisiaj nazywa się Gusiew i jest częścią obwodu kaliningradzkiego. W marcu tego roku byłem w obwodzie kaliningradzkim i miałem okazję obejrzenia domu, a właściwie ruin domu moich dziadków. To było dla mnie bardzo emocjonalne przeżycie. Ale po raz pierwszy odwiedziłem Gusiew z moim ojcem, ponad 20 lat temu i gdy porównuję obie te wizyty, to najbardziej wstrząsający był fakt, że w ciągu tych 20 lat absolutnie nic tam się nie zmieniło. Obok ruiny domu dziadków – ruiny kościoła, po drugiej stronie – ruina starej mleczarni, niezmieniona – jak przed 20 laty. Moi dziadkowie zaginęli w 1945 r. podczas ucieczki na Zachód. Nigdy ich nie poznałem.

To rzeczywiście musi być smutne i przykre, gdy człowiek po latach przyjeżdża i widzi, jak to rodzinne gniazdo niszczeje…

Dieter Hilpert: Oczywiście tak, ale to przeżycie po raz pierwszy, w obecności mojego ojca było jeszcze bardziej intensywne. Mój ojciec ostatni raz był w domu w 1944 r. Później z powodu wojny i służby wojskowej do domu nie przyjeżdżał. Swoją przyszłą żonę poznał już w Niemczech Zachodnich i pod koniec 1945 r. ja się urodziłem.

A czy w Pańskiej rodzinie były jakieś tradycje biznesowe, handlowe lub rzemieślnicze?

Dieter Hilpert: Mój dziadek, którego jak wspomniałem, nigdy nie poznałem, był piekarzem. Także mój ojciec, zanim został powołany do wojska, otrzymał wykształcenie piekarskie. Po wojnie uzyskał dyplom mistrzowski, zbudował też własny interes, który składał się z trzech komponentów: piekarni, gospody i sklepu spożywczego. Właściwie to w tym biznesie wyrosłem, bo od pierwszych dni, gdy mogłem pracować – jeszcze jako dziecko – musiałem pracować. Ale w owym czasie nie miało to nic wspólnego z meblami.

Reklama

Skąd w takim razie meble i meblarstwo? Dziadek – piekarz, w jego ślady idzie syn, a wnuk nie kontynuuje rodzinnej tradycji, tylko zajmuje się handlem meblami. Jak to się stało, że zajął się Pan biznesem meblowym?

Dieter Hilpert: Studiowałem ekonomię i gdy skończyłem studia rozglądałem się za pracą. Dzięki bardzo dobrym wynikom mogłem przebierać w ofertach. Z około 50 propozycji, które otrzymałem wybrałem propozycję największego w owym czasie niemieckiego producenta mebli – Grupy Kreft. To było w 1971 r. i pierwszym moim zadaniem w tym przedsiębiorstwie było wprowadzenie systemu informatycznego, jako że moją specjalizacją ze studiów była informatyka i organizacja. Po ukończeniu tego projektu właściciel, pan Kreft, spytał mnie o wnioski. W Grupie Kreft było chore przedsiębiorstwo i pan Kreft był zdania, że dzięki wsparciu przez informatykę można będzie uzdrowić to przedsiębiorstwo. Oczywiście, to nie było żadne rozwiązanie, w tej fabryce były produkowane meble, których żaden człowiek nie potrzebował.

Dlaczego? Były za drogie? Brzydkie?

Dieter Hilpert: To były meble totalnie obok rynku – w Niemczech popularne wtedy były meble w stylu rustykalnym, dębowe, z orzecha. Tymczasem w tej chorej firmie Kreft podstawowym produktem były kompaktowe szafy wykończone folią, ponieważ w tamtym czasie Kreft miał własny zakład płyty wiórowej. Dlatego powstał wtedy pomysł, by to, co do tej pory doskonale sprzedawało się w dębie i orzechu, odtworzyć w płycie wiórowej. Ale to było pudło, nikt tego nie chciał.

Co w takim razie Pan zaproponował?

Dieter Hilpert: Mój pomysł polegał na tym, aby przeprowadzić proces naprawczy i rozpocząć import mebli. I tak oto w 1973 r. po raz pierwszy wszedłem w import mebli. Pan Kreft był przekonany co do mojej koncepcji, ale powiedział, że ówczesny prezes firmy jest zbyt zachowawczy. Stwierdził, że w dziale informatycznym mam bardzo dobrego zastępcę i zaproponował mi funkcję prezesa tej upadającej firmy. To już było duże wyzwanie – w wieku 26 lat zostałem prezesem dużej firmy. Do oferty wprowadziliśmy meble importowane – przede wszystkim poszukiwane na rynku meble rustykalne. Były one w takich cenach, w jakich w Niemczech nikt nie był w stanie wytworzyć.

A co się stało z maszynami, z halą produkcyjną?

