Wojciech Nowicki, trener i lider zespołu LMI w Wielkopolsce, zaangażowanego w programy rozwojowe dla kluczowych ludzi w organizacjach.

Czy i w jakim zakresie rozwój kadry zarządczej i kierowniczej przyczynia się do poprawy efektywności działania firmy?

Reklama

Właściwy rozwój kadry zarządczej i kierowniczej przyczynia się do poprawy efektywności działania w kilku obszarach. Po pierwsze firma wykorzystuje wszystkie szanse, bo projekty (działania) opłacalne dla firmy są rozpoczynane oraz doprowadzane do końca. Po drugie – konsekwencją każdej decyzji kierownika jest jakiś wydatek. Dobra decyzja przyczynia się do tego, że koszt jest racjonalny i przyczynia się do wzrostu zysku lub minimalizacji straty. Z kolei zła decyzja marnotrawi marżę i często powiększa stratę. I wreszcie po trzecie – rozwój kadry kierowniczej przyczynia się do wzrostu skuteczności w działaniu. A wzrost skuteczności np. w dostawach to niższe koszty, większe zadowolenie klientów, więcej zleceń, z kolei wzrost skuteczności w procesach produkcyjnych to niższe koszty wsadu materiałowego, niższe odpady, mniejsze nakłady pracy, zużycia maszyn i urządzeń. Generalnie rozwój pracowników przyczynia się do zwiększenia wartości dodanej, zmniejszenia lub nawet wyeliminowania zbędnego zatrudnienia w przedsiębiorstwie oraz do znacznie szybszej rotacji kapitału.

Na ile są to zjawiska, które można przeliczyć na przysłowiowe złotówki? W jaki sposób?

Jeśli rozwój ludzi oparto o stawiane im cele, to zawsze jest możliwe mierzenie rezultatów. Na przykład lepsze wykorzystanie czasu kierownika i przez kierownika skutkuje tym, że nie mnoży się stanowisk kierowniczych, zmniejsza się liczba nadgodzin w zespołach, we właściwym czasie następuje wykorzystanie urlopów. Z kolei liczba spraw, zadań, zleceń zrealizowanych często nawet wzrasta.

Najczęściej są to znaczące oszczędności lub też wzrosty zysku. Na przykład poprawa o 50% spływu należności dotychczas przychodzących z opóźnieniem to dla dużej firmy zwykle ok. 1 mln zł w kasie, a to oznacza 1 mln zł mniej kredytu. To z kolei oznacza np. mniejsze o 100 tys. zł odsetki oraz koszty ubezpieczenia należności i oczywiście o tyle wzrasta zysk w ciągu roku.

Reklama

Zwiększenie pracy zespołowej kierowników przyczynia się do istotnej poprawy płynności finansowej (rozsądne zakupy, dobre planowanie produkcji, krótki czas na magazynach wyrobu gotowego, możliwość dotrzymywania terminów i egzekwowania terminów płatności).

Jak w praktyce wyglądają programy rozwoju kompetencji zarządczych i przywódczych? Jak długo trwają, jakie są ich efekty?

Na starcie definiuje się rzeczywiste potrzeby zmian w firmie i cele całej organizacji mające do tych pożądanych zmian doprowadzić. Następnie w ramach celów organizacji następuje uszczegółowienie celów dla zespołów, a potem indywidualnych każdego z uczestników programu.

Mając już cele biznesowe na poziomie indywidualnym następuje analiza kompetencji przywódczych uczestnika i wyznacza się te obszary do zmian w zakresie kompetencji, które przysłużą się osiągnięciu indywidualnych celów biznesowych.

To wszystko jest spisywane, później następuje czas realizacji celów i rozwoju uczestnika w formie sesji grupowych (ok. 4 godziny) średnio co dwa lub trzy tygodnie oraz dodatkowo sesji indywidualnych (ok. 1 godzina) oraz sesji trójstronnych: trener-uczestnik-przełożony (jeśli jest).

Programy rozpisano na moduły: 6 (Dynamika Efektywnych Zespołów), 8 (Efektywność Własna, Efektywna Sprzedaż), 10 (Efektywne Przywództwo Motywujące) w zależności od typu programu.

Wszystkie kończą się prezentacją realizacji ustalonych celów oraz podsumowaniem rezultatów.

Efekty, oprócz wymiernych korzyści, netto to: lepsza komunikacja i wzajemne zrozumienie w grupie, większa koncentracja na celach i priorytetach firmy, większa świadomość źródeł własnej efektywności, wzrost motywacji do pracy i rozwoju, większy optymizm i wiara we własne siły i możliwości, a także większa duma z pracy w konkretnej firmie (organizacji).

Czy branża meblarska jest otwarta na programy rozwoju kompetencji zarządczych i przywódczych?

Przykładem otwarcia branży meblarskiej była np. konferencja o przywództwie podczas targów „Meble 2012” w Poznaniu. Ale już frekwencja mogła świadczyć raczej o niewielkiej otwartości poszczególnych firm z branży na programy rozwojowe.

Przykładem otwartości na takie programy są np. Schattdecor, Biurostyl. W niektórych dużych firmach meblowych, zwłaszcza z kapitałem zagranicznym, są przykłady rozwoju kompetencji zarządczych i przywódczych przy pomocy programów rozwojowych. Jednak w świetle całej branży raczej można mówić o pojedynczych przypadkach, a nie o trendzie.

Jakie argumenty na „nie” słyszą Państwo od firm z branży meblarskiej?

Decyzje na „tak” są wypadkową otwartości na zmiany, zrozumienia potrzeby zmian, chęci osiągnięcia ponadprzeciętnych rezultatów.

Argumenty na „nie”, jeśli w ogóle są, to odzwierciedlają główne problemy firmy, które doprowadziły ją do obecnego stanu: firma nie przeznacza już środków na rozwój, tym bardziej ludzi, wcale nie ceni ich tak, jak mówi; kierownictwo firmy nie będzie chciało się zaangażować w program, już dziś efekty firmy są rezultatem słabej motywacji przełożonych, a przez to słabego zaangażowania szeregowych pracowników. Kierownictwo firmy chciałoby zmieniać firmę, ale nie zaczynając od siebie.

Czy świadomość, że tego typu programy są niezbędne, by poprawić efektywność firm jest w branży meblarskiej duża czy też nie?

Ta świadomość zaczyna rosnąć, chociaż jesteśmy raczej na początku drogi. Rozczarowanie nieskutecznością wielu szkoleń, spadająca rentowność, przedłużający się kryzys, bardzo dobre rezultaty firm używających programów rozwoju kadr zarządczych i kierowniczej pomagają wzrostowi świadomości, że organizację można i trzeba zmieniać od środka w sposób planowy, a nie jak się „pali grunt pod nogami”.

Dziękuję za rozmowę.

ROZMAWIAŁ: Marek Hryniewicki.

Wywiad został opublikowany w miesięczniku BIZNES.meble.pl, nr 8-9/2012