Dieter Hilpert: Wszystkie linie produkcyjne i maszyny zostały sprzedane. Ta firma w przeciągu 2 lat została uzdrowiona. Potem jednak doszły do głosu problemy w całej Grupie Kreft, a było w niej wtedy 6 zakładów produkcyjnych. Chociaż rentowność tego biznesu importowego była całkiem spora, to jednak grupa miała problemy z płynnością finansową. To był powód, dla którego Kreft chciał zlikwidować ten biznes. Dlatego też opuściłem Grupę Kreft. W 1975 r., po rozstaniu z Kreftem, przejąłem inicjatywę i zadzwoniłem do Rolfa Demutha. Muszę Panu powiedzieć, że kilka razy, podczas podróży do Europy Wschodniej, spotykałem jego ludzi, ale oni tam czynili dopiero pierwsze kroki. Rozmowa z Rolfem Demuthem była krótka i owocna, przyznał, że też mu wpadłem w oko. Zaproponował mi, abym w całości przejął import mebli ze Wschodu.

I tak oto związał się Pan zawodowo na ponad 2 dekady z Grupą Schieder.

Dieter Hilpert: Z Grupą Schieder byłem związany 23 lata i myślę, że włożyłem znaczny wkład w jej rozwój. Pod koniec 1998 r. opuściłem Grupę Schieder. To było jeszcze w czasach, gdy nie było mowy o jakimkolwiek zagrożeniu egzystencji tej firmy, upadek Grupy Schieder to był przecież dopiero 2007 r. Oczywiście wcześniej wiele razy spieraliśmy się z Rolfem Demuthem o przyszłość interesu z importem.

A o co konkretnie toczył się spór?

Dieter Hilpert: Rolf Demuth zamierzał wykupić wszystkich wschodnich dostawców. W Polsce w dużej mierze tak właśnie zrobił, ale – o czym mu wiele razy mówiłem – to był błędny kierunek, ponieważ nie zawsze było to możliwe, np. dostawcy z Rosji nie mogliśmy wykupić. Z drugiej strony także dostawcy w Polsce – świadomi własnej pozycji – nie zawsze dawali się wykupić. Wykazałem Rolfowi Demuthowi na wielu przykładach, że „moi”, niezależni dostawcy są bardziej wydajni i efektywni niż dostawcy Schiedera. Ale ponieważ zdolności produkcyjne zakładów Schiedera nie były do końca wykorzystane, to byłem zmuszony zlecenia, którymi operowałem przekazywać do Grupy Schieder. I to mimo tego, że miałem lepszych dostawców. O tym oczywiście można rozmawiać raz, drugi, trzeci, ale kiedyś musi dojść do decyzji. Owszem, miałem w kilku firmach Schiedera udziały, ale to on był większościowym udziałowcem i ta współpraca w pewnym momencie straciła dla mnie sens. Wtedy się rozstaliśmy.

Jaki był sens – chodzi mi o politykę Rolfa Demutha – kupowania w Polsce zakładów, których lata świetności dawno minęły, a park maszynowy czy organizacja pracy pozostawiały wiele do życzenia? To nie dzień dzisiejszy, kiedy polskie fabryki dysponują najnowszymi maszynami i technologiami. Wtedy był to wielu przypadkach – mówiąc kolokwialnie – złom, a o wydajności czy jakości można było pomarzyć.

Dieter Hilpert: Cały ten meblarski interes wtedy bardzo dobrze się kręcił, zarówno w Niemczech, jak i całej Europie i przez wiele lat było bardzo dużo zleceń. Nie uwierzy mi Pan, ale pomimo tego wszystkiego, o czym Pan powiedział, wiele polskich firm było bardziej efektywnych i wydajnych niż niemieckie zakłady, a przecież Demuth miał też kilka zakładów produkcyjnych w Niemczech i można było je porównać z polskimi fabrykami. Myślę, że to też kwestia osobowości – Demuth zawsze chciał być największym. Doszło do tego, że kupował firmy nawet w Chinach. To była błędna strategia.

No dobrze, mamy rok 1998. Odchodzi Pan z Grupy Schieder. I co dalej?

Dieter Hilpert: Pierwszą firmę, Bega Consult, założyłem w 1999 r.

Od początku wiedział Pan, co chce robić i jak?

Dieter Hilpert: U Rolfa Demutha niewiarygodnie dużo się nauczyłem, także tego, co dotyczyło importu mebli, ponieważ Rolf był bardzo aktywny również w imporcie mebli. Ale widziałem też wszystkie błędy, które w biznesie importowym można zrobić. Miałem ambicję, by wystartować z tymi wszystkimi doświadczeniami, z kontaktami, którymi dysponowałem, zarówno jeśli chodzi o dostawców, jak i odbiorców. I naturalnie – unikać błędów.

O jakich błędach Pan mówi?

Dieter Hilpert: Największymi błędami, jakie może popełnić importer mebli, to związanie się ze zbyt dużą liczbą dostawców i zbyt wysokie stany magazynowe. W takiej sytuacji zawsze są problemy z płynnością finansową, bo są zbyt małe wpływy, by podejmować kolejne działania. Dla mnie na początku było to proste, zaczynałem z czterema pracownikami, ja byłem piąty, dlatego mieliśmy bardzo niewielkie koszty. I na początku wyszukiwałem tych dostawców, u których ten biznes był łatwy do zorganizowania. To samo po stronie odbiorców. Podstawowa koncepcja, której w zasadzie jesteśmy wierni do dzisiaj to: przy zachowaniu jak najniższych kosztów przekazać klientowi jak najbardziej atrakcyjną ofertę. Bardzo ważnym punktem jest rozwój modeli.

Następny krok to wyszukanie niewielu, ale dobrych dostawców. Wiadomo, że każde przedsiębiorstwo ma pewne koszty ogólne, ale w biznesie meblowym ważne jest minimalizowanie kosztów transportu. Na początku zadbałem o to, by w naszym asortymencie były meble demontowane, pakowane na palety. Genialnym pomysłem było przekonanie klienta, żeby kupił całą, kompletną paletę. Jeżeli na paletę wchodziło dajmy na to 6, 8 czy 12 sztuk mebli, to żądałem od klientów, aby kupili całą paletę lub jej wielokrotność.

I rzeczywiście wszyscy dawali się przekonać?

Dieter Hilpert: Początkowo trudno było przekonać odbiorców, ponieważ zaproponowałem im zupełnie inny model sprzedaży. Ale to najkorzystniejsza forma transportowania mebli, zwłaszcza, że już u dostawcy można było spakować paletę dla klienta i bezpośrednio jemu ją dostarczyć. Naturalnie ja nie wynalazłem palety jako środka transportu towarów, ale paleta jako jednostka sprzedażowa to już była moja zasługa. Do tej pory trzymamy się tej zasady. Drugi punkt, który tu jest ważny – jeżeli współpracujecie z dużymi dostawcami, to wtedy udaje się relatywnie duży asortyment wyprodukować w jednym miejscu. Jeżeli mamy dostawców o dużych zdolnościach produkcyjnych, którzy są w stanie wyprodukować ten asortyment w bardzo krótkim czasie, to udaje się to, co jest całą tajemnicą sukcesu. Dostawca na końcu produkcji pakuje towar na paletę, ciężarówka odbiera towar i przewozi do klienta. I – co jest zawsze ogromną bolączką importerów – pracuje się bez magazynów.

Przyznam szczerze, że trudno mi uwierzyć, aby od początku istnienia Bega Gruppe, a – jak Pan wspomniał – powstała ona 18 lat temu jako niewielkie, zatrudniające 5 osób przedsiębiorstwo, tak wyglądał jej model biznesowy.

Dieter Hilpert: No właśnie tak, wtedy było to nawet prostsze, bo nie było presji, by robić duże obroty. Mieliśmy małe biuro, zatrudnialiśmy 5 osób, kupowaliśmy 10-15 ciężarówek mebli w miesiącu, nie potrzebowaliśmy żadnego magazynu, marża była dość wysoka, tylko koszty transportu. Od pierwszego dnia istnienia firmy Bega zarabialiśmy pieniądze. No i naturalnie co roku zwiększaliśmy obroty.

A z kim – mam oczywiście na myśli polskie firmy – Bega Gruppe współpracowała na początku działalności?

Dieter Hilpert: Naszym pierwszym partnerem handlowym, i to partnerem, jakiego mógłbym sobie tylko życzyć, były Swarzędzkie Fabryki Mebli i prezes Julian Nuckowski. Duży partner, można było z nim wdrożyć tę koncepcję, o której mówiłem. Potem były też zakłady należące do Grupy Furnel: w Białymstoku, Hajnówce, Przemyślu i Elblągu, do których kontakty miałem jeszcze z okresu pracy w Grupie Schieder. W pierwszych latach istnienia firmy Bega miałem też bardzo częste kontakty z Maciejem Formanowiczem, bo to on przejął część zakładów firmy Furnel. Ściśle wtedy współpracowaliśmy z Forte i do tej pory mamy relacje pełne szacunku, jesteśmy zresztą najważniejszymi graczami jeśli chodzi o współpracę polsko-niemiecką w temacie mebli. Ale ta współpraca skończyła się, bo nie da się współpracować w sposób ciągły z konkurentem.

Z konkurentem? W jaki sposób Forte, firma produkująca meble, mogła być konkurentem dla Bega Gruppe, firmy, który tymi meblami handluje?

Dieter Hilpert: To całkiem proste – ponieważ obsługuje tych samych klientów. A w handlu meblami jest kilka zasad, które sprowadzają się do jednego: mój dostawca nie może być moim konkurentem.

To było trudne rozstanie?

Dieter Hilpert: Nie. Rozstaliśmy się z Forte w naprawdę przyjacielskiej atmosferze. Później zbudowaliśmy historię niesamowitego sukcesu z inną znaną polską firmą, a mianowicie z Wójcikiem, a raczej z należącą do Leszka Wójcika firmą Stolpłyt. Z Wójcikiem wolumen sprzedażowy rozbudowaliśmy praktycznie od zera do 25 mln euro. W 2007 r. doszedł nam inny wielki partner – Black Red White. To był szczęśliwy przypadek, zresztą w różnorakich aspektach. Był to największy producent w Polsce, który – jeśli chodzi o techniczne wyposażenie – miał możliwości dużej produkcji mebli. No i miał wolne moce produkcyjne. Ponieważ na niektórych rynkach ten biznes nie rozwijał się zbyt dobrze, to podpisaliśmy z nimi wieloletnią umowę o współpracy. Ta umowa zobowiązuje nas do znacznych obrotów – naturalnie słowa dotrzymujemy, a z kolei Black Red White zobowiązywała do zagwarantowania nam całkowitej wyłączności na naszych rynkach.

Jak rozumiem, wyłączność to dla Beaga Gruppe kluczowa sprawa?

Dieter Hilpert: W naszych relacjach całkowita wyłączność jest podstawą dalszego biznesu. Naturalnie, na początku działalności firmy Bega takiego wymagania nie mogliśmy postawić, byliśmy bowiem zbyt małym graczem na rynku mebli, ale obecnie nie mamy żadnych dostawców w Polsce oraz w innych krajach, których by klauzula o wyłączności nie obowiązywała. W tej zresztą kwestii doszło do zakończenia współpracy z Wójcikiem. Z nim także mieliśmy ustaloną wyłączność, ale kiedy przedłużaliśmy umowę, to Leszek Wójcik nie chciał nam już zagwarantować całkowitej wyłączności. Rozstaliśmy się w całkowitej przyjaźni, pamiętam nawet, że Leszek powiedział mi na pożegnanie: pozostajesz moim przyjacielem, zawsze możesz wrócić, i tak nie znajdziesz lepszego dostawcy niż ja, ale fakt jest faktem, że ten cały wolumen – 25 mln euro – musieliśmy na nowo rozdzielić.

Uprzedził Pan moje pytanie, bo chciałem spytać o to, jak Bega Gruppe poradziła sobie z utratą 25 mln euro obrotu…

Dieter Hilpert: Niczego nie utraciliśmy. Z pewnymi kłopotami, ale jednak udało nam się go wtedy zrealizować z ówczesnymi dostawcami. Szczęśliwym zbiegiem okoliczności było też to, że zaczęliśmy wtedy, w 2013 r., rozwijać biznes z firmą Szynaka-Meble. Leszek Wójcik nie chciał, byśmy z nimi współpracowali, dlatego wiedziałem, że jest to dla nas najlepsza alternatywa. Gdy w ciągu pół roku wolumen Wójcika dla firmy Bega spadł do zera, to odbudowaliśmy go z firmą Szynaka-Meble. I tak sukces, który był możliwy do kontynuowania z Wójcikiem kontynuowaliśmy z firmą Szynaka-Meble. Startowaliśmy od zera, nie mieliśmy wcześniej żadnych kontaktów, a w 2016 r. zrobiliśmy z nią ok. 50 mln euro.

Z kolei ubiegłoroczny wolumen obrotów z Black Red White to ok. 70 mln euro. W 2016 r. łącznie w Polsce dokonaliśmy zakupów mebli na ponad 215 mln euro, co po obecnym kursie (4,25) daje 913 mln zł. Ta wartość 215 mln euro jest na bazie ex-works – bez kosztów transportu i sprzedaży. Polscy dostawcy, którzy wystawiają zagraniczne faktury, wykazują koszty, które zawierają zarówno koszty transportu, jak i koszty sprzedaży. Dlatego są one także o przynajmniej 20% wyższe niż nasze obroty na bazie ex-works.

Ale to nie są obroty zrealizowane tylko z tymi dwoma dostawcami, czyli firmami Black Red White i Szynaka-Meble?

Dieter Hilpert: Nie. Oprócz Black Red White i firmy Szynaka-Meble mamy w Polsce jeszcze kilku innych dostawców, z których największymi są Okmed, FM Bravo, Krismar i Boma. W międzyczasie zaczęliśmy kupować w Polsce meble tapicerowane – ubiegłoroczny wolumen zakupowy to 40 mln euro. Dla nas była to bardzo trudna decyzja, ponieważ meble tapicerowane nie pasują do naszej koncepcji logistycznej – nie da się ich ułożyć na palecie. Dopracowaliśmy się jednak takiego systemu, w którym 100% mebli tapicerowanych pakowanych jest w Polsce, a następnie dostarczanych bezpośrednio do naszych odbiorców. W tym procesie nie ma magazynu, dzięki czemu nie są generowane dodatkowe koszty.

Gdy tworzył Pan Bega Gruppe, działał nadal – z powodzeniem – Schieder, a jego kłopoty zakończone upadłością to było coś, o czym nikt jeszcze wtedy nie myślał. Schieder był wtedy dla firmy Bega konkurencją…

Dieter Hilpert: Oczywiście, dla nas był najważniejszą konkurencją. Rolf Demuth po 2 latach zadzwonił do mnie i powiedział: w swoim życiu zarobiłeś wiele pieniędzy, a teraz zaczynasz z oferowaniem meblościanek; nie masz o tym zielonego pojęcia i stracisz te wszystkie zarobione pieniądze.

Tak, ale chciałem spytać Pana o coś innego. Otóż, gdy w 2007 r. ogłoszona została upadłość Grupy Schieder, dużego gracza na europejskim rynku meblowym…

Dieter Hilpert: Nie dużego. Największego.

Dobrze: największego gracza na europejskim rynku meblowym. A zatem, gdy w 2007 r. ogłoszona została upadłość Grupy Schieder, to na rynku mebli w Europie powstała ogromna luka, bo nie było komu dostarczać mebli. Jak w tej sytuacji odnalazła się Bega Gruppe?

Dieter Hilpert: Dla nas ta sytuacja była czynnikiem ogromnego wzrostu. W latach 2007-2008 nasze obroty się podwoiły.

Rozmawiamy już kilkadziesiąt minut, opowiedział mi Pan wiele ciekawych historii ze swego życia, ale także dotyczących najnowszej historii meblarstwa w Polsce, a jeszcze nie miał okazji wypowiedzieć się Pański syn, Thorsten. Mam z tego powodu trochę wyrzutów sumienia…

Thorsten Hilpert: Zupełnie niepotrzebnie, bo ja wprawdzie te historie słyszałem od ojca dziesiątki i setki razy, ale ciągle słucham ich z zapartym tchem, zwłaszcza, że wiele z tych rzeczy sam przeżyłem. Nie będę ukrywał, że w naszym rodzinnym domu mówiło się wiele o meblach. To nic dziwnego, jeżeli ma się takiego ambitnego ojca, a zarazem dominującego na rynku przedsiębiorcę. Chociaż ojciec bardzo często był poza domem, w podróżach służbowych, a ja i mama zostawaliśmy sami, to jednak dla niego zawsze na pierwszym miejscu była i jest rodzina. Gdy wracał, to opowiadał, jak idą interesy, mówił, jak wygląda firma, co się w niej dzieje. Pamiętam choćby długie, wieczorne rozmowy po jego odejściu z Grupy Schieder czy gdy zakładał pierwszą firmę – Bega Consult.

Gdy się dorasta w takiej atmosferze, to wybór życiowej drogi zawodowej wydaje się oczywisty…

Thorsten Hilpert: Niezupełnie. Muszę bowiem przyznać, że ojciec mnie nigdy na siłę nie ciągnął do firmy. W latach 1999-2002 byłem studentem Wyższej Szkoły Handlowej w Lemgo ze specjalizacją eksport-import, a po ukończeniu jej zacząłem pracę w Bega Consult. Od początku tata zabierał mnie do każdego klienta, bo – przyznam szczerze – zawsze fascynowała mnie sprzedaż, widziałem, jak niewielkie firmy przy nas wzrastały i gdy dostałem się na studia, ojciec powiedział: daj sobie spokój, zamiast siedzieć w sali i wysłuchiwać wykładów o wskaźnikach ekonomicznych, możesz się dużo więcej nauczyć w prawdziwej firmie. Początkowo moja praca w Bega Consult to były rozmaite drobne zajęcia. Uczestniczyłem np. przy wdrażaniu systemu informatycznego w firmie.

Można zatem powiedzieć, że historia zatoczyła koło. Wszak Pański ojciec, gdy rozpoczynał zawodową karierę jeszcze w firmie Kreft, też zaczął od wdrożenia systemu informatycznego…

Thorsten Hilpert: Dokładnie tak. Ojciec jest bardzo wymagający w stosunku do pracowników, nie czyni zresztą wyjątku dla członków rodziny, w 2002 r. powiedział mi: wdrażaj się. Pierwszą firmą, którą przejąłem, była HBZ Meble. Powiedzieliśmy sobie wtedy, że chcemy mieć bardzo prosty asortyment – tematem wiodącym były w owym czasie meblościanki. Tata mi uzmysłowił, że jak się zaczyna z małą firmą, to trzeba wszystko robić samemu. I chociaż wtedy mieliśmy w asortymencie zaledwie 5 meblościanek – to były meble, które nie zafunkcjonowałyby obecnie – to jednak wszystko było na mojej głowie: przyjmowanie zleceń i zamówień, obsługa zleceń reklamacyjnych, planowanie systemu informatycznego. Na szczęście asortyment był na tyle wąski, że dało się to ogarnąć. Firma rozwijała się skokowo, w owym czasie Schieder miał dominującą rolę na rynku…

Dieter Hilpert: Zwłaszcza jeżeli chodzi o meblościanki.

Thorsten Hilpert: …Nasi klienci i klienci Schiedera to byli ci sami klienci, szukali alternatywy dla oferty Schiedera, dlatego tak wielu z nich przyszło do nas. Powiedzieli nam, że nie chcą realizować sprzedaży przez ogromny tankowiec o nazwie Schieder, tylko wolą małą, ale szybką łódkę. Nigdy nie zapomnę, jak w 2004 r., na jednych z pierwszych targów, na których byłem, bardzo ważny klient powiedział mi: jesteście już 5 lat na rynku, najlepsza i ostatnia cena zawsze pochodzi z Lügde (siedziba Bega Gruppe – red.). To zresztą nasza najważniejsza cecha od 1999 r. aż po dziś dzień: mamy bardzo agresywne ceny.

Jestem w firmie już 15 lat, stopniowo przejmowałem coraz więcej zadań, przedsiębiorstwo wzrastało bardzo dynamicznie, pojawiły się nowe produkty, rozwijaliśmy już istniejące. Na początku ojciec okazał mi duże zaufanie przekazując zarządzanie jedną firmą, obecnie mam jednoosobową odpowiedzialność w 4 firmach: Bega Consult, First Look, HBZ Meble i Stolkom. Sam dobieram sobie współpracowników, odpowiadam za zakupy, sprzedaż, planowanie udziału w targach. Jesteśmy firmą rodzinną, droga od pracownika do prezesa jest krótka, gabinet mój i ojca są naprzeciwko siebie. Taka jest różnica między nami a wielkimi koncernami, jak choćby Schieder.

Dieter Hilpert: Jeśli wolno mi uzupełnić. Thorsten mówił o 4 firmach, za które jest w całości odpowiedzialny, natomiast łącznie w skład Bega Gruppe wchodzi 10 spółek, z których każda jest odpowiedzialna za swój asortyment. Nie ma zatem żadnej konkurencji pomiędzy spółkami z Bega Gruppe. To bardzo ważny argument, by utrzymać motywację. Ciężkim przeżyciem, które wyniosłem z Grupy Schieder był fakt, że tam nie było tego rozgraniczenia i tam relacje pomiędzy firmami siostrzanymi były trudniejsze i brutalniejsze niż między firmami zewnętrznymi.

Chciałbym wspomnieć jeszcze o jednej rzeczy, o której nie mówiliśmy: w 1999 r., pierwszym roku działalności firmy Bega zrobiliśmy nasze własne, niewielkie targi, raptem 250 m², ale z każdym rokiem ta powierzchnia rosła. Aktualnie dysponujemy 6,5 tys. m² powierzchni wystawienniczej i rozbudowujemy nasze centrum targowe, które otwieramy uroczyście 25 sierpnia (rozmowa miała miejsce 7 lipca, a więc kilka tygodni przed otwarciem rozbudowanego centrum targowego Bega Gruppe – red.), razem z naszymi dostawcami i przyjaciółmi. Zyskamy 3,5 tys. m², dzięki czemu nasza całkowita powierzchnia wystawiennicza wyniesie ponad 10 tys. m².

Dlaczego to dla Bega Gruppe takie ważne?

Dieter Hilpert: To centrum, obok czynników, o których mówiłem wcześniej, jest źródłem naszego sukcesu. W ciągu roku mamy trzy stałe terminy targowe: po raz pierwszy w końcu stycznia, bo nie wystawiamy się w Kolonii na targach IMM, potem w maju, gdy omawiamy letnie formy aktywności, ale także prezentujemy nowe modele, a następnie we wrześniu, równolegle do targów M.O.W. Co jest bardzo istotne – w okresie między targami nasza wystawa jest cały czas otwarta, jesteśmy odwiedzani przez naszych klientów regularnie. Rozwijamy nasze nowe modele nie tylko na te trzy terminy targowe, ale cały czas, praktycznie co tydzień mamy nowe meble i umieszczamy je na naszej ekspozycji. Klienci wiedzą, że niezależnie od tego, kiedy przyjadą, to zawsze znajdą jakieś nowe modele.

Thorsten mówiąc o polityce Bega Gruppe użył określenia agresywne ceny. Co to oznacza?

Dieter Hilpert: Może ja zacznę. Te przyrosty, o których wspominałem, a które notowaliśmy co roku, brały się nie stąd, że wymuszaliśmy na małych dostawcach nie wiadomo jakie ceny, ale poprzez zwiększenie samego asortymentu i jego wielkości. Dzięki nowemu asortymentowi rosły nam przychody. Jeżeli robimy coś nowego, to zawsze zajmujemy pozycję z najniższą ceną. Jak zaczynaliśmy oferować sypialnie, to u konkurentów najtańsza sypialnia kosztowała 199 euro. My weszliśmy z ceną 179 euro. Współkonkurent również dał 179 euro. Po tym zaoferowaliśmy 149 euro. Nikt nie był stanie podołać nam. Na tym nic nie zarabialiśmy, ale za to udowodniliśmy naszym klientom, że byliśmy najkorzystniejszym oferentem. To nazywa się bycie liderem cenowym, a dzisiaj sprzedajemy sypialnie również po 800 euro.

Thorsten Hilpert: Mogę to dookreślić następująco: jeżeli wchodzimy na rynek, to chcemy zwyciężać, w przeciwnym razie w ogóle nie stajemy w szranki. Ceny komód w naszym portfolio zaczynają się od 9 euro. Widzimy ceny podobnych mebli u konkurencji i proponujemy lepszą cenę. Nasi klienci zawsze od nas tego oczekiwali i nadal tego żądają. Nie możemy drogo sprzedawać. Agresywne ceny to nasz sposób postępowania z jednego tylko powodu: ponieważ chcemy sprzedać. Nic mi nie da, jeśli pojadę do klienta, zażądam wysokiej ceny, on złoży zamówienie, ale tego mebla nie sprzeda. Potrzebujemy mebli, które napędzą nam obrót. Tak samo agresywnie pod względem cenowym postępujemy nie tylko wobec naszych klientów, ale tę politykę realizujemy także wobec naszych partnerów po stronie producentów. Prowadziliśmy wiele rozmów, pytamy, dlaczego jakaś szafa ma aż tyle kosztować, ale w ostatecznym efekcie chcemy sprzedawać.

Dieter Hilpert: Nie chciałbym jednak, by powstało pewne błędne przeświadczenie. To prawda, że twardo negocjujemy z naszymi dostawcami, ale naszym podstawowym celem jest też zadowolenie naszych dostawców, nie tylko pod względem finansowym, ale także emocjonalnym. Pod względem organizacyjnym i logistycznym mamy ogromną przewagę nad konkurencją, która choćby utrzymując magazyny ma co najmniej o 15% wyższe koszty – pod warunkiem, że te magazyny są w Polsce, bo jeśli one są w Niemczech, to koszty są wyższe co najmniej o 20%. Mam pewną istotną tezą do Pańskiego wywiadu, jeżeli chodzi o biznes między Polską a Niemcami. Otóż w tym biznesie nie potrzeba żadnych importerów, wszyscy dobrzy polscy producenci zdolni do robienia interesów z niemieckimi czy też zachodnimi partnerami i – odwrotnie – wszyscy niemieccy czy też zachodni klienci szukają ze sobą kontaktu i znajdują ten kontakt na targach w Poznaniu, których ostatnia edycja była ogromnym sukcesem. Importerzy przeszkadzają przy tym, nie potrzeba ich.

Bega Gruppe nie jest importerem?

Dieter Hilpert: Nie. My jako Bega Gruppe nie jesteśmy importerami, lecz oddziałem sprzedażowym najważniejszych polskich producentów, zajmujemy się organizacją sprzedaży, przejmujemy od producentów część odpowiedzialności – np. obciążenie mocy produkcyjnych, rozwijamy modele oraz stawiamy do dyspozycji nasze centrum handlowe i działamy tak, jak oczekują od nas polscy producenci. Dlatego w dłuższym czasie te relacje z Black Red White czy z firmą Szynaka-Meble nie tylko utrzymaliśmy, ale i rozwinęliśmy.

Thorsten podał przykład komody za 9 euro. To ciekawy przykład. Wyobraźmy sobie taką sytuację: przyjeżdża Pan do klienta i mówi, że chce tę komodę za 9 euro, a on liczy, liczy i mówi, że jego koszty wynoszą 10 euro. Co dalej? Szuka Pan innego dostawcy?

Dieter Hilpert: Najpierw próbujemy obiektywnie stwierdzić, co jest w ogóle możliwe. Przykład z komodą za 9 euro, a właściwie za 9,99 euro, bo tyle dokładnie ona kosztowała, dotyczy okresu, gdy my ją już sprzedaliśmy. Proszę sobie wyobrazić, że w ogóle jej jeszcze nie kupiliśmy u dostawcy, a sprzedaliśmy jakieś 80 tys. sztuk. Rozmawialiśmy z dwoma czy trzema dostawcami. W pierwszej turze rozmów usłyszeliśmy: to niemożliwe. Jednak musieliśmy coś z tym robić, nie można było dopuścić do blamażu. Usiedliśmy do wspólnych rozmów z producentem płyty wiórowej, z racji na naszą wieloletnią współpracę dostaliśmy 2 tys. m³ płyty w specjalnej cenie, specjalną cenę dostaliśmy także na transport i ostatecznie komody zostały wyprodukowane i zrobiliśmy wynik na zero. To był sygnał, który dotarł do naszego klienta: Bega jest w stanie zrobić to, czego inni nie potrafią. Jeżeli nie potrafilibyśmy tego zrobić, to musielibyśmy do tej transakcji dopłacać.

Czy były takie sytuacja, jak np. jeździliście Panowie razem na negocjacje handlowe, że mieliście różne zdania – jeden z Panów chciał współpracować z tym dostawcą, a drugi mówił: nie?

Thorsten Hilpert: Naturalnie. Nie tylko wtedy tak było, teraz także tak jest. Oczywiście taki konstruktywny spór…

Dieter Hilpert: Nie tylko konstruktywny spór, czasami nawet kłócimy się ostro. I nie zawsze ja mam rację. (śmiech)

Thorsten Hilpert: Ostatnia kłótnia była przed dwoma dniami, gdy ojciec spytał mnie, dlaczego na „Szynaka Day” wybieram się w piątek, a nie w czwartek. Ale oczywiście spierać się też trzeba umieć.

Dieter Hilpert: Czasami klient oczekuje od nas specjalnych upustów, nie wiadomo dlaczego. Ja jestem wtedy bardziej zdecydowany, bardziej pryncypialny, a Thorsten jest skłonny do kompromisów. Były też spory po zakończeniu naszej współpracy z Wójcikiem. Po jakimś czasie pojawiły się propozycje, by powrócić i też pojawił się między nami spór, bo ja chciałem im coś zlecić, a mój syn mówił: nie. I ostro wtedy postawił sprawę: jeżeli tak się stanie, to ja wychodzę z firmy.

Thorsten Hilpert: Ale jak widać jestem ciągle w firmie, czyli nie kupowaliśmy od nich.

Czyli ojciec potrafi synowi ustąpić, nie zawsze musi postawić na swoim?

Dieter Hilpert: To się nazywa mądrością na starość, oczywiście, że ustępuję.

A kiedy w takim razie można spodziewać się sukcesji, czyli przejęcia całości zarządzania firmą Bega Gruppe przez Thorstena? Już Pan o tym myśli?

Dieter Hilpert: Naturalnie. Moje najważniejsze zadanie polega teraz na organizacji zmiany pokoleniowej. Oczywiście całej firmy nie opuszczę, ale na pewno w ciągu 2 lat wycofam się z operacyjnego zarządzania tym biznesem Będę wspierał syna i firmę, może poprzez radę nadzorczą, którą należy założyć , ale na co dzień nie będę już zarządzał Bega Gruppe.

Thorsten Hilpert: Chciałbym jeszcze coś dodać. Otóż od założenia firmy w 1999 r. aż po dzień dzisiejszy zawsze odnosiliśmy sukces. Ten sukces był dziełem jednej głowy, zawsze była jedna głowa, która o tym decydowała. Byłem już nieraz, przy różnych okazjach, pytany o zmianę pokoleniową w Bega Gruppe. I zawsze mam jedną odpowiedź: dla firmy najważniejsze jest, aby ta właśnie głowa była jak najdłużej sprawna i mogła decydować. Te doświadczenia, które w niej tkwią i ogromne wyczucie rynku decydują o sukcesie firmy Bega.

Jest bodaj takie niemieckie powiedzenie: ojciec buduje, syn rozwija, a wnuk niszczy. To prawda?

Dieter Hilpert: (śmiech) W naszym przypadku musiałoby być to chyba po linii szwagrowskiej, bo Thorsten ma dwie córki.

Thorsten Hilpert: Tę firmę zawsze prowadzili mężczyźni. Rzeczywiście mam dwie córeczki – w wieku 4 i 6 lat i bardzo ciekawi je to, co robi tata. Czasami przyjeżdżają do firmy i mają ogromną frajdę, że mogą zobaczyć tatę i dziadka. Będę próbował je w jakiś sposób zainteresować firmą, ale dokładnie w ten sam sposób, jak to zrobił ze mną mój ojciec, nie będę chciał ich wpychać na siłę.

Biorąc zatem pod uwagę, że córki mają 4 i 6 lat, ewentualna kolejna sukcesja to jeszcze bardzo odległa sprawa, a zatem – jeśli to wspomniane przez mnie przysłowie miałoby się sprawdzić – przed firmą Bega Gruppe jest jeszcze przynajmniej kilkanaście lat rozwoju.

Dieter Hilpert: Nie wszystko da się przewidzieć, dlatego zachowuję duży spokój. I – jak mówi inne niemieckie przysłowie – z każdego dnia wyciągam to, co jest najlepsze.

W każdym razie życząc firmie Bega Gruppe sukcesów i wspomnianego rozwoju – dziękuję Panom za interesującą rozmowę.

Dieter Hilpert: Ja także dziękuję, dla nas jest to duże wyróżnienie, znam bowiem rangę Pańskiej gazety. Regularnie oglądam Pana czasopismo, troszeczkę znam polski, ale nie na tyle, by czytać polskie gazety, dlatego też te najciekawsze, najważniejsze artykuły zlecam do tłumaczenia. Oczywiście najbardziej przemawia do mnie okładka, gdy widzę osoby, które dobrze znam i szanuję: rodzinę Wójcików, pana Formanowicza czy rodzinę Szynaków.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki.

Wywiad opublikowany został w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 9/2017